Compitiendo Contra la Suerte por Clayton M. Christensen, Tadd Hall, Karen Dillon, y David S. Duncan

Sinopsis

¿Es la innovación inherentemente una cuestión de suerte? Aunque la buena suerte nunca es algo malo, resulta que la innovación es más ciencia que magia.

La Teoría de los Trabajos es una herramienta para innovar de una manera significativa (y rentable). Si te tomas el tiempo para entender el verdadero "trabajo" que tus clientes contratan a tu producto para realizar, entonces la competencia, la innovación y las estrategias se vuelven claras.

En Compitiendo Contra la Suerte por Clayton M. Christensen, Tadd Hall, Karen Dillon, y David S. Duncan, aprenda cómo emular la metodología detrás de todo, desde la pasta de dientes con bicarbonato de sodio hasta Airbnb en su propio negocio.

Las 20 mejores ideas

1. La Teoría de los Trabajos por Hacer, o Teoría de los Trabajos, explora por qué los clientes eligen ciertos productos sobre otros. Las personas "contratan" productos para llenar un "trabajo" particular en sus vidas. Por ejemplo, el trabajo de un batido puede ser una recompensa para su hijo o para hacer un viaje matutino más agradable.
2. En la Teoría de los Trabajos, un "trabajo" se define como el progreso de una persona en una circunstancia particular. En el estudio de caso del batido del autor, los viajeros matutinos eligieron el postre espeso porque aplacaba el hambre de media mañana, proporcionaba energía y era más fácil de consumir en el viaje que los alimentos tradicionales para el desayuno como los bagels.
3. Si comprende el "currículum" de su producto, puede ayudarlo a entender qué trabajo quieren llenar sus clientes y quiénes son sus competidores. Si conoce el currículum de un producto, puede cambiar su enfoque y comercializar su producto como el mejor candidato. V8 no solo compite contra bebidas azucaradas y otros jugos, sino también contra verduras crudas.
4. Las circunstancias ayudan a dictar el trabajo que un producto debe llenar y, por extensión, a predecir el comportamiento del cliente. La innovación no debe centrarse únicamente en las necesidades funcionales, sino considerar otros aspectos como los sociales y emocionales. Una guardería puede estar convenientemente ubicada y ser asequible, pero los padres enfatizarán la confianza y la seguridad.
5. Analice el trabajo de su producto como si fuera un mini-documental sobre su cliente mientras intenta progresar en una situación específica. Observe el objetivo, la lucha y los obstáculos. Tome nota de lo que la persona hace para "arreglárselas" hasta que alcanzan su objetivo. ¿Qué compensaciones harán a propósito?
6. Una vez que comprenda el "Trabajo por Hacer" de sus clientes, puede enfocar claramente el objetivo de su empresa. Puede revelar oportunidades para innovar o hacer que su producto sea más atractivo. Por ejemplo, Intuit creó QuickBooks porque los clientes usaban Quicken para "arreglárselas" mientras gestionaban las finanzas de sus negocios.
7. No hay una única forma correcta de identificar los Trabajos por Hacer. No se obsesione con las herramientas que utiliza, sino con la información que busca y cómo une las observaciones. No tiene que descartar los datos que ya ha recopilado, mírelos todos a través de una nueva lente.
8. A veces, los Trabajos por Hacer desafían las predicciones de datos tradicionales. Sony detuvo temporalmente su reproductor de cassettes Walkman cuando la investigación de mercado predijo su fracaso. El fundador de Sony, Akio Morita, optó por observar cómo vivían las personas y predecir lo que podrían querer en su lugar. Sony vendió más de 330 millones de unidades de Walkman y comenzó la era de los dispositivos de música personal.
9. Si se enfoca demasiado en la funcionalidad de su producto, puede pasar por alto la verdadera razón por la que sus clientes lo usan, o no. Proctor & Gamble diseñó un pañal desechable para los consumidores chinos. A pesar de la falta de competencia, no fue hasta que P&G abordó el componente emocional, un mejor sueño y desarrollo cognitivo para el bebé, que el producto se vendió bien.
10. Considere qué reemplazará su producto porque los clientes querrán seguir con él incluso cuando no funcione. Airbnb crea storyboards de diferentes momentos emocionales para sus futuros anfitriones e invitados para abordar de manera preventiva las preocupaciones que podrían hacerlos volver a las viejas soluciones, es decir, quedarse con amigos y familiares o reservar un hotel.
11. Los ganadores del premio Nobel Daniel Kahneman y Amos Tversky demostraron que la aversión a la pérdida es dos veces más poderosa psicológicamente que el atractivo de las ganancias. Es esencial entender cómo los clientes se las arreglan con otros productos para que pueda superar esos obstáculos. El banco en línea ING Direct tranquilizó a los clientes de que era un negocio "real" con cafeterías bancarias físicas.
12. Cada producto o servicio vende una experiencia. La competencia con funcionalidad similar siempre palidecerá en comparación con el componente emocional que ofrece. Las muñecas American Girl son más caras que otras marcas, pero ofrecen una experiencia emocional que permite a las niñas y sus padres vincularse a través de historias y visitas a la tienda.
13. Cuando las marcas identifican claramente su Trabajo por Hacer y lo hacen bien, ese producto o servicio se vuelve sinónimo del trabajo que realiza. En Inglaterra, aspirar es "Hoover", y todos son propensos a "Google" un tema en internet. Este fenómeno es un signo de una marca de propósito fuerte.
14. Una vez que identifique un propósito para su marca, no se desvíe mucho de él. Volvo declaró que su propósito principal era ser seguro en la década de 1920. Cuando Ford compró la empresa, cambió de rumbo para competir con vehículos de lujo y cambió el propósito de la marca Volvo. Volvo volvió a ser rentable más tarde una vez que volvió a su mensaje original.
15. Los clientes pueden no ver los procesos de su empresa, pero los clientes pueden sentirlos. Enfoque el proceso de su equipo en torno a qué trabajo contrata su cliente en lugar de la productividad o la eficiencia. Trabajos como "tranquilidad", "una forma de reducir el colesterol" o "seguridad" mantendrán su mirada entrenada en la innovación.
16. La Teoría de los Trabajos cambia cómo mide el éxito; todo, desde los criterios de rendimiento financiero interno hasta los beneficios externos para el cliente. Amazon se enfoca en cuándo se entregan los pedidos en lugar de los costos de envío. Revise su proceso desde el punto de vista del cliente para identificar puntos de dolor y definir claramente las soluciones.
17. Cuando revise los números, recuerde que los datos no son el fenómeno, la función principal de los datos es representar el fenómeno. Crea una simulación de la realidad. Sin embargo, los datos pasivos, como todos los datos, están sujetos a sesgos y requieren una gestión activa.
18. Hay tres falacias de los datos de innovación: la dependencia de los datos operativos que describen los productos y los clientes pero no los trabajos que realizan; concentración en el crecimiento en lugar de la mejora; y preferencia por los datos que se ajustan a los modelos de negocio preexistentes. Permanezca vigilante para asegurarse de que no caiga en estas trampas.
19. Cuando el Trabajo por Hacer de su empresa está bien articulado, crea significado en las tareas de los empleados en todos los niveles. Los trabajos significativos eliminan la necesidad de microgestionar los equipos porque los empleados están motivados por cómo su trabajo se ajusta a un proceso general para ayudar a los clientes a realizar sus trabajos.
20. En última instancia, todas las soluciones exitosas a los Trabajos por Hacer pueden considerarse servicios, incluso si vende un producto. Diseñe cuidadosamente experiencias para sus clientes que superen cualquier vacilación que puedan tener para "contratarlo" y "despedir" su solución existente.

