बेहतर, सरल रणनीति

सारांश

क्या कभी सोचा है कि Apple, Amazon और अन्य बड़ी कंपनियों की रणनीतियां उन्हें इतनी सफल क्यों बनाती हैं? हमने Felix Oberholzer-Gee द्वारा लिखी गई पुस्तक बेहतर, सरल रणनीति को पढ़ा और उनके द्वारा खोजे गए शीर्ष अंतर्दृष्टियों को साझा करेंगे जो समझाती हैं कि शीर्ष कंपनियां कैसे सफल होती हैं।

आपको ग्राहक की भुगतान करने की इच्छा को बढ़ाने और कर्मचारी की बेचने की इच्छा को कम करने के लिए मूल्य छड़ी ढांचा सीखने का मौका मिलेगा, ग्राहक और कर्मचारी मूल्य प्रोत्साहनों में कैसे योगदान करते हैं, अपने प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ तुलना करने के लिए मूल्य मानचित्र कैसे बनाएं, और Amazon, Apple, Ford और Nike जैसी कंपनियां अपने व्यापार को बढ़ाने के लिए सही मूल्य ड्राइवरों को कैसे प्राथमिकता देती हैं।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टियां

1. अधिक भुगतान करने की इच्छा (WTP) सफलता की गारंटी नहीं है। जो मायने रखता है वह है ग्राहक की खुशी, WTP और मूल्य के बीच का अंतर। JetBlue की ग्राहक WTP American Airlines से बेहतर हो सकती है। लेकिन फिर भी, ग्राहकों को American Airlines पसंद आएगी अगर American की WTP और टिकट कीमत के बीच का अंतर JetBlue की WTP और टिकट कीमत के बीच के अंतर से अधिक हो। इसका कारण यह है कि उन्हें American की ब्रांड पसंद है।
2. खरीदने के निर्णय के परे ग्राहक यात्रा में WTP पर ध्यान केंद्रित करना आपको ग्राहक की खुशी को बढ़ाने के नए तरीके देता है। Sony ने एक महान उत्पाद और पहले चालक के लाभ के साथ ई-रीडर बाजार को डोमिनेट किया। लेकिन Amazon ने जीता क्योंकि उसने तत्काल पुस्तकें खरीदने के लिए मुफ्त 3G पहुंच प्रदान की, जिसे Sony मैच नहीं कर सकी।अमेज़न की सूझ-बूझ उसके ग्राहक यात्रा के अद्यतन पर ध्यान देने से आई थी।
3. अपने वर्तमान व्यापार मॉडल की तुलना में मूल्य सृजन को प्राथमिकता दें। जब लैरी पेज और सर्गेय ब्रिन ने अपने खोज एल्गोरिदम को केवल 1.6 मिलियन डॉलर के लिए खोज इंजन कंपनी एक्साइट को बेचने की कोशिश की, तो उनके सीईओ ने मना कर दिया क्योंकि एक बेहतर एल्गोरिदम होम पेज पर बिताए गए समय को कम करेगा और विज्ञापन से आय को कम करेगा। एक्साइट मर चुका है, और गूगल का अब मूल्यांकन 1 ट्रिलियन डॉलर से अधिक है।
4. अपने निकट-ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करें, जिनकी WTP आपकी कीमत से थोड़ी नीचे है। उपजाऊ ताओबाओ ने चार वर्षों में चीन में ईबे के 84% बाजार हिस्सेदारी को ले लिया क्योंकि उसने उन निकट-ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित किया जो ऑनलाइन खरीदारी करना चाहते थे लेकिन डर गए थे। ताओबाओ का अलीपे ने यह सुनिश्चित किया कि भुगतान केवल तभी किए जाते हैं जब विक्रेताओं ने शिप किया, ग्राहकों को विक्रेताओं के साथ मोल-भाव करने की अनुमति दी और एक ईंट-और-मोर्टार दिखावट तैयार की ताकि परिचय बनाया जा सके।
5. पूरक सेवाएं WTP को बढ़ाने और ग्राहक आनंद उत्पन्न करने का एक शक्तिशाली तरीका हैं, और विशेष रूप से शक्तिशाली हैं यदि वे केवल आपके विशिष्ट उत्पाद के लिए WTP को बढ़ाते हैं। FaceTime आईफोन के लिए WTP को बढ़ाता है लेकिन एंड्रॉयड उपकरणों के लिए नहीं। टेस्ला के सुपरचार्जर्स केवल टेस्ला कारों को चार्ज करते हैं - कम से कम प्रारंभ में। यदि आपका संगठन कुल श्रेणी वृद्धि से अधिक प्राप्त करता है, तो गैर-स्वामित्व वाले, उद्योग-स्तरीय पूरक आदर्श हैं।
6. अपने साझेदारों को एक दोस्त के बजाय एक द्वेषी दोस्त के रूप में देखें। साझेदार मूल्य सृजन करने के लिए सहयोग करते हैं लेकिन उस मूल्य को विभाजित करने के तरीके पर विवाद करते हैं।संदर्भ या सहयोगी सदैव अपने साथी से अधिक मूल्य प्राप्त करने की कोशिश करते हैं। इंटेल चाहता है कि विंडोज़ सस्ता हो, जबकि विंडोज़ इंटेल की हार्डवेयर लागत को कम करने का प्रयास करता है।
7. साथीयों के बीच समझौतों में कंपनियों और आपूर्तिकर्ताओं के बीच समझौतों से अधिक महत्वपूर्ण दांव पड़ते हैं। जैसे-जैसे सहयोगी की कीमतें गिरती हैं, आपका उत्पाद अधिक मूल्यवान हो जाता है। जब आप आपूर्तिकर्ता के साथ 10% की छूट पर समझौता करते हैं, तो आपका लाभ 10% होता है। हालांकि, यदि आप सहयोगी की कीमत को कम करने में सफल होते हैं, तो आपको न केवल छूट मिलती है, बल्कि आपके उत्पाद के WTP में अतिरिक्त वृद्धि भी होती है, जो मूल्य लचीलापन प्रदान करती है।
8. जब प्रतिस्पर्धा तेज होती है, तो उन कंपनियों को जो अपने सहयोगी बनाती हैं, प्रतिस्पर्धी क्षेत्रों में मूल्यों को घटा सकती हैं और बेहतर सुरक्षित क्षेत्रों में WTP को बढ़ाकर कुल मुनाफे की सुरक्षा कर सकती हैं। जब एप्पल को एंड्रॉयड फोनों से अधिक प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ा, तो इसने अपने मुनाफे को हार्डवेयर से सॉफ़्टवेयर में स्थानांतरित कर दिया। 2009 से 2018 के बीच, एप्पल के आईफोन के मार्जिन 62% से घटकर 38% हो गए, जबकि इसके ऐप्स से औसत मुनाफा लगभग चार गुना बढ़ गया।
9. फेसबुक जैसे नेटवर्क प्रभावों के विजेता-सब-ले-जाता-है परिणाम दुर्लभ होते हैं। नेटवर्क प्रभाव आमतौर पर भूगोल और संस्कृति द्वारा सीमित होते हैं। उबर के पास वैश्विक स्तर पर 3 मिलियन ड्राइवर हैं, लेकिन हर बार जब यह एक नई बाजार में प्रवेश करता है, तो इसे शून्य से शुरू करना पड़ता है। एक बार जब डीडी चीन में आगे निकल गई, तो बाजार झुक गया, और उबर के पास कोई मौका नहीं था। लेकिन उबर की चीन में हार ने इसके अन्य बाजारों में बाध्यता पर कम से कम प्रभाव डाला।
10. छोटी कंपनियों के लिए तीन रणनीतियाँ हैं जिनसे वे बड़े प्लेटफॉर्मों के नेटवर्क प्रभावों के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं। पहला, ऐसी सुविधाएं विकसित करें जो भुगतान करने की इच्छा को बढ़ावा देती हैं और जो स्केल से स्वतंत्र होती हैं। दूसरा, प्रमुख प्लेटफॉर्म या तो खरीदार-मुखरित होते हैं या विक्रेता-केंद्रित। अपने प्रतिस्पर्धी द्वारा उपेक्षित समूह के WTP पर ध्यान केंद्रित करके मायने रखने वाला विभेदन बनाएं। तीसरा, एक निचे समूह के ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करें और उनके बीच गहरे संबंध स्थापित करें।
