استراتژی بهتر، ساده تر

خلاصه

همیشه فکر کرده اید که چه استراتژی هایی باعث می شود شرکت های بزرگی مانند اپل، آمازون و دیگران موفق شوند؟ ما کتاب استراتژی بهتر، ساده تر را که توسط فلیکس اوبرهولتزر-جی نوشته شده است، خواندیم و برترین بینش هایی که او کشف کرده است و توضیح می دهد چگونه شرکت های برتر موفق می شوند، را با شما به اشتراک می گذاریم.

شما ارزش چسبیدگی را خواهید آموخت تا تمایل مشتری به پرداخت بیشتر و کاهش تمایل کارمند به فروش را افزایش دهید، چگونه مشتریان و کارمندان به انگیزه های ارزشی کمک می کنند، چگونه نقشه های ارزش را برای مقایسه با رقبای خود بسازید و چگونه شرکت هایی مانند آمازون، اپل، فورد و نایکی ارزش های درست را برای رشد کسب و کار خود اولویت می دهند.

20 بینش برتر

1. تمایل بیشتر به پرداخت (WTP) ضمانتی برای موفقیت نیست. آنچه مهم است، خوشحالی مشتری است، تفاوت بین WTP و قیمت. ممکن است JetBlue تمایل به پرداخت بهتری نسبت به American Airlines داشته باشد. اما با این حال، مشتریان اگر تفاوت بین WTP آمریکایی و هزینه بلیط بیشتر از تفاوت بین WTP JetBlue و هزینه بلیط باشد، American Airlines را ترجیح می دهند. این به این دلیل است که آنها برند آمریکایی را ترجیح می دهند.
2. تمرکز بر WTP در طول سفر مشتری فراتر از تصمیم خرید به شما راه های جدیدی برای افزایش خوشحالی مشتری می دهد. سونی با محصول عالی و مزیت اولین حرکت کننده، بازار e-reader را تسخیر کرد. اما آمازون برنده شد زیرا ارائه داده بود دسترسی 3G رایگان برای خرید کتاب به طور فوری، که سونی نمی توانست مطابقت کند. بینش آمازون از تمرکز آن بر روی ایجاد ارزش در سراسر سفر مشتری آمد.
3. ایجاد ارزش را بر مدل کسب و کار فعلی خود اولویت دهید. وقتی لری پیج و سرگئی برین سعی کردند الگوریتم جستجوی خود را فقط با 1.6 میلیون دلار به شرکت موتور جستجوی Excite بفروشند، مدیر عامل آنها از قبول کردن خودداری کرد زیرا الگوریتم بهتر زمان سپری شده بر روی صفحه اصلی را کاهش می داد و درآمد تبلیغات را کاهش می داد. Excite مرده است و اکنون ارزش گوگل بیش از 1 تریلیون دلار است.
4. روی مشتریان نزدیک خود تمرکز کنید، کسانی که WTP آنها فقط کمتر از قیمت شما است. Taobao، شرکت نوپا، در چهار سال 84 درصد سهم بازار از eBay در چین را برداشت زیرا روی مشتریان نزدیک که می خواستند آنلاین خرید کنند اما ترسیده بودند، تمرکز کرد. Alipay Taobao اطمینان حاصل کرد که پرداخت ها فقط پس از ارسال فروشندگان انجام می شوند، به مشتریان اجازه می داد با فروشندگان معامله کنند و یک ظاهر فیزیکی برای ایجاد آشنایی را اعمال کرد.
5. خدمات تکمیلی راه قدرتمندی برای افزایش WTP و ایجاد خوشحالی مشتری هستند و به خصوص اگر آنها WTP را فقط برای محصول خاص شما افزایش دهند. FaceTime WTP را برای iPhones افزایش می دهد اما نه دستگاه های Android. Superchargers تسلا فقط ماشین های تسلا را شارژ می کنند - حداقل در ابتدا. اگر سازمان شما بیشتر از رشد کلی دسته بندی سود می برد، مکمل های غیر انحصاری، در سطح صنعت، ایده آل هستند.
6. شریک خود را به عنوان یک دشمن دوستانه، نه یک دوست، برخورد کنید. شرکا برای ایجاد ارزش همکاری می کنند اما در مورد چگونگی تقسیم این ارزش دعوا می کنند. تعریف همیشه سعی دارد ارزش بیشتری از شریک خود بگیرد.اینتل می خواهد ویندوز ارزان باشد در حالی که ویندوز سعی دارد هزینه های سخت افزار اینتل را کاهش دهد.
7. مذاکرات بین شرکا اهمیت بیشتری نسبت به مذاکرات بین شرکت ها و تامین کنندگان دارد. هنگامی که قیمت های مکمل کاهش می یابد، محصول شما ارزش بیشتری پیدا می کند. وقتی با یک تامین کننده تخفیف 10 درصدی مذاکره می کنید، سود شما 10 درصد است. با این حال، اگر موفق شوید قیمت یک مکمل را کاهش دهید، نه تنها تخفیف دریافت می کنید بلکه افزایش اضافی در WTP محصول خود را می بینید که انعطاف پذیری قیمت را فراهم می کند.
8. وقتی رقابت گرم می شود، شرکت هایی که مکمل های خود را تولید می کنند می توانند قیمت ها را در مناطق رقابتی کاهش دهند و WTP را در مناطق بهتر محافظت شده افزایش دهند تا سود کلی را حفظ کنند. وقتی اپل با رقابت افزایش یافته از تلفن های اندروید مواجه شد، سود خود را از سخت افزار به نرم افزار منتقل کرد. بین سال های 2009 و 2018، حاشیه سود آیفون اپل از 62 درصد به 38 درصد کاهش یافت، در حالی که سود متوسط از برنامه ها تقریبا چهار برابر افزایش یافت.
9. نتایج برنده همه چیز از اثرات شبکه مانند فیسبوک نادر هستند. اثرات شبکه معمولا توسط جغرافیا و فرهنگ محدود می شوند. اوبر 3 میلیون راننده در سراسر جهان دارد، اما هر بار که وارد یک بازار جدید می شود باید از ابتدا شروع کند. هنگامی که DiDi در چین پیشی گرفت، بازار تغییر کرد و اوبر هیچ شانسی نداشت. اما شکست اوبر در چین تأثیر کمی بر حاکمیت آن در بازارهای دیگر داشت.
10. سه استراتژی وجود دارد که شرکت های کوچکتر می توانند با اثرات شبکه پلتفرم های بزرگ با موفقیت رقابت کنند. اولاً، ویژگی هایی را توسعه دهید تا تمایل به پرداخت را افزایش دهید که مستقل از مقیاس باشد. دوم، پلتفرم های غالب یا متمرکز بر خریدار هستند یا بر فروشنده تمرکز دارند. با تمرکز بر WTP گروهی که توسط رقیب شما نادیده گرفته شده است، تفاوت معنی داری ایجاد کنید. سوم، بر گروهی از مشتریان تمرکز کنید و ارتباطات عمیق تری بین آنها ایجاد کنید.
