Concurrencer la Chance par Clayton M. Christensen, Tadd Hall, Karen Dillon, et David S. Duncan

Synopsis

L'innovation est-elle intrinsèquement une question de chance ? Bien que la bonne chance ne soit jamais une mauvaise chose, il s'avère que l'innovation est plus une science que de la magie.

La Théorie des Jobs est un outil pour innover de manière significative (et rentable). Si vous prenez le temps de comprendre le véritable "job" que vos clients engagent votre produit à effectuer, alors la concurrence, l'innovation et les stratégies deviennent claires.

Dans Concurrencer la Chance par Clayton M. Christensen, Tadd Hall, Karen Dillon, et David S. Duncan, apprenez comment émuler la méthodologie derrière tout, du dentifrice au bicarbonate de soude à Airbnb dans votre propre entreprise.

Top 20 des idées clés

1. La Théorie des Jobs à Faire, ou Théorie des Jobs explore pourquoi les clients choisissent certains produits plutôt que d'autres. Les gens "engagent" des produits pour remplir un certain "job" dans leur vie. Par exemple, le job d'un milkshake peut être une récompense pour votre enfant ou pour rendre un trajet matinal plus agréable.
2. Dans la Théorie des Jobs, un "job" est défini comme le progrès d'une personne dans une circonstance particulière. Dans l'étude de cas du milkshake de l'auteur, les navetteurs du matin ont choisi le dessert épais parce qu'il repoussait la faim de mi-matinée, fournissait de l'énergie et était plus facile à consommer pendant le trajet que les aliments de petit déjeuner traditionnels comme les bagels.
3. Si vous comprenez le "CV" de votre produit, cela peut vous aider à comprendre quel job vos clients veulent remplir et qui sont vos concurrents. Si vous connaissez le CV d'un produit, vous pouvez changer votre approche et commercialiser votre produit comme le meilleur candidat. V8 ne fait pas seulement concurrence aux boissons sucrées et autres jus, mais aussi aux légumes crus.
4. Les circonstances aident à déterminer le job qu'un produit doit remplir et, par extension, à prédire le comportement du client. L'innovation ne doit pas se concentrer uniquement sur les besoins fonctionnels mais prendre en compte d'autres aspects tels que les aspects sociaux et émotionnels. Une garderie peut être bien située et abordable, mais les parents mettront l'accent sur la confiance et la sécurité.
5. Analysez le job de votre produit comme s'il s'agissait d'un mini-documentaire sur votre client alors qu'il essaie de progresser dans une situation spécifique. Regardez l'objectif, la lutte et les obstacles. Prenez note de ce que la personne fait pour "se débrouiller" jusqu'à ce qu'elle atteigne son objectif. Quels compromis vont-ils faire volontairement ?
6. Une fois que vous comprenez le "Job à Faire" de vos clients, vous pouvez mettre en évidence l'objectif de votre entreprise. Vous pouvez révéler des opportunités d'innovation ou rendre votre produit plus attrayant. Par exemple, Intuit a créé QuickBooks parce que les clients utilisaient Quicken pour "se débrouiller" alors qu'ils géraient les finances de leur entreprise.
7. Il n'y a pas une seule bonne façon d'identifier les Jobs à Faire. Ne vous fixez pas sur les outils que vous utilisez, mais plutôt sur l'information que vous recherchez et comment vous assemblez les observations. Vous n'avez pas à jeter les données que vous avez déjà recueillies - regardez-les toutes à travers une nouvelle lentille.
8. Parfois, les Jobs à Faire défient les prédictions des données traditionnelles. Sony a temporairement arrêté son lecteur de cassettes Walkman lorsque les études de marché ont prédit son échec. Le fondateur de Sony, Akio Morita, a choisi d'observer comment les gens vivaient et a prédit ce qu'ils pourraient vouloir à la place. Sony a vendu plus de 330 millions d'unités Walkman et a commencé l'ère des appareils de musique personnels.
9. Si vous vous concentrez trop sur la fonctionnalité de votre produit, vous pouvez négliger la véritable raison pour laquelle vos clients l'utilisent - ou ne l'utilisent pas. Proctor & Gamble a conçu une couche jetable pour les consommateurs chinois. Malgré l'absence de concurrence, ce n'est que lorsque P&G a abordé la composante émotionnelle - un meilleur sommeil et un développement cognitif pour le bébé - que le produit s'est bien vendu.