11. कर्मचारियों की बिक्री करने की इच्छा (WTS) को कम करने के लिए, सादे वेतन वृद्धि के बजाय कर्मचारी संतुष्टि को बेहतर बनाने के तरीके चुनें। वेतन वृद्धि सीमाओं को कम करती है और केवल मौजूदा मूल्य का पुनर्वितरण करती है बिना नए मूल्य सृजन के। लेकिन कार्य स्थितियों को बेहतर बनाने के उपाय नए मूल्य सृजन करते हैं, और कंपनियाँ इस मूल्य का अनेक तरीकों से हिस्सा ले सकती हैं। कंपनियाँ बाजार के नीचे मुआवजा प्रदान कर सकती हैं, अधिक वफादारी और समर्पण का आनंद ले सकती हैं और बड़े आवेदनकर्ता पूल प्राप्त कर सकते हैं।
12. Gap ने अंशकालिक कर्मचारियों के लिए WTS को बेहतर बनाया क्योंकि यह एक उद्योग में स्थिर पारियों की पेशकश करता था जहां 80% अंशकालिक कर्मचारी बड़े अनुसूची परिवर्तन की रिपोर्ट करते हैं। Gap ने पारी के समय को मानकीकृत किया, कर्मचारियों को एक ही पारी के लिए अनुसूचित किया, मुख्य स्टाफ के लिए प्रति सप्ताह कम से कम 20 कार्य घंटे प्रदान किए और कर्मचारियों के लिए कार्य घंटों का व्यापार करने के लिए एक ऐप बनाया। उत्पादकता 6.8% बढ़ी, और वेतन वृद्धि के बिना नौकरी संतुष्टि बढ़ी।
13. आपके द्वारा WTS को कम करने के लिए चुने गए उपाय आपके संगठन को सही कर्मचारियों को आकर्षित करने के लिए शक्तिशाली तरीके हो सकते हैं। फ्लोरिडा में अस्पतालों का संचालन करने वाले एक संगठन BayCare, अपने प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए राष्ट्रीय स्तर पर मान्यता प्राप्त है। इन कार्यक्रमों ने BayCare को स्वतंत्र शिक्षा और प्रशिक्षण की महत्वाकांक्षा वाले स्वास्थ्य पेशेवरों के लिए विशेष रूप से आकर्षक बनाया। आपके द्वारा WTS को कम करने के लिए चुने गए उपायों को आपके द्वारा आवेदन करने की इच्छा रखने वाले प्रतिभा के प्रकार पर आधारित करें।
14. कंपनियां अपने मार्जिन को बेहतर बनाने के लिए आपूर्तिकर्ताओं को कम भुगतान करती हैं, जबकि आपूर्तिकर्ता अपने अधिशेष को बड़ाने का प्रयास करते हैं। ये शून्य-योगज खेल कोई मूल्य नहीं बनाते। अपने आपूर्तिकर्ताओं के लिए WTS को कम करने के तरीकों पर विचार करें और अधिक मूल्य बनाएं ताकि दोनों पक्ष बेहतर हो सकें। Nike ने अपने आपूर्तिकर्ताओं को लीन निर्माण को अपनाने की अनुमति दी, और परिणामस्वरूप उत्पादकता में हुई उन्नतियां ने Nike के WTS को कम किया और एक साथ आपूर्तिकर्ता की उत्पादकता को बढ़ाया।
15. स्थापित प्रबंधन तकनीकों से प्राप्त होने वाले उत्पादकता लाभ को अनदेखा न करें। पारंपरिक प्रबंधन बुद्धिमत्ता कहती है कि सर्वश्रेष्ठ प्रथाएं आसानी से प्रतिलिपि बनाई जा सकती हैं। हालांकि, अनुसंधान दिखाता है कि, उद्योगों और देशों में, कंपनियां लक्ष्य निर्धारण, प्रदर्शन ट्रैकिंग और अक्सर प्रतिक्रिया जैसे महत्वपूर्ण उपकरणों को अपनाने में विफल रहती हैं। अच्छी प्रबंधन प्रथाएं प्राप्त करना कठिन होता है, धीरे-धीरे फैलता है और दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धी लाभ के आधार के रूप में काम कर सकती हैं।
16. संगठनात्मक सीखने से मजबूत उत्पादकता लाभ हो सकते हैं।भारतीय अस्पताल समूह नारायणा हेल्थ संगठनात्मक अधिगम का उपयोग करके अत्यधिक कम कीमतों पर जटिल सर्जरी प्रदान करता है। नारायणा हेल्थ के एक सर्जन हर साल 200 खुले हृदय सर्जरी करते हैं, जो क्लीवलैंड क्लिनिक के एक डॉक्टर के मुकाबले दोगुना है। उच्च मात्राएं उत्पादकता (और कम WTS) को बढ़ाती हैं, लागत को कम करती हैं और गुणवत्ता को बेहतर बनाती हैं, जो WTP को बढ़ाती है। नारायणा हेल्थ की सफलता दरें पश्चिमी देशों के सबसे अच्छे अस्पतालों के बराबर है।
17. हालांकि, संगठनात्मक अधिगम पर अत्यधिक बल देने से नवाचार को दबाया जा सकता है। जब एक संगठन कई बार प्रक्रिया चलाता है ताकि प्रक्रिया में सुधार हो सके, तो उत्पाद और प्रक्रिया क closelyठी करीबी तरीके से जुड़ जाते हैं। महत्वपूर्ण उत्पाद परिवर्तनों के लिए व्यापक प्रक्रिया का पुनर्निर्माण आवश्यक होता है, जिससे नवाचार कठिन हो जाता है। फोर्ड की मॉडल टी के लिए प्रक्रिया सुधारों के प्रति अविचल समर्पण ने नए मॉडल पेश करने की लागत को बढ़ा दिया।
18. WTP पर ध्यान केंद्रित करने का मतलब यह नहीं है कि आप हर संभव सुविधा बनाते हैं। उत्कृष्टता हमेशा ऐसे संसाधनों की आवश्यकता होती है जो संक्षिप्त आपूर्ति में होते हैं: समय, पूंजी और प्रबंधनीय ध्यान। कुछ महत्वपूर्ण सुविधाओं में श्रेष्ठ होने के लिए, कंपनियों को अन्यों को कम महत्व देने में सहज होना चाहिए। स्लैक इसलिए सफल हुआ क्योंकि इसने केवल तीन महत्वपूर्ण सुविधाओं - खोज, उपकरणों के बीच समन्वय और फ़ाइल साझाकरण पर ध्यान केंद्रित किया और अन्यों को नजरअंदाज किया।
19. मूल्य मानचित्र आपको रणनीतिक विचारों को विशिष्ट गतिविधियों और पहलों में बदलने में मदद करते हैं। मूल्य ड्राइवर्स की सूची बनाएं, आपके ग्राहकों के लिए सबसे महत्वपूर्ण मानदंड और उन्हें सबसे अधिक से कम महत्वपूर्ण तक रैंक करें।प्रत्येक मूल्य चालक के लिए, अपनी कंपनी की सामर्थ्य को 1 से 10 के पैमाने पर रैंक करें। एक उच्च-रैंक वाले मूल्य चालक के बगल में खराब स्कोर एक स्पष्ट अवसर है प्रगति के लिए। आप मूल्य मानचित्रों का उपयोग भी कर सकते हैं प्रतिभा प्रबंधन के लिए।
20. WTP को बढ़ाना और WTS को एक साथ कम करना संभव है। इस दोहरी लाभ को बनाने के लिए, WTP और WTS मूल्य चालकों के बीच प्राकृतिक संबंधों पर ध्यान केंद्रित करें। Apple को मॉल्स से तीव्र छूट मिलती है (निम्न WTS) क्योंकि कंपनी मॉल के लिए 15% अधिक पैरों की यातायात लाती है (उच्च WTP)। Zara का तेज़ फैशन मॉडल इन्वेंटरी को कम करता है (निम्न WTS) और ग्राहकों को कपड़ों के नवीनतम रुझान प्रदान करता है (उच्च WTP)।