11. برای کاهش تمایل کارمندان به فروش (WTS)، راه هایی را انتخاب کنید تا رضایت کارمندان را نسبت به افزایش ساده حقوق افزایش دهید. افزایش حقوق، حاشیه ها را کاهش می دهد و فقط ارزش فعلی را بدون ایجاد ارزش جدید توزیع می کند. اما اقداماتی برای بهبود شرایط کار ارزش جدیدی ایجاد می کنند و شرکت ها می توانند بخشی از این ارزش را به بسیاری از راه ها بگیرند. شرکت ها می توانند حقوق زیر بازار را ارائه دهند، از وفاداری و تعهد بیشتری برخوردار باشند و استخدامات بزرگتری داشته باشند.
12. Gap WTS را برای کارمندان پاره وقت بهبود بخشید زیرا شیفت های قابل پیش بینی را در صنعتی که 80 درصد از کارمندان پاره وقت گزارش تغییرات بزرگ در برنامه ریزی می کنند، ارائه داد. Gap زمانبندی شیفت ها را استاندارد کرد، کارمندان را برای یک شیفت مشابه برنامه ریزی کرد، حداقل 20 ساعت کار در هفته را برای کادر اصلی فراهم کرد و یک برنامه برای کارمندان برای معامله ساعات کار ایجاد کرد. بهره وری 6.8 درصد افزایش یافت و رضایت شغلی بدون افزایش حقوق افزایش یافت.
13. اقداماتی که شما برای کاهش WTS انتخاب می کنید می توانند راه های قدرتمندی برای جذب کارمندان مناسب به سازمان شما باشند.BayCare، سازمانی که بیمارستان‌هایی در فلوریدا اداره می‌کند، به دلیل برنامه‌های آموزشی خود در سراسر کشور شناخته شده است. این برنامه‌ها BayCare را برای متخصصان بهداشت و درمانی که ارزش آموزش و تربیت مداوم را می‌دانند، بسیار جذاب کرده است. بر اساس نوع استعدادی که می‌خواهید استخدام کنید، اقدامات خود را برای کاهش WTS انتخاب کنید.
14. شرکت‌ها برای بهبود حاشیه سود، کمتر به تامین‌کنندگان پرداخت می‌کنند در حالی که تامین‌کنندگان برای افزایش سود خود تلاش می‌کنند. این بازی‌های صفر و یکی هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کنند. راه‌هایی را برای کاهش WTS برای تامین‌کنندگان خود بیاندیشید و ارزش بیشتری ایجاد کنید تا هر دو طرف بهتر باشند. Nike با قرار دادن تامین‌کنندگان خود در مسیر تولید بهینه، پیشرفت‌های بهره‌وری ناشی از آن را همزمان با کاهش WTS خود و افزایش بهره‌وری تامین‌کننده ایجاد کرد.
15. افزایش بهره‌وری ناشی از تکنیک‌های مدیریتی معتبر را دست کم نگیرید. حکمت مدیریتی سنتی می‌گوید که بهترین روش‌ها به راحتی قابل تکرار هستند. با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌ها در صنایع و کشورهای مختلف، در استفاده از ابزارهای ضروری مانند تعیین هدف، ردیابی عملکرد و بازخورد متداول، شکست می‌خورند. روش‌های خوب مدیریتی دشوار هستند، به آرامی منتشر می‌شوند و می‌توانند به عنوان پایه مزیت رقابتی بلند مدت عمل کنند.
16. یادگیری سازمانی می‌تواند منجر به افزایش قابل توجه بهره‌وری شود. گروه بیمارستانی هندی Narayana Health از یادگیری سازمانی برای ارائه عمل‌های پیچیده با قیمت‌های بسیار پایین استفاده می‌کند. یک جراح در Narayana Health سالانه 200 عمل قلب باز انجام می‌دهد، که دو برابر یک دکتر در کلینیک کلیولند است. حجم بالای کار بهره‌وری را افزایش می‌دهد (و WTS را کاهش می‌دهد)، هزینه را کاهش می‌دهد و کیفیت را افزایش می‌دهد، که WTP را افزایش می‌دهد. نرخ موفقیت Narayana Health با بهترین بیمارستان‌های غرب رقابت می‌کند.
17. با این حال، تأکید بیش از حد بر یادگیری سازمانی می‌تواند نوآوری را محدود کند. وقتی یک سازمان یک فرآیند را چندین بار اجرا می‌کند تا بهبود فرآیند ایجاد کند، محصول و فرآیند به شدت به هم پیوسته می‌شوند. نوآوری دشوار می‌شود زیرا تغییرات مهم محصول نیازمند بازسازی گسترده فرآیند است. اغراق Ford در بهبود فرآیندها برای Model T باعث شد تا معرفی مدل‌های جدید هزینه‌بر باشد.
18. تمرکز بر WTP به معنی این نیست که شما هر ویژگی ممکن را بسازید. برتری همیشه نیازمند منابعی است که در دسترس نیستند: زمان، سرمایه و توجه مدیریتی. برای برتری در چند ویژگی حیاتی، شرکت‌ها باید با کمتر توجه کردن به دیگران، راحت باشند. Slack موفق شد زیرا فقط بر سه ویژگی حیاتی تمرکز کرد - جستجو، همگام‌سازی در سراسر دستگاه‌ها و به اشتراک گذاری فایل و سایر موارد را نادیده گرفت.
19. نقشه‌های ارزش به شما کمک می‌کنند تا ایده‌های استراتژیک را به فعالیت‌ها و برنامه‌های خاص ترجمه کنید. رانندگان ارزش را لیست کنید، معیارهایی که مشتریان شما بیشترین اهمیت را به آن‌ها می‌دهند و آن‌ها را از بیشترین تا کمترین اهمیت رتبه‌بندی کنید. برای هر راننده ارزش، کارایی شرکت خود را در مقیاس 1 تا 10 رتبه‌بندی کنید. امتیاز ضعیف در کنار یک راننده ارزش با رتبه بالا، فرصت واضحی برای پیشرفت است.شما همچنین می توانید از نقشه های ارزش برای مدیریت استعداد استفاده کنید.
20. امکان افزایش WTP و کاهش WTS در یک زمان وجود دارد. برای ساختن این مزیت دوگانه، روی ارتباطات طبیعی بین رانندگان ارزش WTP و WTS تمرکز کنید. اپل از تخفیف شیب دار از مراکز خرید (WTS پایین تر) به دلیل اینکه شرکت 15٪ ترافیک پا بیشتری (WTP بالاتر) برای مرکز خرید به ارمغان می آورد، بهره می برد. مدل مد سریع زارا موجب کاهش موجودی (WTS پایین تر) و ارائه آخرین روندهای لباس به مشتریان (WTP بالاتر) می شود.