10. Considérez ce que votre produit va remplacer car les clients voudront s'y tenir même quand il ne fonctionne pas. Airbnb scénarise différents moments émotionnels pour ses futurs hôtes et invités afin de répondre préventivement aux préoccupations qui pourraient les faire revenir à d'anciennes solutions, c'est-à-dire, rester avec des amis et de la famille ou réserver un hôtel.
11. Les lauréats du prix Nobel Daniel Kahneman et Amos Tversky ont prouvé que l'aversion pour la perte est deux fois plus puissante psychologiquement que l'attrait des gains. Il est essentiel de comprendre comment les clients se débrouillent avec d'autres produits afin de surmonter ces obstacles. La banque en ligne ING Direct a rassuré ses clients en leur montrant qu'elle était une véritable entreprise avec des cafés bancaires physiques.
12. Chaque produit ou service vend une expérience. La concurrence avec une fonctionnalité similaire sera toujours pâle en comparaison avec la composante émotionnelle que vous offrez. Les poupées American Girl sont plus chères que d'autres marques, mais elles offrent une expérience émotionnelle qui permet aux jeunes filles et à leurs parents de se lier par des histoires et des visites en magasin.
13. Lorsque les marques identifient clairement leur Job à Faire et le font bien, ce produit ou service devient synonyme du job qu'il effectue. En Angleterre, aspirer est "Hoover", et tout le monde est enclin à "Google" un sujet sur internet. Ce phénomène est le signe d'une marque forte.
14. Une fois que vous avez identifié un but pour votre marque, ne vous en éloignez pas trop. Volvo a déclaré que son objectif principal était d'être sûr dans les années 1920. Lorsque Ford a acheté l'entreprise, elle a changé de cap pour concurrencer les véhicules de luxe et a modifié le but de la marque Volvo. Volvo est redevenue rentable plus tard une fois qu'elle est revenue à son message original.
15. Les clients peuvent ne pas voir les processus de votre entreprise, mais ils peuvent les ressentir. Concentrez le processus de votre équipe sur le job pour lequel votre client vous engage plutôt que sur la productivité ou l'efficacité. Des jobs comme "la tranquillité d'esprit", "un moyen de réduire le cholestérol" ou "la sécurité" garderont votre regard fixé sur l'innovation.
16. La Théorie des Jobs change la façon dont vous mesurez le succès ; tout, des critères de performance financière interne aux avantages externes pour le client. Amazon se concentre sur le moment où les commandes sont livrées plutôt que sur les coûts d'expédition. Revoyez votre processus du point de vue du client pour identifier les points de douleur et définir clairement les solutions.
17. Lorsque vous examinez les chiffres, n'oubliez pas que les données ne sont pas le phénomène - la fonction principale des données est de représenter le phénomène. Elle crée une simulation de la réalité. Cependant, les données passives, comme toutes les données, sont sujettes à des biais et nécessitent une gestion active.
18. Il y a trois erreurs dans les données d'innovation : la dépendance à l'égard des données opérationnelles qui décrivent les produits et les clients mais pas les jobs qu'ils effectuent ; la concentration sur la croissance plutôt que sur l'amélioration ; et la préférence pour les données qui correspondent aux modèles d'affaires préexistants. Restez vigilant pour vous assurer que vous ne tombez pas dans ces pièges.
19. Lorsque le Job à Faire de votre entreprise est bien articulé, il donne un sens aux tâches des employés à tous les niveaux. Les jobs significatifs éliminent le besoin de microgérer les équipes car les employés sont motivés par la façon dont leur travail s'inscrit dans un processus global pour aider les clients à accomplir leurs jobs.
20. En fin de compte, toutes les solutions réussies aux Jobs à Faire peuvent être considérées comme des services - même si vous vendez un produit. Concevez soigneusement des expériences pour vos clients qui surmontent toute hésitation qu'ils pourraient avoir à vous "engager" et à "licencier" leur solution existante.