सारांश

पिछले कुछ दशकों में, रणनीति बढ़ती जा रही है संवेदनशील। हालांकि, केवल कुछ ही कंपनियां रणनीति को स्थायी वित्तीय सफलता में बदलने में सक्षम होती हैं। अक्सर, रणनीतिक योजना एक वार्षिक अनुष्ठान बन जाती है। मूल्य-आधारित रणनीति दृष्टिकोण जटिलता को काटता है और स्पष्ट करता है कि कहां ध्यान केंद्रित करना है और कैसे प्रतिस्पर्धी लाभ को गहरा करना है।

मूल्य छड़ी

एक मूल्य छड़ी चार घटकों के साथ मूल्य-आधारित रणनीति दृष्टिकोण को दृश्य रूप से प्रतिष्ठित करती है: भुगतान करने की इच्छा (WTP), बेचने की इच्छा (WTS), मूल्य और लागत।

मूल्य छड़ी मूल्य सृजन और मूल्य पकड़ने को समझने के लिए एक सरल और शक्तिशाली उपकरण है।छड़ी ऊपरी भाग में ग्राहक की अधिकतम भुगतान करने की इच्छा को प्रदान करती है, उसके बाद उत्पाद की कीमत, लागत और अंत में, कर्मचारी की बेचने की इच्छा।

भुगतान करने की इच्छा

WTP ग्राहक के द्वारा आपके उत्पाद या सेवा के लिए अधिकतम भुगतान का प्रतिनिधित्व करता है। यदि कंपनियाँ अपने उत्पाद को बेहतर बनाती हैं, तो WTP बढ़ जाएगा।