خلاصه

طی چند دهه گذشته، استراتژی به طور فزاینده ای پیچیده شده است. با این حال، تنها چند شرکت موفق می شوند استراتژی را به موفقیت مالی ماندگار ترجمه کنند. اغلب، برنامه ریزی استراتژیک به یک آیین سالانه تبدیل می شود. رویکرد استراتژی مبتنی بر ارزش از پیچیدگی بریده و مشخص می کند کجا باید تمرکز کرد و چگونه مزیت رقابتی را عمیق تر کرد.

چوب ارزش

یک چوب ارزش نمایانگر رویکرد استراتژی مبتنی بر ارزش با چهار مؤلفه است: تمایل به پرداخت (WTP)، تمایل به فروش (WTS)، قیمت و هزینه.

چوب ارزش یک ابزار ساده و قدرتمند برای درک ایجاد ارزش و جذب ارزش است. چوب تمایل حداکثر مشتری به پرداخت در بالا، پس از آن قیمت محصول، هزینه و در نهایت، تمایل کارمند به فروش در پایین را فراهم می کند.

تمایل به پرداخت

WTP نشان دهنده بیشترین مبلغی است که مشتری برای محصول یا خدمات شما پرداخت می کند. اگر شرکت ها محصول خود را بهبود بخشند، WTP افزایش می یابد.