Résumé

Un "Job à Faire" est la tâche qu'un consommateur doit accomplir en utilisant un produit. Lorsqu'un consommateur ressent une douleur, due à un manque de fonctionnalité ou d'émotion, alors il y a un job à faire. Les produits remplissent les jobs que les consommateurs ont. Par exemple, le jus de tomate V8 est la solution au job du consommateur qui veut manger des légumes quotidiennement.

La Théorie des Jobs ne se soucie pas de qui a fait quelque chose et quand. Elle ne classe pas les transactions en catégories comme "nouveau ou ancien client", "homme ou femme", ou "entre X et X ans". Comprendre le job que vous voulez remplir consiste à regrouper les idées en une grande image plutôt qu'en beaucoup de petites.

Le "CV" d'un produit est un document imaginaire qui décrit toutes les qualités, compétences et capacités des jobs que ledit produit remplit.Il décrit également la manière dont les utilisateurs de ce produit l'utilisent dans la vie réelle, par opposition à la manière dont il a été conçu ou censé être utilisé. Par exemple, les cure-dents ne sont pas seulement utilisés pour nettoyer vos dents mais sont également utilisés pour résoudre une myriade d'autres tâches. Il en va de même pour un milkshake, le CV d'un milkshake devrait lister toutes les compétences et capacités qu'il a pour résoudre les tâches auxquelles il est confronté, ce qui génère à son tour des expériences de consommation.

Résoudre le mystère

La théorie des tâches est un "pourquoi" et non un "qui".

Votre objectif ultime en utilisant la théorie des tâches est de comprendre le "pourquoi" afin de fournir le "quoi". Comme toute théorie, des anomalies peuvent et vont se faire connaître en cours de route. Vous devez être ouvert à les découvrir et à les utiliser comme une opportunité pour renforcer le travail à accomplir de votre produit.

Tous les produits ou services ne s'appliqueront pas à cette théorie. Par exemple, les traders de matières premières ne comptent pas sur des circonstances émotionnelles ou sociales. Un ordinateur peut prendre des décisions rationnelles pour accomplir le travail.

Les tâches à accomplir peuvent vous aider à mieux comprendre et à répondre ou à dépasser les attentes de vos clients pour tout le reste.

Donnez à votre produit un entretien d'embauche

"Parlez-moi de vous."

Avant d'avoir votre moment "ah-ha" avec la théorie des tâches, vous devrez faire passer un entretien sérieux à votre produit. Quelles sont ses qualifications, ses compétences et sa volonté de faire le travail en question ? Qu'a-t-il été conçu pour faire par rapport à la façon dont les gens l'utilisent ?

Une autre méthode pour découvrir le CV de votre produit est d'imaginer que vous êtes un réalisateur de film faisant un documentaire à son sujet. Au lieu de détailler comment l'idée du produit est née et combien il est génial, vos équipes de tournage suivent et interrogent les clients pour connaître leurs histoires.

Posez des questions comme :

• Quelles sont les expériences que les clients cherchent à faire pour progresser vers leur objectif ?
• Quels obstacles pouvez-vous éliminer ?
• Quelles sont les dimensions sociales, émotionnelles et fonctionnelles de cette situation ?

À la fin de ce processus, vous devriez avoir une meilleure idée de la valeur de vos produits en ce qui concerne le(s) travail(s) qu'ils peuvent accomplir. Vous pourriez également être surpris de constater que les clients utilisent votre produit pour quelque chose que vous n'aviez pas prévu qu'il fasse. Les clients choisissent souvent d'utiliser un produit inférieur pour se débrouiller.