Resumen

Un "Trabajo a Realizar" es la tarea que un consumidor necesita cumplir utilizando un producto. Cuando un consumidor siente dolor, debido a una falta de funcionalidad o emoción, entonces hay un trabajo a realizar. Los productos cumplen los trabajos que los consumidores tienen. Por ejemplo, el jugo de tomate V8 es la solución al trabajo del consumidor de querer comer verduras diariamente.

La Teoría de los Trabajos no se preocupa por quién hizo algo y cuándo. No clasifica las transacciones en categorías como "nuevo o cliente existente", "masculino o femenino", o "entre las edades de X y X". Comprender el trabajo que quieres desempeñar se trata de agrupar percepciones en una gran imagen en lugar de muchas pequeñas.

El "currículum" de un producto es un documento imaginario que describe todas las cualidades, habilidades y capacidades de los trabajos que dicho producto cumple. También describe la forma en que los usuarios de ese producto lo utilizan en la vida real, en contraposición a cómo fue diseñado o se suponía que debía ser utilizado. Por ejemplo, los palillos de dientes no solo se utilizan para limpiar los dientes, sino que también se utilizan para resolver una miríada de otros trabajos. Lo mismo se aplica a un batido, el currículum de un batido debería listar todas las habilidades y capacidades que tiene para resolver los trabajos que enfrenta, lo que a su vez genera experiencias de consumo.

