Лучшая, более простая стратегия

Синопсис

Когда-нибудь задумывались, какие стратегии делают Apple, Amazon и другие гиганты такими успешными? Мы прочитали книгу Лучшая, более простая стратегия Феликса Оберхольцера-Ги и поделимся основными выводами, которые он сделал, объясняя, как крупные компании добиваются успеха.

Вы узнаете о рамках оценки стоимости, чтобы повысить готовность клиента платить и снизить готовность сотрудника продавать, как клиенты и сотрудники способствуют стимулам ценности, как строить карты ценностей для сравнения с конкурентами, и как компании, такие как Amazon, Apple, Ford и Nike, приоритизируют правильные драйверы ценности для роста своего бизнеса.

Топ-20 выводов

1. Большая готовность платить (WTP) не гарантирует успеха. Важно удовольствие клиента, разница между WTP и ценой. У JetBlue может быть лучшая WTP среди клиентов, чем у American Airlines. Но все же клиенты предпочтут American Airlines, если разница между WTP American и стоимостью билета больше, чем разница между WTP JetBlue и стоимостью билета. Это связано с тем, что они предпочитают бренд American.
2. Фокусировка на WTP на протяжении всего пути клиента за пределами решения о покупке дает вам новые способы увеличения удовольствия клиента. Sony доминировала на рынке электронных книг с отличным продуктом и преимуществом первого двигателя. Но Amazon выиграл, потому что предложил бесплатный доступ к 3G для мгновенной покупки книг, с чем Sony не смогла сравниться.Проницательность Amazon проявилась в ее фокусировке на создание ценности на протяжении всего пути клиента.
3. Приоритизируйте создание ценности над вашей текущей бизнес-моделью. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин пытались продать свой алгоритм поиска всего за 1,6 миллиона долларов компании Excite, их CEO отказался, потому что лучший алгоритм сократил бы время, проведенное на главной странице, и уменьшил бы доходы от рекламы. Excite уже не существует, а Google теперь оценивается более чем в 1 триллион долларов.
4. Сосредоточьтесь на ваших ближайших клиентах, тех, чья готовность к оплате немного ниже вашей цены. Новичок Taobao за четыре года забрал у eBay в Китае 84% рынка, потому что он сосредоточился на ближайших клиентах, которые хотели делать покупки в интернете, но боялись. Alipay Taobao гарантировал, что платежи производятся только после отправки товара продавцами, позволял клиентам торговаться с продавцами и использовал внешний вид реального магазина для создания знакомой атмосферы.
5. Дополнительные услуги - это мощный способ увеличить готовность к оплате и создать восторг у клиента, и они особенно эффективны, если они повышают готовность к оплате только для вашего конкретного продукта. FaceTime повышает готовность к оплате для iPhone, но не для устройств Android. Суперзарядки Tesla заряжают только автомобили Tesla - по крайней мере, изначально. Если ваша организация получает больше от общего роста категории, идеально подходят непроприетарные дополнения на уровне отрасли.
6. Относитесь к своим партнерам как к конкуренту, а не другу. Партнеры сотрудничают для создания ценности, но спорят о том, как разделить эту ценность.Комплименты всегда стремятся получить больше ценности от своего партнера. Intel хочет, чтобы Windows был дешевым, в то время как Windows стремится снизить стоимость аппаратного обеспечения Intel.
7. Переговоры между партнерами имеют более значительные ставки, чем переговоры между компаниями и поставщиками. По мере снижения цен на комплименты, ваш продукт становится более ценным. Когда вы договариваетесь о скидке в 10% с поставщиком, ваша выгода составляет 10%. Однако, если вам удается снизить цену на комплимент, вы не только получаете скидку, но и видите дополнительное увеличение WTP вашего продукта, что обеспечивает гибкость цен.
8. Когда конкуренция нагревается, компании, которые производят свои собственные комплименты, могут снизить цены в конкурентных областях и повысить WTP в лучше защищенных областях, чтобы сохранить общую прибыль. Когда Apple столкнулась с усиленной конкуренцией со стороны Android-телефонов, она переключила свои прибыли с аппаратного обеспечения на программное обеспечение. Между 2009 и 2018 годами маржа iPhone Apple упала с 62% до 38%, в то время как средняя прибыль от приложений увеличилась почти в четыре раза.
9. Победитель забирает все исходы сетевых эффектов, как у Facebook, редки. Сетевые эффекты обычно ограничены географией и культурой. У Uber 3 миллиона водителей по всему миру, но каждый раз, когда он входит на новый рынок, он должен начинать с нуля. Как только DiDi вышла вперед в Китае, рынок переключился, и у Uber не было шансов. Но поражение Uber в Китае мало повлияло на его доминирование на других рынках.
10. Существуют три стратегии, с помощью которых малые компании могут успешно конкурировать с сетевыми эффектами крупных платформ. Во-первых, разработайте функции для повышения готовности к оплате, которые не зависят от масштаба. Во-вторых, доминирующие платформы ориентированы либо на покупателя, либо на продавца. Создайте значимое отличие, сосредоточившись на готовности к оплате группы, которую игнорирует ваш конкурент. В-третьих, сосредоточьтесь на нишевой группе клиентов и создайте более глубокие связи между ними.