تمایل به فروش

WTS بر اساس تصورات کارمند و تامین کننده است. برای کارمندان، WTS حداقل جبرانی است که آنها برای پذیرش پیشنهاد کار می خواهند. اگر شرکت ها کار را جذاب تر کنند، WTS کاهش می یابد. اگر کار خطرناک یا بی نظیرا مطالبه کننده باشد، WTS افزایش می یابد.

برای تامین کنندگان، WTS کمترین قیمتی است که آنها محصولات و خدمات را ارائه می دهند. اگر شرکت ها برای تامین کنندگان تولید و ارسال محصولات را آسان تر کنند، WTS کاهش می یابد. به WTP و WTS به عنوان نقاط دوری فکر کنید.

تفاوت بین WTP و WTS "ارزش" برای مشتری است. تفاوت بین جبران و WTS "رضایت کارمند" است. در نهایت، تفاوت بین قیمت ها و هزینه ارزشی است که توسط شرکت جذب می شود. چوب های ارزش را برای محصولات خاص و گروه های مشتری و کارمند خاص بکشید.

ایجاد و جذب ارزش

ارزش کلی ایجاد شده توسط یک شرکت تفاوت بین WTP و WTS آن است. استراتژی هایی که منجر به عملکرد استثنایی می شوند، از سه لیور استفاده می کنند تا ارزش متمایز شده را تولید کنند:

• ایجاد خوشحالی مشتری برای افزایش تمایل به پرداخت.
• ایجاد شرایط کار بهبود یافته برای کاهش تمایل کارمند به فروش.
• بهبود بهره وری سازمانی به روش هایی که دشوار است تقلید شوند.

فقط دو راه برای ایجاد ارزش اضافی وجود دارد: افزایش WTP یا کاهش WTS. هر اقدام مهم باید یا تجربه مشتری را بهبود بخشد (افزایش WTP) یا آن را برای فروشندگان یا کارکنان جذاب تر کند (کاهش WTS).

استراتژیست ها در تفاوت ها فکر می کنند.

توانایی یک شرکت برای به دست آوردن ارزش ایجاد شده بستگی به توانایی آن برای ایجاد ارزش متفاوت دارد. هرچه تشابه بیشتری بین شرکت شما و رقبای شما وجود داشته باشد، مشتریان بیشتری بر روی قیمت تمرکز خواهند کرد، که این باعث ایجاد فشار بر سود حاصل از فروش شرکت می شود.

بسیاری از مسافران فقط بر اساس قیمت بلیط هواپیما تصمیم می گیرند که با کدام خط هوایی ارزان قیمت پرواز کنند. رقابت قیمتی فشاری بر سود حاصل از فروش شرکت ایجاد می کند و توانایی آن را برای به دست آوردن ارزش کاهش می دهد.

شرکت هایی که مزیت رقابتی پایدار دارند، WTP را افزایش می دهند یا WTS را به روش هایی که رقبا دشوار می یابند تقلید کنند، کاهش می دهند. اپل با محصولات منحصر به فردی که به طور جدی از رقبای آن متفاوت است، WTP را به طور قابل توجهی افزایش می دهد.

ایجاد خوشحالی مشتری

WTP تحت تأثیر محصول، ارتباطات آن، اعتباری که آنها ارائه می دهند، شادی که آنها به ارمغان می آورند و ملاحظات اجتماعی که آنها ایجاد می کنند، است. در حالی که یک مدیر محور محصول بر روی تصمیمات خرید و راه های تحریک مشتری تمرکز دارد، WTP سعی دارد تا خوشحالی مشتری را در طول سفر مشتری افزایش دهد. روش هایی را برای یادآوری دوره ای تیم کامل از تمرکز شرکت بر روی WTP توسعه دهید.

افزایش WTP در سراسر سفر مصرف کننده

آمازون وارد بازار e-reader با ارزش یک میلیارد دلار شد که توسط Librie سونی حاکم بود. سونی محصول عالی، مزیت اولین حرکت، سهم بازار غالب و بودجه بازاریابی بزرگی داشت. با وجود این مزایا، آمازون در فقط پنج سال 62٪ سهم بازار را به دست آورد. آمازون برنده شد زیرا دسترسی رایگان به اینترنت 3G را ارائه داد، که کاربران را قادر می ساخت تا به طور فوری e-books را دانلود کنند، در حالی که کاربران سونی باید بر روی کامپیوترها تکیه کنند. سونی محور محصول فقط بر تجربه خواندن عالی تمرکز کرد که می دانست تصمیم خرید مشتری را تحت تأثیر قرار می دهد. آمازون، در مقابل، بر WTP تمرکز کرد و راحتی را در سراسر سفر مشتری بهبود بخشید.