Resolviendo el misterio

La teoría de los trabajos es un "por qué se hizo", no un "quién lo hizo".

Su objetivo final al utilizar la Teoría de los Trabajos es comprender el "por qué" para poder proporcionar el "qué". Como con cualquier teoría, las anomalías pueden y se harán evidentes en el camino. Debe estar abierto a descubrirlas y utilizarlas como una oportunidad para fortalecer el Trabajo a Realizar de su producto.

No todos los productos o servicios se aplicarán a esta teoría. Por ejemplo, los comerciantes de materias primas no dependen de circunstancias emocionales o sociales. Un ordenador puede tomar decisiones racionales para realizar el trabajo.

Los trabajos a realizar pueden ayudarte a entender mejor y cumplir o superar las expectativas de tus clientes para todo lo demás.

Dale a tu producto una entrevista de trabajo

"Cuéntame sobre ti."

Antes de tener tu momento de "ah-ha" con la Teoría de Jobs, necesitarás sentar tu producto para una entrevista seria. ¿Cuáles son sus calificaciones, habilidades y disposición para hacer el trabajo en cuestión? ¿Para qué fue diseñado versus cómo lo usan las personas?

Otro método para descubrir el currículum de su producto es imaginar que usted es un director de cine haciendo un documental sobre él. En lugar de detallar cómo surgió la idea del producto y lo grandioso que es, sus equipos de filmación siguen e entrevistan a los clientes para conocer sus historias.

Haz preguntas como:

• ¿Cuáles son las experiencias que los clientes buscan para avanzar hacia su objetivo?
• ¿Qué obstáculos puedes eliminar?
• ¿Cuáles son las dimensiones sociales, emocionales y funcionales de esta situación?

Al final de este proceso, deberías tener una mejor idea del valor de tus productos en relación con el trabajo(s) que pueden realizar. También puedes sorprenderte al descubrir que los clientes utilizan tu producto para algo que no pretendías que hiciera. Los clientes a menudo optan por usar un producto inferior para salir del paso.

Ser específico

Sobre todo, debe definir claramente qué trabajo contratan los clientes a su producto o servicio para hacer. Las organizaciones que carecen de claridad en este aspecto corren el riesgo de utilizar una solución única para todos que no satisface a nadie al final del día. Cuando comprende profundamente los trabajos de sus productos, se enfocan nuevas vías de crecimiento e innovación.

Comenzará a ver segmentos basados en "trabajos", incluyendo a los "no consumidores" que no compran su producto. Comprender por qué pasaron de largo puede crear oportunidades lucrativas.

Las declaraciones de misión a menudo se formulan de una manera genérica que los empleados encuentran difícil de usar como guía para la acción y la toma de decisiones, y mucho menos para la innovación. Al igual que cualquier objetivo, necesitas ser más específico. No es suficiente decir, "Quiero perder peso," o "Quiero conseguir más clientes." Necesitas ser más específico.

En lugar de eso, crea un sentido de propósito que impulse la acción: "Resolvemos problemas de esta manera porque sabemos lo que importa y por qué."

Ten cuidado con los trabajos descritos en adjetivos y adverbios, como "conveniencia". Eso podría ser una experiencia necesaria para que se realice el trabajo, pero no es el trabajo en sí. Usa verbos y sustantivos, como "Necesito escribir libros verbalmente, eliminando la necesidad de escribir o editar a mano."

Los trabajos a realizar no son especificaciones técnicas. "Necesito aislamiento que sea resistente e impermeable a la humedad" no es un trabajo, pero "Quiero que mi familia se sienta cómoda cuando hace calor o frío mientras se reduce el costo de la energía" sí lo es.

Ejemplo: el dilema de la mesa del comedor

Una empresa constructora de tamaño medio en el área de Detroit a mediados de los años 2000 intentaba vender nuevas viviendas y condominios. Su público objetivo eran los "downsizers" - aquellos que se estaban jubilando, divorciados, etc. La empresa fijó el precio de las unidades para satisfacer a su consumidor objetivo, y ofrecían más de 80 opciones de personalización para que cada unidad fuera única. Sin embargo, todos los extras y ventajas no estaban marcando la diferencia, especialmente en un mercado en declive.