11. Чтобы снизить готовность сотрудников к продаже (WTS), выберите способы повышения удовлетворенности сотрудников вместо простого повышения зарплаты. Повышение зарплаты снижает маржи и просто перераспределяет текущую стоимость без создания новой стоимости. Но меры по улучшению условий работы создают новую стоимость, и компании могут захватить часть этой стоимости различными способами. Компании могут предлагать ниже рыночной компенсации, наслаждаться большей лояльностью и вовлеченностью и получать большие пулы претендентов.
12. Gap улучшил WTS для сотрудников, работающих неполный рабочий день, потому что предлагал предсказуемые смены в отрасли, где 80% работников с неполным рабочим днем сообщают о больших колебаниях графика. Gap стандартизировал время смен, назначал сотрудников на одну и ту же смену, предоставлял минимум 20 рабочих часов в неделю для основного персонала и создал приложение для обмена рабочими часами сотрудников. Производительность увеличилась на 6,8%, а удовлетворенность работой выросла без повышения зарплаты.
13. Меры, которые вы выбираете для снижения WTS, могут стать мощным способом привлечения подходящих сотрудников в вашу организацию. BayCare, организация, которая управляет больницами во Флориде, признана на национальном уровне за свои обучающие программы. Эти программы сделали BayCare особенно привлекательным для медицинских специалистов, которые ценят непрерывное обучение и образование. Выбирайте свои меры для снижения WTS, исходя из типа талантов, которые вы хотите привлечь.
14. Компании платят поставщикам меньше, чтобы улучшить маржи, в то время как поставщики стремятся увеличить свой излишек. Эти игры с нулевым итогом не создают ценности. Подумайте о способах снижения WTS для ваших поставщиков и создания большей ценности, чтобы обе стороны могли быть в выигрыше. Nike позволил своим поставщикам принять стройное производство, и получившиеся улучшения производительности одновременно снизили WTS Nike и увеличили производительность поставщиков.
15. Не недооценивайте прирост производительности, который идет от установленных методов управления. Традиционная мудрость управления говорит, что лучшие практики легко воспроизводимы. Однако исследования показывают, что в разных отраслях и странах компании не принимают в работу такие важные инструменты, как установка целей, отслеживание результатов и частая обратная связь. Хорошие практики управления трудно достичь, они распространяются медленно и могут служить основой для долгосрочного конкурентного преимущества.
16. Организационное обучение может привести к значительному приросту производительности.Индийская группа больниц Narayana Health использует организационное обучение для предоставления сложных операций по удивительно низким ценам. Хирург в Narayana Health проводит 200 операций на открытом сердце ежегодно, что в два раза больше, чем врач в Клинике Кливленд. Высокие объемы увеличивают производительность (и снижают WTS), снижают стоимость и улучшают качество, что повышает WTP. Уровни успеха Narayana Health сопоставимы с самыми лучшими больницами на Западе.
17. Однако чрезмерное ударение на организационное обучение может подавить инновации. Когда организация многократно проводит процесс для улучшения процесса, продукт и процесс тесно связаны. Инновации становятся сложными, поскольку значительные изменения продукта требуют глубокого пересмотра процесса. Одержимость Ford улучшениями процесса для Model T сделала его дорогостоящим для внедрения новых моделей.
18. Фокусировка на WTP не означает, что вы строите все возможные функции. Превосходство всегда требует ресурсов, которые в дефиците: время, капитал и внимание менеджера. Чтобы быть великими в нескольких критически важных функциях, компаниям приходится смириться с тем, что они уменьшают внимание к другим. Slack преуспел, потому что он сосредоточился всего на трех критически важных функциях - поиск, синхронизация на разных устройствах и обмен файлами, и пренебрег другими.
19. Карты ценностей помогают вам перевести стратегические идеи в конкретные действия и инициативы. Перечислите драйверы ценности, критерии, которые ваши клиенты ценят больше всего, и ранжируйте их от наиболее до наименее значимых.Для каждого драйвера стоимости оцените компетентность вашей компании по шкале от 1 до 10. Низкий балл рядом с высоко оцененным драйвером стоимости является явной возможностью для прогресса. Вы также можете использовать карты стоимости для управления талантами.
20. Возможно одновременно повысить готовность к покупке (WTP) и снизить готовность к продаже (WTS). Чтобы построить это двойное преимущество, сосредоточьтесь на естественных связях между драйверами стоимости WTP и WTS. Apple получает большую скидку от торговых центров (ниже WTS), поскольку компания привлекает на 15% больше посетителей (выше WTP) для торгового центра. Быстрая мода Zara сокращает запасы (ниже WTS) и предоставляет клиентам последние тенденции в одежде (выше WTP).