बेचने की इच्छा

WTS कर्मचारी और आपूर्तिकर्ता की धारणाओं पर आधारित होता है। कर्मचारियों के लिए, WTS एक नौकरी प्रस्ताव स्वीकार करने के लिए उन्हें आवश्यक न्यूनतम मुआवजा है। यदि कंपनियाँ काम को अधिक आकर्षक बनाती हैं, तो WTS कम हो जाता है। यदि कोई नौकरी खतरनाक या अत्यधिक मांग वाली होती है, तो WTS बढ़ जाता है।

आपूर्तिकर्ताओं के लिए, WTS वह न्यूनतम मूल्य है जिसमें वे उत्पादों और सेवाओं की पेशकश करेंगे। यदि कंपनियाँ आपूर्तिकर्ताओं के लिए उत्पादों का उत्पादन और शिपमेंट करना आसान बनाती हैं, तो WTS कम हो जाएगा। WTP और WTS को चलने के अंक के रूप में सोचें।

WTP और WTS के बीच का अंतर ""Value"" ग्राहक के लिए होता है। मुआवजा और WTS के बीच का अंतर ""कर्मचारी संतुष्टि"" होती है। अंत में, मूल्यों और लागत के बीच का अंतर वह मूल्य होता है जो कंपनी द्वारा पकड़ा जाता है। विशिष्ट उत्पादों और विशिष्ट ग्राहक और कर्मचारी समूहों के लिए मूल्य छड़ियाँ खींचें।

मूल्य सृजन और पकड़

एक कंपनी द्वारा सृजित कुल मूल्य उसके WTP और WTS के बीच का अंतर होता है।उत्कृष्ट प्रदर्शन की ओर ले जाने वाली रणनीतियां तीन लीवरों का उपयोग करके विभिन्न मूल्य उत्पन्न करती हैं:

• ग्राहकों की खुशी बढ़ाने के लिए भुगतान करने की इच्छा बढ़ाएं।
• कर्मचारियों की बेचने की इच्छा को कम करने के लिए कार्य स्थितियों में सुधार करें।
• संगठनात्मक कार्यक्षमता में ऐसे सुधार करें जो अनुकरण करना कठिन हो।

अतिरिक्त मूल्य उत्पन्न करने के लिए केवल दो तरीके होते हैं: WTP बढ़ाएं या WTS कम करें। हर महत्वपूर्ण पहल या तो ग्राहक अनुभव को बेहतर बनाना चाहिए (WTP बढ़ाना) या विक्रेताओं या कर्मचारियों के लिए आपके साथ काम करना अधिक आकर्षक बनाना चाहिए (WTS कम करना)।

रणनीतिकार अंतरों में सोचते हैं।

एक कंपनी की उत्पन्न मूल्य को पकड़ने की क्षमता उसकी विभिन्न मूल्य उत्पन्न करने की क्षमता पर निर्भर करती है। आपकी कंपनी और आपके प्रतिस्पर्धियों के बीच समानता जितनी अधिक होगी, ग्राहकों का ध्यान कीमत पर अधिक होगा, जो कंपनी के मार्जिन पर दबाव डालेगा।

कई यात्री केवल टिकट की कीमतों के आधार पर बजट एयरलाइन का चयन करते हैं। मूल्य प्रतिस्पर्धा मार्जिन पर दबाव डालती है और कंपनी की मूल्य पकड़ने की क्षमता को कम करती है।

स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ वाली कंपनियां WTP को बढ़ाती हैं या WTS को ऐसे तरीकों से कम करती हैं जिन्हें प्रतिस्पर्धियों को अनुकरण करना कठिन होता है। एप्पल अपने प्रतिस्पर्धियों से पूरी तरह अलग अद्वितीय उत्पादों के साथ WTP को काफी बढ़ाता है।

ग्राहक आनंद उत्पन्न करें

WTP उत्पाद, उसके संबंध, वे दर्जा प्रदान करते हैं, वे आनंद लाते हैं और सामाजिक विचार वे कारण बनते हैं, इससे प्रभावित होता है। जबकि एक उत्पाद-केंद्रित प्रबंधक खरीदने के निर्णयों और ग्राहक को प्रभावित करने के तरीकों पर ध्यान केंद्रित करता है, WTP ग्राहक यात्रा के दौरान ग्राहक आनंद बढ़ाने का प्रयास करता है। WTP पर केंद्रित कंपनी की पूरी टीम को समय-समय पर याद दिलाने के लिए प्रथाओं का विकास करें।

उपभोक्ता यात्रा के दौरान WTP में सुधार करें

Amazon ने Sony's Librie द्वारा शासित अरबों डॉलर के e-reader बाजार में प्रवेश किया। Sony के पास एक शानदार उत्पाद, पहले चालक का लाभ, प्रमुख बाजार हिस्सेदारी और एक बड़ा विपणन बजट था। इन लाभों के बावजूद, Amazon ने केवल पांच वर्षों में 62% बाजार हिस्सेदारी जीत ली। Amazon ने इसलिए जीता क्योंकि इसने मुफ्त 3G इंटरनेट पहुंच प्रदान की, जिसने उपयोगकर्ताओं को तत्काल e-books डाउनलोड करने की सुविधा दी, जबकि Sony उपयोगकर्ताओं को कंप्यूटर पर निर्भर करना पड़ा। उत्पाद-केंद्रित Sony ने केवल एक शानदार पढ़ने के अनुभव पर ध्यान केंद्रित किया जिसे इसे पता था कि ग्राहक के खरीदने के निर्णय को प्रभावित करेगा। Amazon, विपरीत, WTP पर ध्यान केंद्रित करता था और ग्राहक यात्रा के दौरान सुविधा में सुधार किया।