Un hombre llamado Bob Moesta intentó todo para vender estas unidades, desde grupos de enfoque hasta encimeras de granito y anuncios en periódicos. No fue hasta que entrevistó a personas que compraron una de las unidades de la empresa que comenzó a entender la vacilación. Todo se reducía a la mesa del comedor. Los que reducían su tamaño estaban agonizando sobre qué artículos dejar y cuáles llevar a sus nuevos hogares. El mayor obstáculo era encontrar un lugar para sus mesas de comedor. Fue una decisión emocional. Resulta que no les importaban todas las características que podían personalizar.

Los clientes seguían diciendo cosas como, "Tan pronto como pude averiguar qué hacer con mi mesa de comedor, estaba libre para mudarme." Las mesas representaban recuerdos familiares y no poder encajarlas en una nueva casa era un obstáculo para firmar en la línea de puntos.

El trabajo a realizar no era "ayudar a las personas a mudarse a una casa más pequeña", sino más bien "trasladar las vidas de las personas". Por lo tanto, cambiaron su enfoque. El arquitecto redujo el tamaño de la habitación de invitados y amplió el comedor para que pudiera caber una mesa de comedor estándar. La empresa ofreció a los clientes una elección de tres variaciones para las unidades terminadas para ayudar a aliviar la carga de tomar decisiones. Proporcionaron servicios de mudanza, dos años de almacenamiento y una sala de clasificación en el lugar para ayudar a peinar las pertenencias sin la presión de una fecha de mudanza inminente.

Cuando el mercado de viviendas de Detroit ya estaba luchando, la empresa aumentó la rentabilidad que cubría los costos adicionales de mudanza y almacenamiento. Crecieron el negocio en un 25%.

5 formas de descubrir trabajos a realizar

Cinco métodos clave para descubrir qué trabajos necesitan hacerse:

1. Si quieres que algo se haga, hazlo tú mismo.

Comprenda las tareas insatisfechas necesarias en su propia vida. Sheila Marcelo comenzó Care.com, el servicio de emparejamiento en línea para el cuidado de niños, mascotas, ancianos, etc., después de luchar con sus propias necesidades de cuidado de niños.

2. ¿Por qué no?

Incluso un mercado maduro puede encontrar formas de innovar explorando por qué los consumidores NO compran. Kimberly-Clark, fabricantes de productos para la incontinencia como Depends, se dio cuenta de que solo un pequeño porcentaje de personas que sufren de incontinencia usarían su producto debido al estigma. Este descubrimiento llevó al desarrollo de Silhouettes, productos naturales que parecen y se sienten como ropa interior regular. Kimberly-Clark pudo expandir su propio negocio sin canibalizar su cuota de mercado. [text] [text] 3. Observa a los hacedores de todo.

Las personas son creativas en la forma en que evitan productos o procesos que no les brindan valor. Intentar organizar a un grupo de personas para una reserva en un restaurante puede ser un gran problema si llamas al restaurante, luego a tus amigos, y luego nuevamente al restaurante. En cambio, podrían hacer una reserva y ver quién se presenta. La aplicación OpenTable permite a los grupos hacer reservas en tiempo real, evitando este problema por completo.

4. Busca lo que la gente no quiere hacer.

A menudo, los "trabajos negativos" pueden convertirse en las mejores oportunidades de innovación. Rick Krieger, exalumno de la escuela de negocios de Harvard, y algunos socios iniciaron QuickMedx, el precursor de CVS Minute-Clinics, después de varias horas frustrantes esperando que su hijo se hiciera una prueba de estreptococo en el médico. En este caso, el cliente no quería ver a un médico. El cliente necesitaba una solución rápida. Ahora, las Minute-Clinics están disponibles en más de 1,000 ubicaciones de CVS, por lo que no tienes que hacerlo.

5. Busque usos inusuales.

Podría sorprenderte descubrir que las personas utilizan tu producto para otros trabajos que no pretendías o imaginabas. Los clientes usaban NyQuil como ayuda para dormir, por lo que se desarrolló ZzzQuil. A finales de la década de 1960, Church & Dwight descubrió que los clientes usaban su bicarbonato de sodio para múltiples usos además de la cocina. Esta observación llevó a nuevos productos como el primer detergente para ropa libre de fosfatos, arena para gatos, limpiador de alfombras, ambientadores, desodorante, etc. Arm and Hammer utiliza bicarbonato de sodio en múltiples productos, en todo, desde pasta de dientes hasta crema para manos.