Резюме

За последние несколько десятилетий стратегия стала все более сложной. Однако лишь немногие компании умеют переводить стратегию в долгосрочный финансовый успех. Слишком часто стратегическое планирование становится ежегодным ритуалом. Подход, основанный на ценности, прорывает сложность и уточняет, на что следует сосредоточиться и как углубить конкурентное преимущество.

Ценовая палка

Ценовая палка визуально представляет подход, основанный на ценности, с четырьмя компонентами: готовность к покупке (WTP), готовность к продаже (WTS), Цена и Стоимость.

Ценовая палка - это простой и мощный инструмент для понимания создания и захвата стоимости.Палка показывает максимальную готовность клиента платить сверху, за которой следует цена продукта, стоимость и, наконец, готовность сотрудника продавать внизу.

Готовность платить

WTP представляет собой максимальную сумму, которую клиент готов заплатить за ваш продукт или услугу. Если компании улучшают свой продукт, WTP увеличится.

Готовность продавать

WTS основан на восприятии сотрудников и поставщиков. Для сотрудников WTS - это минимальная компенсация, которую они требуют для принятия предложения о работе. Если компании делают работу более привлекательной, WTS снижается. Если работа опасна или чрезвычайно требовательна, WTS увеличивается.

Для поставщиков WTS - это самая низкая цена, по которой они предлагают продукты и услуги. Если компании облегчают производство и доставку продуктов поставщикам, WTS будет снижаться. Считайте WTP и WTS точками отказа.

Разница между WTP и WTS - это ""Ценность"" для клиента. Разница между компенсацией и WTS - это ""удовлетворенность сотрудника."" Наконец, разница между ценами и стоимостью - это ценность, захваченная компанией. Рисуйте палки ценности для конкретных продуктов и конкретных групп клиентов и сотрудников.

Создание и захват ценности

Общая ценность, созданная компанией, - это разница между ее WTP и WTS.Стратегии, которые приводят к выдающимся результатам, используют три рычага для создания дифференцированной ценности:

• Создайте восторг клиентов, чтобы увеличить готовность к покупке.
• Создайте улучшенные условия работы, чтобы снизить готовность сотрудников к увольнению.
• Улучшите организационную продуктивность таким образом, который сложно подражать.

Есть только два способа создать дополнительную ценность: увеличить готовность к покупке или снизить готовность к продаже. Каждая значительная инициатива должна либо улучшать опыт клиента (повышать готовность к покупке), либо делать работу с вами более привлекательной для поставщиков или сотрудников (снижать готовность к продаже).

Стратеги думают в различиях.