تمرکز بر مشتریان نزدیک

شرکت ها با مشتریان خود آشنا هستند و درباره مصرف کنندگان شرکت های رقیب می دانند. اما اغلب، آنها مشتریان بالقوه ای را که در حال حاضر در بازار فعال نیستند اما ممکن است علاقه مند باشند، نادیده می گیرند. مشتریان نزدیک بخشی هستند که WTP آنها کمی زیر سطح لازم برای انجام خرید است. درک این گروه از رانندگان ارزش می تواند فرصت های تجاری قابل توجهی را فتح کند. خود را بپرسید که چرا مشتریان نزدیک محصول شما را نمی خرند و چگونه می توانید محصول خود را تغییر دهید تا WTP آنها را افزایش دهید و آنها را خریدار کنید.

تائوبائو ایبی را شکست می دهد

تائوبائو، یک استارتاپ کوچک چینی که توسط جک ما راه اندازی شد، با تمرکز بر مشتریان نزدیکی که می خواستند آنلاین خرید کنند اما در خرید محتاط بودند، با ایبی که 85٪ سهم بازار را داشت رقابت کرد. تائوبائو یک سرویس اسکرو، الی پی، ارائه داد تا مطمئن شود مشتریان فقط پس از ارسال محصول توسط فروشندگان پرداخت می کنند. ویژگی دوم کلیدی وانگوانگ بود، یک سرویس پیام فوری که به خریداران اجازه می داد با فروشندگان معامله کنند. در نهایت، وب سایت تائوبائو بصریا شبیه یک فروشگاه سنگی بود تا احساس آشنایی ایجاد کند. گروه تائوبائو از مشتریان نزدیک بسیار سریعتر از مشتریان ایبی رشد کرد. تائوبائو در طی چهار سال 84٪ سهم بازار را داشت.

با مکمل ها برنده شوید

بدون مکمل ها، WTP بسیاری از محصولات صفر خواهد بود. به گوشی های هوشمند بدون هیچ برنامه ای فکر کنید. مکمل ها می توانند بخصوص اگر WTP شما را افزایش دهند و نه رقبای شما، قدرتمند باشند. ابتدا سوپرشارژرهای تسلا فقط به ماشین های تسلا برق می رساندند.

انحصاریت یک انتخاب پیچیده است. خود را بپرسید اگر شما می خواهید بیشترین سود را از افزایش سهم بازار خود یا رشد کل دسته ببرید. برای افزایش سهم بازار، مکمل ها را انحصاری نگه دارید. برای بهره مندی از رشد دسته، به دنبال مکمل های استاندارد صنعت غیر انحصاری بروید. برای کشف مکمل ها، خود را بپرسید که مشتریان قبل از ارتباط با کسب و کار شما چه کاری انجام می دهند و چگونه می توانید اصطکاک را در آنجا کاهش دهید.

همکاری و تعارض

هر زمان که قیمت یک مکمل کاهش یابد، WTP برای محصول دیگر افزایش می یابد. چون برنامه ها ارزان هستند، مشتریان خوشحال هستند که بیشتر برای گوشی های هوشمند هزینه کنند. در حالی که شرکای تجاری به طور مشترک ارزش مکمل را ایجاد می کنند، آنها اغلب در مورد چگونگی تقسیم این ارزش رقابت می کنند. اسپاتیفای سخت کار می کند تا ترانه سرایان جدید را ترویج کند اما همزمان برای کاهش حقوق آنها فشار می آورد. در مذاکرات بیشتر از مذاکرات تامین کننده ساده در معرض خطر است. وقتی شما قیمت یک مکمل را کاهش می دهید، نه تنها تخفیف می گیرید، بلکه افزایشی در WTP یک محصول می بینید.

ایجاد استخرهای سود

شرکت هایی که خدمات مکمل خود را تولید می کنند می توانند سود را از یک محصول به دیگری منتقل کنند. گیلت محصول اصلی خود را، یعنی ماشین اصلاح، رایگان می دهد در عوض از حاشیه سود قابل توجهی از محصول مکمل، تیغه ها، بهره می برد. مایکروسافت از کنسول ها به سختی پول در می آورد. وقتی رقابت گرم می شود، آنها می توانند قیمت محصولات را کاهش دهند و WTP مکمل ها را افزایش دهند تا حاشیه های کلی را حفظ کنند.

اپل قیمت موسیقی و برنامه ها را پایین نگه داشت تا حاشیه های فوق العاده ای از فروش آیپاد، آیپد و آیفون ایجاد کند. در طول زمان، حاشیه ناخالص اپل بر روی آیفون از 62٪ تخمین زده شده به 38٪ بین سال های 2009 و 2018 به دلیل رقابت شدید از تلفن های اندروید کاهش یافت. با این حال، اپل سود ناخالص خود را از یک برنامه متوسط ​​چهار برابر در همان دوره افزایش داد.در یک حرکت استراتژیک تکان دهنده، اپل سود خود را از سخت افزار به نرم افزار منتقل کرد.

اثرات شبکه و نقاط عطف

در بازارهایی که اثرات شبکه قوی دارند، میل مشتریان به پرداخت بیشتر با افزایش پذیرش محصول افزایش می یابد. اثرات شبکه می تواند منجر به نقاط عطف شود، از پذیرش کم به پذیرش جهانی در یک دوره کوتاه. در سال 2010، پرداخت های موبایل در چین رونق نیافته بود. در طی یک دهه، سه چهارم جمعیت چین ترجیح می دهد به جای نقدی، از پرداخت های موبایل استفاده کنند و بسیاری از خرده فروشان کاملاً از پذیرش نقدی دست کشیده اند.