Soyez précis

Avant tout, vous devez clairement définir quel travail les clients embauchent votre produit ou service pour faire. Les organisations qui manquent de clarté à cet égard risquent d'utiliser une solution universelle qui ne satisfait personne à la fin de la journée. Lorsque vous comprenez profondément les tâches de vos produits, de nouvelles voies de croissance et d'innovation se dessinent.

Vous commencerez à voir des segments basés sur les "tâches", y compris les "non-consommateurs" qui n'achètent pas votre produit. Comprendre pourquoi ils vous ont passé à côté peut créer des opportunités lucratives.

Les déclarations de mission sont souvent formulées de manière générique, ce que les employés ont du mal à utiliser comme guide pour l'action et la prise de décision, et encore moins pour l'innovation. Comme tout objectif, vous devez être plus précis. Il ne suffit pas de dire, "Je veux perdre du poids," ou "Je veux obtenir plus de clients." Vous devez être plus précis.

Au lieu de cela, créez un sens du but qui stimule l'action : "Nous résolvons les problèmes de cette manière parce que nous savons ce qui compte et pourquoi."

Méfiez-vous des tâches décrites en adjectifs et adverbes, comme "confort". Cela pourrait être une expérience nécessaire pour que le travail soit fait, mais ce n'est pas le travail lui-même. Utilisez des verbes et des noms, comme "J'ai besoin d'écrire des livres verbalement, en éliminant le besoin de taper ou d'éditer à la main."

Les tâches à accomplir ne sont pas des spécifications techniques. "J'ai besoin d'une isolation qui est robuste et imperméable à l'humidité" n'est pas un travail, mais "Je veux que ma famille se sente à l'aise quand il fait chaud ou froid tout en réduisant le coût de l'énergie" l'est.

Exemple : le dilemme de la table à manger

Une entreprise de construction de taille moyenne de la région de Detroit dans les années 2000 essayait de vendre de nouvelles maisons et condominiums. Ils ciblaient les "réducteurs" - ceux qui prenaient leur retraite, divorçaient, etc. L'entreprise a fixé le prix des unités pour répondre à sa cible de consommation, et ils avaient plus de 80 options de personnalisation pour rendre chaque unité unique. Cependant, toutes les cloches et les sifflets ne faisaient pas la différence, surtout dans un marché en déclin.

Un homme nommé Bob Moesta a tout essayé pour vendre ces unités, des groupes de discussion aux comptoirs en granit en passant par les annonces dans les journaux. Ce n'est que lorsqu'il a interrogé des personnes qui avaient acheté une des unités de l'entreprise qu'il a commencé à comprendre l'hésitation. Tout se résumait à la table de salle à manger. Les réducteurs agonisaient sur quels articles laisser et quels prendre pour leurs nouvelles maisons. Le plus grand obstacle était de trouver une place pour leurs tables de salle à manger. C'était une décision émotionnelle. Il s'avère qu'ils ne se souciaient pas de toutes les fonctionnalités qu'ils pouvaient personnaliser.

Les clients disaient constamment des choses comme, "Dès que j'ai pu comprendre quoi faire avec ma table de salle à manger, j'étais libre de déménager." Les tables représentaient des souvenirs de famille et ne pas pouvoir les intégrer dans une nouvelle maison était un obstacle à la signature sur la ligne pointillée.

Le travail à accomplir n'était pas de "aider les gens à entrer dans une maison plus petite", mais plutôt de "déplacer la vie des gens". Ils ont donc changé leur focus. L'architecte a réduit la taille de la chambre d'amis et agrandi la salle à manger pour qu'une table à manger standard puisse y entrer. L'entreprise a offert aux clients un choix de trois variations pour les unités finies afin de faciliter la prise de décisions. Ils ont fourni des services de déménagement, deux ans de stockage et une salle de tri sur place pour aider à trier les biens sans la pression d'une date de déménagement imminente.