Способность компании захватить созданную ценность зависит от ее способности создать дифференцированную ценность. Чем больше сходство между вашей компанией и вашими конкурентами, тем больше клиенты будут сосредоточены на цене, что создаст давление на маржи компании.

Многие пассажиры выбирают бюджетную авиакомпанию для полета исключительно на основе цен на билеты. Ценовая конкуренция оказывает давление на маржи и снижает способность компании захватывать ценность.

Компании с устойчивым конкурентным преимуществом повышают готовность к покупке или снижают готовность к продаже таким образом, который конкурентам сложно повторить. Apple значительно повышает готовность к покупке уникальными продуктами, которые радикально отличаются от их конкурентов.

Создайте удовольствие клиента

WTP (желание платить) зависит от продукта, его ассоциаций, статуса, который они придают, радости, которую они приносят, и социальных соображений, которые они вызывают. Менеджер, ориентированный на продукт, сосредотачивается на решениях о покупке и способах повлиять на клиента, в то время как WTP стремится увеличить удовольствие клиента на протяжении всего пути клиента. Разработайте практики, чтобы периодически напоминать всей команде о фокусе компании на WTP.

Улучшите WTP на протяжении всего пути потребителя

Amazon вошел в миллиардный рынок электронных книг, где доминировала Librie от Sony. У Sony был отличный продукт, преимущество первого движения, доминирующая доля рынка и большой рекламный бюджет. Несмотря на эти преимущества, Amazon за пять лет выиграл 62% рынка. Amazon выиграл, потому что предложил бесплатный доступ в интернет 3G, что позволило пользователям мгновенно загружать электронные книги, в то время как пользователям Sony приходилось полагаться на компьютеры. Продукт-центричный Sony сосредоточился только на отличном чтении, которое, как он знал, повлияет на решение клиента о покупке. Amazon, напротив, сосредоточился на WTP и улучшил удобство на протяжении всего пути клиента.

Сосредоточьтесь на ближайших клиентах

Компании знакомы со своими клиентами и знают о потребителях конкурирующих фирм. Но часто они игнорируют потенциальных клиентов, которые в настоящее время не активны на рынке, но могут быть заинтересованы.Ближайшие клиенты - это сегмент, чья готовность к покупке немного ниже требуемого уровня для совершения покупки. Понимание ценностных драйверов этой группы может открыть значительные бизнес-возможности. Спросите себя, почему ближайшие клиенты не покупают ваш продукт и как вы можете доработать свой продукт, чтобы повысить их готовность к покупке и сделать их покупателями.

Taobao обходит eBay

Taobao, небольшой китайский стартап, запущенный Джеком Ма, бросил вызов доминирующему eBay, который имел 85% долю рынка, сосредоточившись на ближайших клиентах, которые хотели делать покупки в Интернете, но осторожно относились к совершению покупки. Taobao предоставил услугу эскроу, Alipay, чтобы гарантировать, что клиенты платят только после того, как продавцы отправили товар. Второй ключевой особенностью был WangWang, сервис мгновенных сообщений, который позволял покупателям торговаться с продавцами. Наконец, визуальный образ сайта Taobao напоминал магазин, чтобы создать знакомую атмосферу. Группа ближайших клиентов Taobao росла гораздо быстрее, чем клиенты eBay. В течение четырех лет у Taobao была 84% доля рынка.

Побеждайте с помощью дополнений

Без дополнений готовность многих продуктов к покупке была бы равна нулю. Подумайте о смартфонах без каких-либо приложений. Дополнения могут быть особенно мощными, если они повышают вашу готовность к покупке, а не ваших конкурентов. Сначала Superchargers от Tesla поставляли энергию только для автомобилей Tesla.

Эксклюзивность - сложный выбор. Спросите себя, стремитесь ли вы получить наибольшую выгоду, если вы увеличите свою долю рынка или расширите общую категорию.Чтобы увеличить долю рынка, сохраняйте эксклюзивность дополнений. Чтобы извлечь выгоду из роста категории, выбирайте несобственные стандарты отрасли. Чтобы обнаружить дополнения, спросите себя, что клиенты делают до взаимодействия с вашим бизнесом и как вы можете уменьшить трение там.