निकट ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करें

कंपनियां अपने ग्राहकों से परिचित होती हैं और प्रतिस्पर्धी कंपनियों के उपभोक्ताओं के बारे में जानती हैं। लेकिन अक्सर, वे संभावित ग्राहकों को नजरअंदाज करते हैं जो वर्तमान में बाजार में सक्रिय नहीं हैं लेकिन रुचि हो सकती है।निकट-ग्राहक वह खंड हैं जिनका WTP खरीद के लिए आवश्यक स्तर से थोड़ा नीचे है। इस समूह के मूल्य चालकों को समझना महत्वपूर्ण व्यावसायिक अवसरों को खोल सकता है। खुद से पूछें कि निकट ग्राहक आपके उत्पाद को क्यों नहीं खरीदते हैं और आप अपने उत्पाद को कैसे संशोधित कर सकते हैं ताकि उनका WTP बढ़े और वे खरीदार बन जाएं।

Taobao ने eBay को हराया

जैक मा द्वारा शुरू की गई एक छोटी चीनी स्टार्टअप Taobao ने, जिसने निकट-ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित किया जो ऑनलाइन खरीदारी करना चाहते थे लेकिन खरीद करने में सतर्क थे, एक प्रमुख eBay को चुनौती दी, जिसका 85% बाजार हिस्सेदारी थी। Taobao ने एक एस्क्रो सेवा, Alipay, प्रदान की, जिसने सुनिश्चित किया कि ग्राहकों को केवल तब भुगतान करना होगा जब विक्रेताओं ने उत्पाद भेजा। दूसरी महत्वपूर्ण सुविधा थी WangWang, एक तत्काल संदेश सेवा जिसने खरीदारों को विक्रेताओं के साथ सौदा करने की अनुमति दी। अंत में, Taobao की वेबसाइट एक ईंट-और-मोर्टार स्टोर के समान दिखाई देती थी ताकि परिचय स्थापित कर सके। Taobao के निकट-ग्राहकों की संख्या eBay के ग्राहकों की तुलना में कहीं अधिक तेजी से बढ़ी। चार साल के भीतर Taobao की बाजार हिस्सेदारी 84% हो गई।

पूरकों के साथ जीतें

पूरकों के बिना, कई उत्पादों का WTP शून्य होता। स्मार्टफोनों के बिना किसी ऐप के बारे में सोचें। पूरक विशेष रूप से शक्तिशाली हो सकते हैं यदि वे आपके WTP को बढ़ाते हैं और आपके प्रतिस्पर्धियों के नहीं। Tesla Superchargers ने शुरुआती रूप से केवल Tesla कारों के लिए शक्ति प्रदान की।

विशेषाधिकार एक जटिल चुनाव है। खुद से पूछें कि आपको सबसे अधिक लाभ होगा अगर आप अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाते हैं या कुल श्रेणी को बढ़ाते हैं।बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए, पूरकों को विशेष रखें। श्रेणी वृद्धि से लाभ उठाने के लिए, गैर-स्वामित्व वाले उद्योग मानक पूरकों के लिए जाएं। पूरकों की खोज करने के लिए, खुद से पूछें कि ग्राहक आपके व्यापार से संवाद करने से पहले क्या करते हैं और आप वहां घर्षण को कैसे कम कर सकते हैं।

सहयोग और संघर्ष

जब भी किसी पूरक की कीमत घटती है, तो अन्य उत्पाद के लिए WTP बढ़ जाता है। क्योंकि ऐप्स सस्ते होते हैं, ग्राहकों को स्मार्टफोन पर अधिक खर्च करने में खुशी होती है। जबकि साझेदार संगठनात्मक मूल्य बनाते हैं, वे अक्सर उस मूल्य को बांटने के तरीके पर प्रतिस्पर्धा करते हैं। Spotify नए गीतकारों को प्रमोट करने के लिए कठिनाई से काम करता है लेकिन साथ ही उनके रॉयल्टी को कम करने के लिए कठोरता से दबाव देता है। सरल आपूर्तिकर्ता वार्ता से अधिक बातें होती हैं। जब आप किसी पूरक की कीमत कम करते हैं, तो आपको सिर्फ छूट मिलती है, बल्कि आप उत्पाद के WTP में वृद्धि भी देखते हैं।

लाभ पूल बनाएं

वह कंपनियां जो अपनी स्वयं की पूरक सेवाएं बनाती हैं, वे एक उत्पाद से दूसरे उत्पाद पर मुनाफा स्थानांतरित कर सकती हैं। Gillette अपने ""मुख्य उत्पाद,"" रेजर, को पूरक उत्पाद ब्लेड्स पर बड़े मार्जिन के बदले में देती है। Microsoft कंसोल से बहुत कम पैसा कमाता है। जब प्रतिस्पर्धा तेज होती है, तो वे उत्पाद की कीमतों को घटा सकते हैं और पूरकों के WTP को बढ़ाकर कुल मार्जिन की सुरक्षा कर सकते हैं।

Apple ने संगीत और ऐप्स की कीमत कम रखी ताकि iPods, iPads और iPhones की बिक्री पर असाधारण मार्जिन उत्पन्न कर सके।समय के साथ, एंड्रॉयड फोनों की कठोर प्रतिस्पर्धा के कारण, एप्पल के आईफोन पर ग्रॉस मार्जिन 2009 से 2018 के बीच अनुमानित 62% से 38% तक गिर गया। हालांकि, एप्पल ने उसी अवधि में औसत ऐप से अपना ग्रॉस लाभ चार गुना बढ़ाया। एक नाटकीय रणनीतिक कदम के रूप में, एप्पल ने अपना लाभ पूल हार्डवेयर से सॉफ्टवेयर की ओर बदल दिया।

नेटवर्क प्रभाव और टिपिंग बिंदु

मजबूत नेटवर्क प्रभावों वाले बाजारों में, उत्पाद के अधिग्रहण के साथ ग्राहक WTP बढ़ता है। नेटवर्क प्रभाव टिपिंग बिंदुओं की ओर ले जा सकते हैं, जो कम समय में कम अधिग्रहण से सार्वभौमिक स्वीकारण की ओर ले जाते हैं। 2010 में, मोबाइल भुगतान चीन में शुरू नहीं हुए थे। एक दशक के भीतर, चीनी जनसंख्या के तीन चौथाई हिस्सा मोबाइल भुगतान को नकदी की तुलना में पसंद करता है, और कई खुदरा विक्रेताओं ने नकदी पूरी तरह से रोक दी है।