انواع اثرات شبکه

سه نوع اثرات شبکه وجود دارد:

1. اثرات شبکه مستقیم — میل به پرداخت با هر مشتری اضافی که از محصول استفاده می کند، افزایش می یابد. به تلفن همراه یا دستگاه فکس فکر کنید.
2. اثرات شبکه غیر مستقیم — شرکت ها میل مشتریان به پرداخت بیشتر را از طریق مکمل ها افزایش می دهند. هرچه مشتریان بیشتری از گوشی های هوشمند خریداری کنند، توسعه دهندگان برنامه های بیشتری ایجاد می کنند. اثرات شبکه غیر مستقیم سناریوهای مرغ و تخم مرغ را ایجاد می کنند. برای خرید بیشتر افراد از خودروهای الکتریکی، نیاز به ایستگاه های شارژ بیشتری است. اما برای ساخت ایستگاه های شارژ قابل استفاده، نیاز به خودروهای بیشتری است. برای شکستن این، شرکت ها باید در مکمل هایی مانند ایستگاه های شارژ سرمایه گذاری کنند تا اثرات شبکه را تحریک کنند.
3. اثرات شبکه پلتفرم — میل به پرداخت برای یک گروه با افزایش بیشتر گروه دیگر افزایش می یابد. در آمازون، میل به پرداخت برای مشتریان با افزایش تعداد فروشندگان افزایش می یابد و برعکس.

اثرات شبکه می تواند مزایای قابل توجهی فراهم کند و بازارها اغلب به نفع چند شرکت کج می شوند. با این حال، بسیاری از اثرات شبکه به جغرافیا محدود هستند. اوبر 3 میلیون راننده در سراسر جهان دارد اما هنوز هم باید در هر بازار جدیدی که وارد می شود، رقابت کند. اثرات شبکه منطقه ای مزایای قابل توجهی برای حرکت اولیه ایجاد می کنند. هنگامی که دیدی در چین رشد کرد، اوبر حتی با وجود اینکه یک غول جهانی بود، هیچ شانسی نداشت.

چگونه شرکت های کوچک می توانند رقابت کنند

شرکت های کوچک می توانند به سه روش به طور موثر رقابت کنند:

1. ایجاد رضایت مشتری که به مقیاس وابسته نیست.
2. ایجاد تمایز معنی دار با تمرکز بر میل به پرداخت یک گروه از مشتریان که توسط پلتفرم غالب نادیده گرفته شده است.
3. خدمت به یک رشته کوچک از مشتریان.

ارزش برای کارکنان

رضایت کارکنان تفاوت بین جبران خدمات آنها و تمایل آنها به فروش است. شرکت ها می توانند با افزایش جبران خدمات یا کاهش WTS برای جذابیت بیشتر کار، رضایت را افزایش دهند. با این حال، تفاوت های اساسی بین هر دو رویکرد وجود دارد.

افزایش جبران خدمات، حاشیه سود را کاهش می دهد و فقط ارزش را بازتوزیع می کند. اما شرایط کار جذاب تر ارزش بیشتری ایجاد می کنند زیرا WTS، حقوق کمینه ای که یک کارمند برای کار خواهد کرد، را کاهش می دهد.شرکت می‌تواند بخشی از این ارزش را با کارکنان به اشتراک بگذارد و بقیه را برای افزایش حاشیه سود استفاده کند.

جذاب‌تر کردن کار فراتر از بهینه‌سازی فرآیند است و شامل همه چیز از انتخاب غذا تا تن آرایی بازخورد و حتی مسیر رفت و آمد است. شرکت‌هایی که WTS را کاهش می‌دهند، می‌توانند بخشی از ارزشی که ایجاد می‌کنند را از طریق حقوق و دستمزد زیر بازار، وفاداری بیشتر و مشارکت و افزایش استخدام کسب کنند. برای رقابت در بازار استعداد، شرکت‌ها حتماً نیازی به تطابق با سطح حقوق و دستمزد بازار ندارند. آن‌ها باید به اندازه رقبای خود ارزش بیشتری برای کارکنان ایجاد کنند، که این ارزش تفاوت بین حقوق و دستمزد و WTS است. اگر کاهش WTS بیشتر از کاهش حقوق و دستمزد باشد، هم شرکت و هم کارکنان بهتر عمل می‌کنند.

زنجیره‌های تامین

شرکت‌ها می‌خواهند حاشیه سود را افزایش دهند و به تامین‌کنندگان کمتر پرداخت کنند و تامین‌کنندگان سعی دارند سود خود را افزایش دهند. این تلاش‌های مذاکره بازی‌های صفر واحدی هستند که هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کنند. همه سود به نفع طرف دیگر است.