Alors que le marché du logement de Detroit était déjà en difficulté, l'entreprise a augmenté sa rentabilité qui couvrait les coûts supplémentaires de déménagement et de stockage. Ils ont augmenté leur activité de 25%.

5 façons de découvrir les tâches à accomplir

Cinq méthodes clés pour découvrir quelles tâches doivent être accomplies :

1. Si vous voulez que quelque chose soit fait, faites-le vous-même.

Comprenez les tâches non remplies nécessaires dans votre propre vie. Sheila Marcelo a créé Care.com, le service de jumelage en ligne pour la garde d'enfants, la garde d'animaux, les soins aux personnes âgées, etc., après avoir lutté avec ses propres besoins en matière de garde d'enfants.

2. Pourquoi pas ?

Même un marché mature peut trouver des moyens d'innover en explorant pourquoi les consommateurs n'achètent PAS. Kimberly-Clark, fabricants de produits d'incontinence comme Depends, a réalisé qu'un pourcentage infime de personnes souffrant d'incontinence utiliserait leur produit à cause du stigmate. Cette découverte a conduit au développement de Silhouettes, des produits naturels qui ressemblent et se sentent comme des sous-vêtements ordinaires. Kimberly-Clark a pu étendre ses propres affaires sans cannibaliser sa part de marché. [text] [text] 3. Regardez les bricoleurs.

Les gens sont créatifs dans la façon dont ils évitent les produits ou les processus qui ne leur apportent pas de valeur. Essayer d'organiser un groupe de personnes pour une réservation de restaurant peut être un énorme tracas si vous appelez le restaurant, puis vos amis, puis le restaurant à nouveau. Au lieu de cela, ils pourraient faire une réservation et voir qui se présente. L'application OpenTable permet aux groupes de faire des réservations en temps réel, évitant ainsi ce tracas.

4. Cherchez ce que les gens ne veulent pas faire.

Souvent, les "tâches négatives" peuvent devenir les meilleures opportunités d'innovation. Rick Krieger, ancien élève de la Harvard Business School, et quelques partenaires ont créé QuickMedx, le précurseur des cliniques Minute de CVS, après plusieurs heures d'attente frustrantes pour que son fils passe un test de streptocoque chez le médecin.Dans ce cas, le client ne voulait pas voir un médecin. Le client avait besoin d'une solution rapide. Les Minute-Clinics sont maintenant disponibles dans plus de 1 000 emplacements CVS, vous n'avez donc pas à le faire.

5. Recherchez des utilisations inhabituelles.

Vous pourriez être surpris de découvrir que les gens utilisent votre produit pour d'autres tâches que vous n'aviez pas prévues ou imaginées. Les clients utilisaient NyQuil comme aide au sommeil, ZzzQuil a donc été développé. À la fin des années 1960, Church & Dwight a découvert que les clients utilisaient son bicarbonate de soude pour plusieurs utilisations autres que la cuisine. Cette observation a conduit à de nouveaux produits tels que le premier détergent à lessive sans phosphate, la litière pour chats, le nettoyant pour tapis, les désodorisants, le déodorant, etc. Arm and Hammer utilise du bicarbonate de soude dans plusieurs produits - dans tout, du dentifrice à la crème pour les mains.

Définissez un travail avec spécificité pour vous assurer qu'il est fonctionnel. Comme l'explique l'auteur : "Si les produits ne peuvent répondre qu'à l'architecture du système ou du produit dans la même classe de produits, le concept du travail à accomplir ne s'applique pas."

Par exemple, si vous déterminez que le travail que vous voulez que votre produit remplisse est, "J'ai besoin d'un milkshake au chocolat dans un récipient jetable de 12 oz.", les clients n'ont pas besoin de s'éloigner de la catégorie des milkshakes pour y parvenir. Mais ce n'est pas leur objectif. Les clients veulent "embaucher" un milkshake pour une multitude de raisons qui concurrencent d'autres produits. "Je veux une collation froide et rafraîchissante que je peux manger pendant que je conduis parce que la climatisation de ma voiture est en panne" est une raison très différente. Maintenant, vous êtes en concurrence avec une barre de glace, un Slurpee, un morceau de fruit frais, etc.