नेटवर्क प्रभावों के प्रकार

नेटवर्क प्रभावों के तीन प्रकार होते हैं:

1. प्रत्यक्ष नेटवर्क प्रभाव — WTP हर अतिरिक्त ग्राहक के साथ बढ़ता है जो उत्पाद का उपयोग करता है। मोबाइल फोनों या फैक्स मशीनों का विचार करें।
2. अप्रत्यक्ष नेटवर्क प्रभाव — कंपनियां पूरकों के माध्यम से ग्राहक WTP को बढ़ाती हैं। जैसे-जैसे अधिक ग्राहक स्मार्टफोन खरीदते हैं, डेवलपर्स अधिक ऐप्स बनाएंगे। अप्रत्यक्ष नेटवर्क प्रभाव मुर्गी-अंडा की परिस्थितियां बनाते हैं। अधिक लोगों को इलेक्ट्रिक कारें खरीदने के लिए अधिक चार्जिंग स्टेशनों की आवश्यकता होती है। लेकिन चार्जिंग स्टेशनों को साधारित करने के लिए अधिक कारें की आवश्यकता होती है।इसे तोड़ने के लिए, कंपनियों को चार्जिंग स्टेशन जैसे पूरकों में निवेश करना होगा ताकि नेटवर्क प्रभावों को बढ़ावा मिल सके।
3. प्लेटफॉर्म नेटवर्क प्रभाव — एक समूह के लिए WTP बढ़ता है जैसे-जैसे दूसरा समूह अधिक प्रमुख होता है। अमेज़न पर, विक्रेताओं की संख्या बढ़ने के साथ ही ग्राहकों के लिए WTP बढ़ता है और उलटा भी।

नेटवर्क प्रभाव दृढ़ लाभ प्रदान कर सकते हैं, और बाजार अक्सर कुछ ही कंपनियों के पक्ष में झुक जाते हैं। हालांकि, कई नेटवर्क प्रभाव भूगोल से बंधे होते हैं। उबर के पास वैश्विक स्तर पर 3 मिलियन ड्राइवर हैं लेकिन फिर भी हर नए बाजार में प्रतिस्पर्धा करनी पड़ती है। क्षेत्रीय नेटवर्क प्रभाव पहले चालक के लाभों को शक्तिशाली बनाते हैं। एक बार जब डीडी चीन में बढ़ गई, तो उबर के पास कोई मौका नहीं था हालांकि यह एक वैश्विक दैत्य थी। [/item] [text] छोटी कंपनियां कैसे प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं

छोटी कंपनियां तीन तरीकों से प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं:

1. ग्राहकों की खुशी बनाए रखें जो पैमाने पर निर्भर नहीं करती है।
2. एक ऐसे समूह के WTP पर ध्यान केंद्रित करके महत्वपूर्ण भिन्नता बनाएं जिसे प्रमुख प्लेटफॉर्म द्वारा नजरअंदाज किया गया है।
3. एक छोटे निचे के ग्राहकों की सेवा करें।

कर्मचारियों के लिए मूल्य

कर्मचारी संतुष्टि उनके मुआवजे और उनकी बिक्री करने की इच्छा के बीच का अंतर होती है। कंपनियां मुआवजे को बढ़ाकर या WTS को कम करके काम को अधिक आकर्षक बनाने के लिए संतुष्टि को बेहतर बना सकती हैं। हालांकि, दोनों दृष्टिकोणों में महत्वपूर्ण अंतर होते हैं।

वेतन वृद्धि से मार्जिन्स कम हो जाते हैं और केवल मूल्य का पुनर्वितरण होता है। लेकिन अधिक आकर्षक कार्य स्थितियाँ अधिक मूल्य उत्पन्न करती हैं क्योंकि वे WTS, न्यूनतम मुवाज्जा को कम करते हैं जिसके लिए कर्मचारी काम करेगा। कंपनी इस मूल्य का एक हिस्सा कर्मचारियों के साथ साझा कर सकती है और बाकी का हिस्सा मार्जिन्स बढ़ाने के लिए उपयोग कर सकती है।

काम को अधिक आकर्षक बनाना प्रक्रिया अनुकूलन से अधिक होता है और इसमें खाद्य विकल्पों से लेकर प्रतिक्रिया की ध्वनि तक सब कुछ शामिल होता है। वह कंपनियां जो WTS को कम करती हैं, वे बाजार भर में कम मुवाज्जा, अधिक निष्ठा और समर्पण और एक बढ़ते हुए आवेदकों के पूल के माध्यम से उत्पन्न मूल्य का एक हिस्सा पकड़ सकती हैं। प्रतिभा बाजार में प्रतिस्पर्धी होने के लिए, कंपनियों को अवश्य नहीं होता कि वे बाजार मुवाज्जा स्तरों के अनुरूप हों। उन्हें कर्मचारियों के लिए उतना ही मूल्य उत्पन्न करना होता है, जो मुवाज्जा और WTS के बीच का अंतर होता है जैसा कि उनके प्रतिस्पर्धियों ने किया है। अगर WTS में गिरावट वेतन कटौती से अधिक महत्वपूर्ण होती है, तो कंपनी और कर्मचारी दोनों बेहतर होते हैं।

आपूर्ति श्रृंखलाएं

कंपनियां मार्जिन्स बढ़ाना चाहती हैं और आपूर्तिकर्ताओं को कम भुगतान करना चाहती हैं, और आपूर्तिकर्ता अपना अधिकांश बढ़ाना चाहते हैं। ये समझौता प्रयास शून्य-योग समझौते हैं जो कोई मूल्य नहीं उत्पन्न करते हैं। सभी लाभ दूसरे पक्ष की हानि पर होता है।