Defina un trabajo con especificidad para asegurar que sea funcional. Como explica el autor: ""Si los productos solo pueden cumplir con la arquitectura del sistema o producto dentro de la misma clase de producto, el concepto del Trabajo a Realizar no se aplica."

Por ejemplo, si determinas que el trabajo que quieres que tu producto realice es, ""Necesito tener un batido de chocolate en un recipiente desechable de 12oz."", los clientes no necesitan desviarse de la categoría de batidos para lograr esto. Pero ese no es su objetivo. Los clientes quieren ""contratar"" un batido por una multitud de razones que compiten con otros productos. ""Quiero un refrigerio frío y refrescante que pueda comer mientras conduzco porque el aire acondicionado de mi coche no funciona"" es una razón muy diferente. Ahora estás compitiendo con una barra de helado, un Slurpee, una pieza de fruta fría, etc.

Datos: no ver el bosque por los árboles

En un mundo en constante cambio, los datos son rey. ¿O lo son? Piensa en los datos como una pieza de un rompecabezas. Tiene características distintas como si el cliente es nuevo o recurrente, rango de edad, cómo pagó, etc. Los trabajos a realizar son como ver el rompecabezas completo. Los datos por sí solos no se vuelven redundantes, pero puedes combinar tu conocimiento para ver la imagen completa en lugar de enfocarte en las piezas.

Por esta razón, podrías seguir tu instinto porque los datos no siempre reflejan las verdaderas necesidades y deseos de los clientes. Pleasant Rowland, fundadora de American Girl, no pudo encontrar muñecas que la ayudaran a conectar con sus sobrinas. Un grupo de enfoque, el único al que asistiría a petición de su equipo, insistió en que las niñas preadolescentes no estarían interesadas en las muñecas, y mucho menos aprenderían sobre historia. Estaban equivocados.

OnStar generó un estimado de $2.5 mil millones en ingresos y $500 millones en ganancias netas para GM anualmente a pesar de los activos netos negativos. GM inicialmente diseñó el servicio para sus clientes de lujo. La compañía se sorprendió al descubrir que los conductores de Chevy conscientes de los costos eran tan propensos a comprar OnStar como los propietarios de Cadillac. Resultó que los usuarios "contrataban" a OnStar para tener tranquilidad, no servicios "agradables de tener".

No vendes un producto; vendes una experiencia.

OnStar apenas había salido al mercado cuando los huracanes Katrina y Rita azotaron la Costa del Golfo en 2005. La compañía se encontró inundada de llamadas de conductores asustados que necesitaban ayuda pero no habían comprado un plan que incluyera direcciones en tiempo real. La compañía decidió que cualquier persona que llamara desde las áreas afectadas podría recibir todas las características de On-Star sin pagar por una actualización. Fue una maniobra complicada que el CEO fundador, Chet Huber, describió como "unir con cinta adhesiva y velcro" para hacerlo funcionar. Esta nueva misión creó más trabajo para los empleados de OnStar, pero se sintieron energizados por el sentido de propósito: ofrecer tranquilidad.

Tres falacias de los datos de innovación:

Utilice los datos, pero tenga cuidado con estas trampas comunes al hacerlo:

• Datos activos vs. Datos pasivos: Las empresas en crecimiento a menudo comienzan a generar datos relacionados con las operaciones (datos operativos) en lugar de Trabajos a realizar, lo que no ofrece una visión completa.
• Crecimiento superficial: Las empresas centran sus energías en impulsar el crecimiento vendiendo más productos a los clientes existentes en lugar de centrarse en cómo resolver mejor el trabajo central del producto.
• Datos conformes: los gerentes se centran en generar datos que se ajusten a sus modelos de negocio preexistentes. La conformidad restringe los datos de mostrar lo que necesita ver y en cambio muestra lo que es reconfortante creer.

En conclusión

¿Por qué algunas ideas innovadoras que suenan geniales en su momento nunca despegan, mientras que otras que parecían poco probables de tener éxito logran perturbar toda una industria? Porque cuando comprendes por qué tu cliente contrata tu producto o servicio, puedes hacer el trabajo para el que te contrataron mejor. Eso es innovación.

Si sabes cómo funciona la innovación, no tienes que depender de la suerte, aunque nunca está de más.