Сотрудничество и конфликт

Всякий раз, когда цена на дополнение снижается, готовность к покупке другого продукта увеличивается. Поскольку приложения дешевы, клиенты с удовольствием тратят больше на смартфоны. В то время как партнеры совместно создают дополнительную ценность, они часто конкурируют в вопросах распределения этой ценности. Spotify усердно работает над продвижением новых авторов песен, но одновременно активно давит на снижение их роялти. В переговорах ставка выше, чем просто переговоры с поставщиком. Когда вы снижаете цену на дополнение, вы не только получаете скидку, но и видите увеличение готовности к покупке продукта.

Создание прибыльных бассейнов

Компании, которые создают свои собственные дополнительные услуги, могут перераспределить прибыль с одного продукта на другой. Gillette раздает свой ""основной продукт,"" бритву, в обмен на значительные маржи на дополнительный продукт - лезвия. Microsoft едва ли зарабатывает на консолях. Когда конкуренция нагревается, они могут снизить цены на продукты и повысить готовность к покупке дополнений для защиты общих марж.

Apple поддерживала низкую цену на музыку и приложения, чтобы получить исключительные маржи от продажи iPods, iPads и iPhones.С течением времени валовые маржи Apple по iPhone снизились с оценочных 62% до 38% между 2009 и 2018 годами из-за острой конкуренции со стороны Android-телефонов. Однако Apple увеличила свою валовую прибыль от среднего приложения в четыре раза за тот же период. В рамках драматического стратегического хода Apple переключила свой прибыльный бассейн с аппаратного обеспечения на программное обеспечение.

Сетевые эффекты и точки перелома

На рынках с сильными сетевыми эффектами готовность клиента к оплате увеличивается по мере увеличения принятия продукта. Сетевые эффекты могут привести к точкам перелома, от низкого уровня принятия до универсального признания за короткий период. В 2010 году мобильные платежи в Китае не получили распространения. В течение десятилетия три четверти населения Китая предпочитают мобильные платежи наличным, и многие розничные продавцы полностью отказались от наличных.

Типы сетевых эффектов

Существует три типа сетевых эффектов:

1. Прямые сетевые эффекты — готовность к оплате увеличивается с каждым дополнительным клиентом, который использует продукт. Подумайте о мобильных телефонах или факсах.
2. Косвенные сетевые эффекты — компании повышают готовность клиента к оплате через дополнения. По мере того как больше клиентов покупает смартфоны, разработчики создают больше приложений. Косвенные сетевые эффекты создают сценарии «какая курица, какое яйцо». Для того чтобы больше людей покупали электромобили, требуется больше зарядных станций. Но для того чтобы зарядные станции были жизнеспособны, требуется больше автомобилей.Чтобы разрушить это, компаниям придется инвестировать в дополнения, такие как зарядные станции, чтобы стимулировать сетевые эффекты.
3. Сетевые эффекты платформы — WTP увеличивается для одной группы по мере того, как другая группа становится более заметной. На Amazon, WTP увеличивается для покупателей по мере увеличения числа продавцов и наоборот.

Сетевые эффекты могут обеспечить значительные преимущества, и рынки часто склоняются в пользу нескольких компаний. Однако многие сетевые эффекты ограничены географией. У Uber 3 миллиона водителей по всему миру, но ему все равно приходится конкурировать на каждом новом рынке, на который он входит. Региональные сетевые эффекты создают мощные преимущества для первопроходцев. Как только DiDi начала расти в Китае, Uber не имел никаких шансов, несмотря на то, что он был глобальным гигантом.

Как малые фирмы могут конкурировать

Малые фирмы могут эффективно конкурировать тремя способами:

1. Создавать удовольствие для клиентов, которое не зависит от масштаба.
2. Создавать значимое отличие с акцентом на WTP группы клиентов, которые игнорируются доминирующей платформой.
3. Обслуживать небольшую нишу клиентов.

Ценность для сотрудников

Удовлетворенность сотрудников — это разница между их компенсацией и их готовностью продать. Компании могут повысить удовлетворенность с помощью увеличения компенсации или снижения WTS, чтобы сделать работу более привлекательной. Однако существуют существенные различия между обоими подходами.