हालांकि, यदि आप आपूर्तिकर्ताओं के WTS को कम करने में सफल होते हैं, तो अधिक मूल्य उत्पन्न होता है, और आपकी कंपनी और आपूर्तिकर्ता दोनों बेहतर हो सकते हैं। कंपनी और आपूर्तिकर्ता के बीच संबंध WTS का निर्धारण करते हैं।यदि एक आपूर्तिकर्ता किसी कंपनी के साथ काम करके प्रतिष्ठा प्राप्त करता है, तो WTS कम होता है। WTS को कम करने और अधिक मूल्य उत्पन्न करने के लिए, अपने आपूर्तिकर्ताओं को अधिक उत्पादक बनाना एक प्रभावी तरीका है। Nike ने अपने आपूर्तिकर्ताओं को लीन निर्माण को अपनाने के लिए सक्षम किया, और परिणामस्वरूप उत्पादकता में वृद्धि WTS को कम करने और मार्जिन को एक साथ बढ़ाने में सहायक हुई।

दुनिया की सबसे सस्ती कार

कभी-कभी WTS में परिवर्तन कंपनी के आपूर्तिकर्ताओं के प्रति दृष्टिकोण में परिवर्तन से होते हैं। कई खरीदार अपने आपूर्तिकर्ताओं की मांग में अत्यधिक निर्देशक होते हैं। लेकिन अधिक-विनिर्देशन आपूर्तिकर्ताओं को नवीन प्रक्रियाओं को अपनाने और नवाचारी उत्पादों और सेवाओं का परिचय देने का अवसर छीन लेता है। जब Tata Motors ने दुनिया की सबसे सस्ती कार का डिजाइन करने का निर्णय लिया, तो उन्होंने Bosch Automotive से इंजन का डिजाइन करने का अनुरोध किया। हालांकि, उन्होंने कोई नियम पुस्तिका या विनिर्देश नहीं दिए। उन्होंने केवल डिजाइन सीमाओं और लागत लक्ष्यों का उल्लेख किया और Bosch को उन्हें प्राप्त करने के लिए नवाचारी तरीके खोजने की अनुमति दी। Bosch के तकनीकी बदलाव अनेक Tata इंजनों में अपना रास्ता ढूंढ़ लेते हैं।

उत्पादकता

उत्पादकता में वृद्धि लागत और बिक्री की इच्छा को एक साथ कम करती है। कंपनियों के पास उत्पादकता में सुधार करने के लिए काफी अवसर होते हैं, जो लागत और WTS दोनों को कम करता है। शीर्ष 10% कंपनियों और निचले 10% कंपनियों के बीच उत्पादकता में अंतर चौंकाने वाला है। 90वीं प्रतिशतता में एक अमेरिकी कंपनी 10वीं प्रतिशतता में एक कंपनी के मुकाबले दोगुनी उत्पादक होती है।चीन और भारत में, शीर्ष प्रदर्शनकर्ता कंपनियां सबसे कम कार्यक्षम कंपनियों की तुलना में पांच गुना अधिक उत्पाद उत्पादित करती हैं।

उत्पादकता में सुधार करने के तीन तरीके हैं:

1. पैमाना

कुछ उद्योगों में जहां स्थिर लागतें होती हैं, कंपनियां पैमाने की अर्थव्यवस्था से लाभान्वित होती हैं। ऐसे उद्योग में, आपको अपने न्यूनतम कार्यक्षम पैमाने (MES) का पता होना चाहिए, जो लागत प्रतिस्पर्धी होने के लिए आवश्यक होता है। MES के नीचे, आप बड़े प्रतिद्वंद्वियों के साथ प्रतिस्पर्धा में नहीं लग सकते। एक बार जब आप MES प्राप्त करते हैं, तो निरंतर विकास से अधिक महत्वपूर्ण लागत लाभ नहीं होता है।

2. सीखना

जैसे-जैसे कंपनियां उत्पादन मात्रा बढ़ाती हैं, लागतें कम होती हैं क्योंकि कर्मचारी उत्पादों और प्रक्रियाओं से परिचित होते हैं और उत्पादकता में सुधार करने के नए तरीके ढूंढते हैं। 1926 तक, फोर्ड मॉडल टी निर्माण की लागत $840 हो गई थी - 1909 में $1300 से। यह मूल्य गिरावट कर्मचारियों के वेतन में तीनगुना वृद्धि के बावजूद थी। केवल सीखने से लागतों में लगभग एक तिहाई की कमी हुई थी। सीखना सिर्फ उत्पादकता को बेहतर नहीं करता है, बल्कि कुछ संदर्भों में WTP को भी बेहतर कर सकता है।

भारतीय अस्पताल समूह नारायणा हेल्थ के एक सर्जन हर साल लगभग 200 खुले हृदय सर्जरी करते हैं, जो क्लीवलैंड क्लिनिक के एक डॉक्टर की तुलना में लगभग दोगुना होता है। उच्च मात्राएं लागत को कम करती हैं और गुणवत्ता को बेहतर करती हैं। नारायणा हेल्थ की सफलता दरें पश्चिम के सबसे अच्छे अस्पतालों के बराबर हैं। AI और मशीन लर्निंग ने सीखने के एक प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में पुनः रुचि जगाई है।

हालांकि, सीखने के एक अंधेरे पक्ष भी हैं। प्रक्रिया अनुकूलन पर अत्यधिक ध्यान केंद्रित करने से उत्पाद और प्रक्रिया की गहरी उलझन हो सकती है। नवाचार दब जाता है क्योंकि यह महत्वपूर्ण परिवर्तन करना बहुत महंगा हो जाता है। फोर्ड के सीखने के प्रभावों का अर्थ था कि इसे लगभग दो दशकों तक इंतजार करना पड़ा था जब तक यह महत्वपूर्ण उत्पाद नवाचार लागू नहीं कर सकता।