Données : ne pas voir la forêt pour les arbres

Dans un monde en constante évolution, les données sont reines. Ou le sont-elles ? Pensez aux données comme à une pièce d'un puzzle. Il a des caractéristiques distinctes telles que si le client est nouveau ou de retour, la tranche d'âge, comment il a payé, etc. Les travaux à effectuer sont comme regarder l'ensemble du puzzle assemblé. Les données en elles-mêmes ne sont pas rendues redondantes - mais vous pouvez combiner vos connaissances pour voir la grande image au lieu de vous concentrer sur les pièces.

Pour cette raison, vous pourriez suivre votre instinct parce que les données ne reflètent pas toujours les véritables besoins et désirs des clients. La fondatrice d'American Girl, Pleasant Rowland, ne trouvait pas de poupées qui l'aideraient à se connecter avec ses nièces. Un groupe de discussion - le seul qu'elle accepterait de suivre à la demande de son équipe - insistait sur le fait que les préadolescentes ne s'intéresseraient pas aux poupées, et encore moins à l'histoire. Ils avaient tort.

OnStar a généré un chiffre d'affaires estimé à 2,5 milliards de dollars et un bénéfice net de 500 millions de dollars pour GM chaque année malgré des actifs nets négatifs. GM a initialement conçu le service pour ses clients de luxe. L'entreprise a été surprise de constater que les conducteurs de Chevy soucieux des coûts étaient tout aussi susceptibles d'acheter OnStar que les propriétaires de Cadillac. Il s'est avéré que les utilisateurs "embauchaient" OnStar pour la tranquillité d'esprit, et non pour des services "agréables à avoir".

Vous ne vendez pas un produit ; vous vendez une expérience.

OnStar venait à peine de faire son entrée sur le marché lorsque les ouragans Katrina et Rita ont ravagé la côte du Golfe en 2005. L'entreprise s'est retrouvée submergée d'appels de conducteurs paniqués qui avaient besoin d'aide mais qui n'avaient pas acheté un plan incluant des directions en temps réel. L'entreprise a décidé que toute personne appelant depuis les zones touchées pourrait recevoir toutes les fonctionnalités d'On-Star sans payer pour une mise à niveau. C'était une manœuvre délicate que le PDG fondateur, Chet Huber, a décrite comme "bricolée avec du ruban adhésif et du Velcro" pour la faire fonctionner. Cette nouvelle mission a créé plus de travail pour les employés d'OnStar, mais ils étaient stimulés par le sens du but - offrir la tranquillité d'esprit.

Trois erreurs de données d'innovation :

Utilisez les données, mais méfiez-vous de ces pièges courants lorsque vous le faites :

• Données actives vs. données passives : Les entreprises en croissance commencent souvent à générer des données liées aux opérations (données opérationnelles) au lieu des travaux à effectuer, ce qui ne donne pas une image complète.
• Croissance de surface : Les entreprises concentrent leurs énergies sur la stimulation de la croissance en vendant plus de produits aux clients existants au lieu de se concentrer sur la manière de résoudre mieux le travail de base du produit.
• Données conformes : les gestionnaires se concentrent sur la génération de données qui se conforment à leurs modèles d'affaires préexistants. La conformité empêche les données de montrer ce que vous devez voir et montre plutôt ce qui est réconfortant à croire.

En conclusion

Pourquoi certaines idées innovantes qui semblent excellentes à l'époque ne décollent-elles jamais, tandis que d'autres qui semblaient peu susceptibles de réussir perturbent toute une industrie ? Parce que lorsque vous comprenez pourquoi votre client embauche votre produit ou service, vous pouvez faire le travail pour lequel ils vous ont embauché mieux. C'est l'innovation.

Si vous savez comment fonctionne l'innovation, vous n'avez pas à compter sur la chance - bien que cela ne fasse jamais de mal.