Увеличение компенсации снижает маржи и просто перераспределяет ценность. Но более привлекательные условия работы создают больше ценности, поскольку они снижают WTS, минимальную компенсацию, за которую сотрудник готов работать. Компания может поделиться частью этой ценности с сотрудниками и использовать остаток для увеличения маржи.

Сделать работу более привлекательной означает не только оптимизацию процессов, но и учет всего, от выбора пищи до тона обратной связи и даже до пути на работу. Компании, которые снижают WTS, могут захватить часть созданной ими ценности через ниже рыночную компенсацию, большую лояльность и вовлеченность, а также увеличенный пул заявителей. Чтобы быть конкурентоспособными на рынке талантов, компаниям не обязательно соответствовать уровням рыночной компенсации. Они должны создавать столько же ценности для сотрудников, что и разница между компенсацией и WTS, как и их конкуренты. Если снижение WTS более значительное, чем сокращение зарплат, то и компания, и сотрудники оказываются в выигрыше.

Цепочки поставок

Компании хотят увеличить маржи и платить поставщикам меньше, а поставщики стремятся увеличить свой излишек. Эти усилия по торговле являются играми с нулевой суммой, которые не создают ценности. Вся прибыль идет за счет другой стороны.

Однако, если вам удается снизить WTS поставщиков, создается больше ценности, и ваша компания и поставщики могут оказаться в выигрыше. Отношения между компанией и поставщиком определяют WTS.Если поставщик приобретает престиж, работая с компанией, WTS ниже. Чтобы снизить WTS и создать больше ценности, обучение ваших поставщиков более продуктивной работе является эффективным способом снижения WTS и создания большего. Nike позволил своим поставщикам принять стройное производство, и результирующий рост производительности снизил WTS и одновременно увеличил маржи.

Самый дешевый автомобиль в мире

Иногда изменения в WTS происходят из-за изменений в подходе компании к поставщикам. Многие покупатели слишком детально прописывают свои требования к поставщикам. Но чрезмерная спецификация лишает поставщиков возможности принять новые процессы и внедрить инновационные продукты и услуги. Когда Tata Motors приступила к проектированию самого дешевого автомобиля в мире, она попросила Bosch Automotive разработать двигатель. Однако они не давали никаких инструкций или спецификаций. Они просто упомянули ограничения по дизайну и целевые затраты и позволили Bosch найти инновационные способы их достижения. Технические прорывы Bosch нашли применение в нескольких двигателях Tata.

Производительность

Прогресс в области производительности снижает стоимость и готовность продавать одновременно. У компаний есть значительные возможности для улучшения производительности, что снижает как затраты, так и WTS. Разрыв в производительности между 10% лучших компаний и 10% худших компаний поражает. Американская компания в 90-м процентиле в два раза продуктивнее компании в 10-м процентиле.В Китае и Индии, лучшие производители выпускают в пять раз больше продукции, чем наименее эффективные компании.

Существует три способа улучшить производительность:

1. Масштаб

В некоторых отраслях с постоянными затратами, компании получают преимущества от экономии масштаба. В такой отрасли, вы должны знать ваш минимальный эффективный масштаб (МЭМ), объем, необходимый для конкурентоспособности по стоимости. Ниже МЭМ, вы не сможете конкурировать с более крупными соперниками. После достижения МЭМ, дальнейший рост уже не приводит к более значительному преимуществу в стоимости.

2. Обучение

По мере увеличения объемов производства, затраты снижаются, потому что сотрудники знакомятся с продуктами и процессами и находят новые способы улучшить производительность. К 1926 году стоимость производства Ford Model T снизилась до $840 — с $1300 в 1909 году. Это снижение цен произошло несмотря на трехкратное увеличение заработной платы рабочих. Только обучение снизило затраты почти на треть. Обучение не только улучшает производительность, но и может улучшить WTP в некоторых контекстах.

Хирург в индийской группе больниц Narayana Health проводит почти 200 операций на открытом сердце в год, что почти в два раза больше, чем врач в Cleveland Clinic. Большие объемы снижают стоимость и улучшают качество. Уровни успеха Narayana Health сопоставимы с самыми лучшими больницами на Западе. Искусственный интеллект и машинное обучение возобновили интерес к обучению как источнику конкурентного преимущества.