3. संचालनीय प्रभावशीलता

उच्च गुणवत्ता वाले प्रबंधन प्रथाएं और संचालनीय प्रभावशीलता कंपनियों के बीच मायने रखने वाला अंतर बनाने में मदद करती हैं। पारंपरिक प्रबंधन बुद्धिमत्ता के विपरीत, प्रबंधन की सर्वश्रेष्ठ प्रथाएं प्रतिस्पर्धियों के लिए अनुकरण करना कठिन होता है और यह दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धी लाभ के आधार के रूप में काम करती हैं। संचालनीय प्रभावशीलता और रणनीति एक-दूसरे से जुड़ी होती हैं, और कंपनियों को इस अंतर को महत्व नहीं देना चाहिए। बजाय, उन्हें यह विचार करना चाहिए कि क्या उनके पास WTP को बढ़ाने या WTS को कम करने की क्षमता है।

मूल्य मानचित्र

मूल्य मानचित्र आलोचनात्मक रणनीतिक अवसरों और व्यापारों को दृश्यात्मक रूप से दर्शाने का एक उत्कृष्ट उपकरण है। मूल्य मानचित्र बनाने के लिए, अपने लक्ष्य ग्राहक समूह का चयन करें और डेटा-प्रेरित सर्वेक्षणों का उपयोग करके मूल्य ड्राइवर्स, ग्राहकों द्वारा महत्वपूर्णता के क्रम में मूल्यवान सूची को रैंक करें। अंत में, एक से दस के पैमाने पर, यह संकेत दें कि आपकी कंपनी प्रत्येक मूल्य ड्राइवर को पूरा करने में कितनी अच्छी है। अपने संगठन के लिए यह मानचित्र बनाएं और देखें कि आप कौन से मूल्य ड्राइवर्स का उपयोग कर सकते हैं जिससे WTP में सुधार हो सके।

एक कंपनी की मूल्य प्राप्त करने की क्षमता पूरी तरह से WTP या WTS के अंतर पर निर्भर करती है जो प्रतिस्पर्धियों के मुकाबले होते हैं। अपनी कंपनी के मूल्य मानचित्र की तुलना अपने प्रतिस्पर्धियों के मूल्य प्रस्तावों से करें ताकि महत्वपूर्ण अंतरों की पहचान की जा सके और उन्हें बढ़ाने के तरीके तैयार किए जा सकें। ऐसा समूह चुनें जो मूल्य चालकों का हो और जो ग्राहकों की समान उद्देश्यों को प्राप्त करने में मदद करता हो, साथ ही आपके उत्पाद को प्रतिस्पर्धा से अलग करता हो।

याद रखें, किसी भी मूल्य चालक पर प्रदर्शन में सुधार करने के लिए, संगठनों को दूसरे मूल्य चालक को कम महत्व देना होगा। संसाधन दुर्लभ होते हैं और उन्हें कुछ मुख्य क्षेत्रों में उत्कृष्टता सुनिश्चित करने के लिए आवंटित किया जाना चाहिए। यह निर्धारित करना कहां निवेश नहीं करना है और कहां कम प्रदर्शन करना है, यह अधिक कठिन होता है। हर रणनीति बैठक में, टीमों को खुद से पूछना होगा कि हम क्या करना बंद करेंगे ताकि हम अपनी प्रमुख प्राथमिकताओं पर कार्यान्वयन सुनिश्चित कर सकें। एक बार जब आप निर्धारित कर लेते हैं कि किन मूल्य चालकों को मजबूत करना है और किन्हें कम महत्व देना है, तो रणनीतिक कार्यान्वयन स्वाभाविक रूप से होता है।

प्रतिस्पर्धी भेदभाव बनाएं

अपनी कंपनी के मूल्य वक्र की तुलना अपने प्रतिस्पर्धियों के मूल्य प्रस्तावों से करें ताकि संबंधित अंतरों की पहचान की जा सके और उन्हें बढ़ाने के तरीके ढूंढ़े। संगठनों को ऐसा सेट चुनना चाहिए जो संबंधित मूल्य चालकों का हो और जो उनके ग्राहकों की समान उद्देश्यों को प्राप्त करने में मदद करे। आपका विषय आपके उत्पाद को प्रतिस्पर्धियों से अलग करने में मदद करना चाहिए।

आप मूल्य मानचित्रों का उपयोग करके कर्मचारियों के कम WTS को समझने में भी मदद कर सकते हैं।यदि आपकी कंपनी महत्वपूर्ण आपूर्तिकर्ताओं पर निर्भर है, तो आप उन संबंधों के लिए मूल्य मानचित्र भी बना सकते हैं।

WTP और WTS दोनों को बेहतर बनाएं

संगठन WTP को बेहतर बना सकते हैं और WTS को कम कर सकते हैं यदि दोनों सेट मूल्य ड्राइवर्स स्वाभाविक रूप से जुड़े होते हैं। मॉल्स Apple को छूट (कम WTS) देते हैं क्योंकि यह कई खरीदारों को आकर्षित करता है (अधिक WTP)। नारायण हेल्थ के डॉक्टर अधिक सर्जरी करते हैं, जो गुणवत्ता को बेहतर बनाता है (अधिक WTP) और उत्पादकता को बढ़ाता है (कम WTS)। सेवाओं में, कर्मचारी संतुष्टि और ग्राहक अनुभव गहराई से जुड़े होते हैं। दोहरे लाभ बनाने के लिए, उन संबंधों पर ध्यान केंद्रित करें जो एक सेट मूल्य ड्राइवर्स से दूसरे की ओर जाते हैं।

अपनी टीम में रणनीति संवाद को शुरू करने के लिए, एक कागज़ का टुकड़ा लें, एक मूल्य स्टिक बनाएं और तीन सरल प्रश्न पूछें: हम WTP को बदलने के लिए क्या करते हैं? हम WTS को कैसे बदलते हैं? हमारे मूल्य ड्राइवर्स, मूल्य और लागत के बीच संबंध क्या हैं? संगठनात्मक विकास की कुंजी मूल्य सृजन पर निरंतर ध्यान है। मूल्य-आधारित दृष्टिकोण आपकी कंपनी के मुख्य उद्देश्य को सक्षम करता है: ग्राहकों, कर्मचारियों, आपूर्तिकर्ताओं और शेयरहोल्डरों के लिए अधिक मूल्य बनाएं।