اما، اگر موفق شوید WTS تامین‌کنندگان را کاهش دهید، ارزش بیشتری ایجاد می‌شود و هم شرکت شما و هم تامین‌کنندگان می‌توانند بهتر عمل کنند. رابطه بین شرکت و تامین‌کننده WTS را تعیین می‌کند. اگر تامین‌کننده با کار کردن با یک شرکت افتخار می‌کند، WTS کمتر است. برای کاهش WTS و ایجاد ارزش بیشتر، آموزش دادن به تامین‌کنندگان برای افزایش بهره‌وری راهکار موثری برای کاهش WTS و ایجاد بیشتر است. Nike باعث شد تامین‌کنندگان خود به سمت تولید کم هزینه سوق پیدا کنند و پیشرفت‌های ناشی از بهره‌وری WTS را کاهش داد و در عین حال حاشیه سود را افزایش داد.

ارزان‌ترین اتومبیل جهان

گاهی اوقات تغییرات در WTS از تغییرات در رویکرد شرکت نسبت به تامین‌کنندگان اتفاق می‌افتد. بسیاری از خریداران در خواست‌های خود از تامین‌کنندگان بیش از حد مشخص‌گر هستند. اما این بیش از حد مشخص‌گری فرصت تامین‌کنندگان را برای اتخاذ فرآیندهای نوین و معرفی محصولات و خدمات نوآورانه می‌رباید. وقتی Tata Motors قصد داشت اتومبیل کم هزینه‌ترین جهان را طراحی کند، از Bosch Automotive خواست تا موتور را طراحی کند. اما آن‌ها هیچ دستورالعمل یا مشخصاتی را ارائه ندادند. آن‌ها فقط محدودیت‌های طراحی و اهداف هزینه را ذکر کردند و به Bosch اجازه دادند راه‌های نوآورانه برای دستیابی به آن‌ها را پیدا کنند. پیشرفت‌های فنی Bosch راه خود را به چندین موتور Tata پیدا کردند.

بهره‌وری

پیشرفت‌ها در بهره‌وری همزمان هزینه و تمایل به فروش را کاهش می‌دهند. شرکت‌ها فرصت‌های قابل توجهی برای افزایش بهره‌وری دارند، که هر دو هزینه و WTS را کاهش می‌دهد. اختلاف بهره‌وری بین 10 درصد برتر شرکت‌ها و 10 درصد پایین‌ترین شرکت‌ها شگفت‌انگیز است. یک شرکت آمریکایی در درصد 90، دو برابر بهره‌وری یک شرکت در درصد 10 دارد. در چین و هند، شرکت‌های برتر پنج برابر محصولات را نسبت به شرکت‌های کمتر بهره‌ور تولید می‌کنند.

سه راه برای افزایش بهره‌وری وجود دارد:

[bold]1.[text] در برخی صنایع با هزینه های ثابت، شرکت ها از اقتصاد مقیاس بهره می برند. در چنین صنعتی، باید حداقل مقیاس کارآمد (MES) خود را بدانید، حجمی که برای رقابت در هزینه ها لازم است. در زیر MES، نمی توانید با رقبای بزرگتر رقابت کنید. هنگامی که MES را به دست می آورید، رشد مداوم دیگر منجر به مزیت هزینه ای قابل توجه تر نمی شود.

2. یادگیری

هنگامی که شرکت ها حجم تولید را افزایش می دهند، هزینه ها کاهش می یابد زیرا کارکنان با محصولات و فرآیندها آشنا می شوند و راه های جدیدی برای افزایش بهره وری پیدا می کنند. تا سال 1926، هزینه تولید یک مدل فورد T به 840 دلار کاهش یافت - از 1300 دلار در سال 1909. این کاهش قیمت علیرغم سه برابر شدن حقوق کارگران بود. یادگیری به تنهایی هزینه ها را تقریباً یک سوم کاهش داد. یادگیری نه تنها بهره وری را افزایش می دهد بلکه می تواند در برخی موارد WTP را نیز افزایش دهد.

یک جراح در گروه بیمارستان هندی Narayana Health سالانه تقریباً 200 عمل باز قلب انجام می دهد، که تقریباً دو برابر یک دکتر در کلینیک کلیولند است. حجم بالا هزینه را کاهش می دهد و کیفیت را افزایش می دهد. نرخ های موفقیت Narayana Health با بهترین بیمارستان های غرب رقابت می کند. هوش مصنوعی و یادگیری ماشین به تجدید نظر در یادگیری به عنوان منبعی برای مزیت رقابتی علاقه مند شده اند.

با این حال، یک طرف تاریک برای یادگیری وجود دارد. تمرکز بیش از حد بر بهینه سازی فرآیند می تواند منجر به درهم تنیدگی عمیق محصول و فرآیند شود. نوآوری می شود که با توجه به هزینه های بالا برای ایجاد تغییرات مهم، خفه شود. اثرات یادگیری فورد به این معنا بود که باید تقریباً دو دهه منتظر بماند تا بتواند نوآوری مهم محصول را پیاده سازی کند.