Однако в обучении есть темная сторона. Чрезмерное сосредоточение на оптимизации процессов может привести к глубокому переплетению продукта и процесса. Инновации подавляются, поскольку становится слишком дорого вносить значительные изменения. Эффекты обучения Ford означали, что ему пришлось ждать почти два десятилетия, прежде чем он мог внедрить важные продуктовые инновации.

3. Операционная эффективность

Высококачественные управленческие практики и операционная эффективность помогают создать значимое различие между компаниями. Вопреки общепринятой управленческой мудрости, лучшие управленческие практики сложно подражать и служат основой для долгосрочного конкурентного преимущества. Операционная эффективность и стратегия взаимосвязаны, и компании не должны придавать значение этому различию. Вместо этого они должны рассмотреть, есть ли у них потенциал для повышения WTP или снижения WTS.

Карты ценности

Карта ценности - отличный инструмент для визуализации ключевых стратегических возможностей и компромиссов. Чтобы создать карту ценности, выберите вашу целевую группу клиентов и используйте данные опросов для ранжирования драйверов ценности, основного списка критериев, которые ценят клиенты, в порядке важности. Наконец, по шкале от одного до десяти, укажите, насколько хороша ваша компания в удовлетворении каждого драйвера ценности. Создайте эту карту для вашей организации и посмотрите, какие драйверы ценности вы могли бы использовать для улучшения WTP.

Способность компании захватывать ценность полностью зависит от различий в готовности платить (WTP) или готовности продать (WTS) по сравнению с конкурентами. Сравните карту ценностей вашей компании с предложениями ценности ваших конкурентов, чтобы выявить критические различия и разработать способы их усиления. Выберите согласованную группу драйверов ценности, которые помогут клиентам достигать схожих целей, а также выделить ваш продукт среди конкурентов.

Помните, чтобы улучшить показатели по любому драйверу ценности, организациям необходимо уменьшить приоритет другого драйвера ценности. Ресурсы ограничены и должны быть распределены для обеспечения превосходства в нескольких ключевых областях. Гораздо сложнее определить, где не инвестировать и где допустить недостаточную эффективность. На каждом стратегическом совещании команды должны задавать себе вопрос: что мы перестанем делать, чтобы обеспечить выполнение наших ключевых приоритетов. Как только вы решите, какие драйверы ценности усилить и какие уменьшить в приоритете, стратегическое внедрение следует естественным образом.

Создайте конкурентное дифференцирование

Сравните кривую ценности вашей компании с предложениями ценности ваших конкурентов, чтобы выявить актуальные различия и найти способы их усиления. Организации должны выбрать набор связанных драйверов ценности в качестве темы, которые помогут их клиентам достигать схожих целей. Ваша тема должна помочь выделить ваш продукт среди конкурентов.

Вы также можете использовать карты ценностей для понимания низкой готовности сотрудников продать (WTS).Если ваша компания зависит от ключевых поставщиков, вы также можете создать карты ценности для этих отношений.

Улучшите как WTP, так и WTS

Организации могут одновременно улучшить WTP и снизить WTS, если оба набора драйверов ценности естественно связаны. Торговые центры предоставляют Apple скидку (ниже WTS), потому что это привлекает много покупателей (выше WTP). Врачи в Narayana Health проводят больше операций, что улучшает качество (выше WTP) и повышает производительность (ниже WTS). В услугах удовлетворенность сотрудников и опыт клиентов глубоко взаимосвязаны. Чтобы создать двойные преимущества, сосредоточьтесь на связях, которые ведут от одного набора драйверов ценности к другим.

Чтобы начать обсуждение стратегии в вашей команде, возьмите лист бумаги, нарисуйте палку ценности и задайте три простых вопроса: Что мы делаем, чтобы изменить WTP? Как мы меняем WTS? Каковы связи между нашими драйверами ценности, ценами и затратами? Ключ к росту организации - это неустанное сосредоточение на создании ценности. Основанная на ценности подход позволяет основной цели вашей компании: создавать больше ценности для клиентов, сотрудников, поставщиков и акционеров.