3. کارایی عملیاتی

عملکرد مدیریتی با کیفیت بالا و کارایی عملیاتی کمک می کند تا تفاوت معنی داری بین شرکت ها ایجاد کند. بر خلاف حکمت مدیریتی سنتی، بهترین شیوه های مدیریت برای رقبا سخت است تقلید کنند و به عنوان پایه ای برای مزیت رقابتی طولانی مدت عمل می کنند. کارایی عملیاتی و استراتژی با هم درهم تنیده اند و شرکت ها نباید به این تفاوت اهمیت بدهند. به جای آن، آنها باید بررسی کنند که آیا پتانسیل افزایش WTP یا کاهش WTS را دارند.

نقشه های ارزش

نقشه ارزش ابزار عالی برای تجسم فرصت های استراتژیک حیاتی و معاملات است. برای ساخت یک نقشه ارزش، گروه مشتری هدف خود را انتخاب کنید و از نظرسنجی های مبتنی بر داده برای رتبه بندی رانندگان ارزش، فهرست اصلی معیارهایی که مشتریان در ترتیب اهمیت ارزش می کنند، استفاده کنید. در نهایت، در مقیاس یک تا ده، نشان دهید که شرکت شما چقدر در برآورده کردن هر راننده ارزش خوب است. این نقشه را برای سازمان خود ایجاد کنید و ببینید که کدام رانندگان ارزش می توانند برای بهبود WTP استفاده کنید.

توانایی یک شرکت برای جذب ارزش کاملاً بستگی به تفاوت ها در WTP یا WTS نسبت به رقبا دارد.نقشه ارزش شرکت خود را با پیشنهادات ارزش رقبای خود مقایسه کنید تا تفاوت های حیاتی را شناسایی کرده و راه هایی برای برجسته کردن آنها ابداع کنید. گروهی هماهنگ از رانندگان ارزش را انتخاب کنید که به مشتریان کمک می کند تا اهداف مشابهی را دست یابند و همچنین محصول شما را از رقابت متمایز کند.

به یاد داشته باشید، برای بهبود عملکرد در هر راننده ارزش، سازمان ها باید یک راننده ارزش دیگر را کم اهمیت کنند. منابع کمیاب هستند و باید تخصیص یابند تا در چند حوزه اصلی برتری داشته باشند. تعیین کردن اینکه کجا نباید سرمایه گذاری کرد و کجا باید عملکرد کمتری داشت، بسیار سخت تر است. در هر جلسه استراتژی، تیم ها باید از خود بپرسند، چه چیزی را باید متوقف کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که در اولویت های کلیدی خود عملیات انجام می شود. هنگامی که تصمیم می گیرید کدام رانندگان ارزش را تقویت کنید و کدام یک را کم اهمیت کنید، اجرای استراتژیک به طور طبیعی پیروی می کند.

ایجاد تمایز رقابتی

نقشه ارزش شرکت خود را با پیشنهادات ارزش رقبای خود مقایسه کنید تا تفاوت های مرتبط را شناسایی کرده و راه هایی برای برجسته کردن آنها پیدا کنید. سازمان ها باید مجموعه ای از رانندگان ارزش مرتبط را به عنوان یک موضوع انتخاب کنند که به مشتریان آنها کمک می کند تا اهداف مشابهی را دست یابند. موضوع شما باید کمک کند تا محصول شما را از رقبا متمایز کند.

شما همچنین می توانید از نقشه های ارزش برای درک کمتر شدن WTS کارکنان استفاده کنید. اگر شرکت شما به تامین کنندگان حیاتی وابسته است، می توانید برای این روابط نقشه ارزش ایجاد کنید.

هر دو WTP و WTS را بهبود بخشید

سازمان ها می توانند WTP را افزایش دهند و در عین حال WTS را کاهش دهند اگر هر دو مجموعه از رانندگان ارزش به طور طبیعی متصل باشند. مراکز خرید به اپل تخفیف می دهند (WTS کمتر) زیرا بسیاری از خریداران را جذب می کند (WTP بیشتر). پزشکان در Narayana Health عمل جراحی بیشتری انجام می دهند، که کیفیت را افزایش می دهد (WTP بیشتر) و بهره وری را افزایش می دهد (WTS کمتر). در خدمات، رضایت کارکنان و تجربه مشتری به طور عمیق با هم در ارتباط هستند. برای ایجاد مزایای دوگانه، روی ارتباطاتی تمرکز کنید که از یک مجموعه از رانندگان ارزش به دیگران منتقل می شوند.

برای شروع گفتگوی استراتژی در تیم خود، یک برگه کاغذ بگیرید، یک چوب ارزش بکشید و سه سوال ساده بپرسید: ما چه کاری می کنیم تا WTP را تغییر دهیم؟ چگونه WTS را تغییر می دهیم؟ ارتباطات بین رانندگان ارزش ما، قیمت ها و هزینه ها چیست؟ کلید رشد سازمانی، تمرکز بی وقفه بر ایجاد ارزش است. رویکرد مبتنی بر ارزش به شرکت شما امکان می دهد تا هدف اصلی خود را برآورده کند: ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان، کارکنان، تامین کنندگان و سهامداران.