Творчество, Inc.: Преодоление невидимых сил, которые стоят на пути истинного вдохновения

Синопсис

Какие организационные политики и принципы позволяют раскрыться вашему персоналу? Какой вид рабочей среды способствует наилучшему творческому вкладу?

В Творчество, Inc.: Преодоление невидимых сил, которые стоят на пути истинного вдохновения, сооснователь Pixar Эд Кэтмулл делится своими наблюдениями за десятилетиями работы в одной из самых творческих компаний всех времен.

Кэтмулл позволяет нам заглянуть за кулисы Pixar, которая выросла из маленькой анимационной студии в силу, с которой приходится считаться самой Disney. Наиболее важно, он делится шагами, которые он предпринял, чтобы сохранить здоровье, счастье и продуктивность блестящих и творческих умов, работающих на него.

Топ-20 вдохновляющих идей

1. Для создания творческого рабочего места применяйте принципы академической среды. Кэтмулл процветал как аспирант по компьютерным наукам в Университете Юты и стремился создать подобную среду в Pixar, потому что его профессора больше заботились о наставничестве и сотрудничестве, чем о преподавании и заданиях.
2. Нанимайте людей, умнее вас, и признавайте, что страх может помешать правильному выбору. Предположите, что эти наймы позволят вам и вашей компании развиваться позитивно. Кэтмулл отложил свои неуверенности, чтобы нанять кого-то умнее и более опытного, и считает этот шаг ключевым для успеха Pixar.
3. В новой области или отрасли рассмотрите возможность полной прозрачности.Кэтмалл решил взаимодействовать с сообществом компьютерной графики, публиковать все, что команда открыла, и участвовать в комитетах по рассмотрению докладов. Pixar продолжал лидировать в усилиях по использованию новых технологий и приобрел бесценные "отношения и связи" по пути.
4. Самым большим препятствием при внедрении новых технологий или процессов, скорее всего, будут ваши люди. Большинство лидеров готовятся к препятствиям, таким как получение финансирования или одобрение совета директоров. Но учтите, что редакторы фильмов Джорджа Лукаса предпочитали резать настоящие фрагменты фильма лезвиями даже после изобретения электронного монтажа фильмов.
5. Кэтмалл понял, что проблемы всегда возникают, даже когда все идет хорошо. Когда работа над "Историей игрушек" была в процессе, между художниками и менеджерами по производству возникла трещина. Поскольку процесс в основном был гладким, люди не хотели поднимать проблемы. Будьте особенно бдительны, когда дела идут в гору.
6. Иерархии могут быть полезны, но используйте их с умом. Кэтмалл обнаружил еще одну проблему после "Истории игрушек", потому что команда использовала организационную структуру в качестве иерархии общения, что стало невероятно неэффективным. Младший персонал не чувствовал, что может обращаться к руководителям напрямую, но должен был высказывать каждую проблему по цепочке командования.
7. Безопаснее иметь хорошую команду, чем хорошие идеи.Кэтмалл говорит: "Если вы дадите хорошую идею посредственной команде, они испортят ее. Если вы дадите посредственную идею блестящей команде, они либо исправят ее, либо выбросят и придумают что-то лучше."
8. Будьте настороже, если кто-то просит вас доверять процессу. На протяжении многих лет Кэтмалл обнаружил, что доверие к процессу препятствует здоровой критике и становится "костылем", поддерживающим небрежную работу. Процесс не исправит вещи; это могут сделать только умные, заинтересованные люди.
9. Чтобы содействовать культуре здоровой обратной связи, не просите людей о "честности", просите их "откровенности". Слово "честность" имеет тяжелые ассоциации с моралью и ошибкой черно-белого мышления, в то время как "откровенность" имеет положительную, почти юмористическую коннотацию, которая поможет людям открыться.
10. Чтобы сделать обратную связь неотъемлемой частью вашей культуры и улучшить качество вашей работы, создайте группу, подобную "Мозговому центру" Pixar. Эта группа рассматривала и обсуждала черновые фильмы с режиссером. Каждый член "Мозгового центра" имел глубокий опыт в кино или сказочном рассказе, но ни у кого из них не было авторитета над режиссером.
11. Устраните страх перед неудачей на вашем рабочем месте и улучшите творчество в результате. Кэтмалл советует анализировать последствия обнаружения ошибки. Если ваша команда сосредоточена на вине и стыде, а не на совместных решениях, отрицательное восприятие неудачи сохраняется.
12. Относитесь к творчеству как к научному эксперименту, чтобы помочь вашим идеям развиваться.В научных исследованиях нет успехов или неудач, есть только новая информация. Лучше попробовать что-то, чем бесконечно планировать.
13. Самый верный способ узнать, когда уволить кого-то, - это когда он потерял поддержку и доверие своей команды. После нескольких промахов с некомпетентными режиссерами, Кэтмулл узнал этот образец среди неудачников.
14. Не бойтесь прозрачности среди тех, кого вы управляете, и тех, кто управляет вами. По словам Кэтмулла, "предварительные встречи перед встречами", чтобы никого не удивить, - это пустая трата времени. И скрытие информации от ваших подчиненных - это игра власти, которая отключает и демотивирует персонал.
15. Остерегайтесь того, что по мере роста компаний и увеличения успехов, стремление к большей прибыльности может снизить качество и подавить творчество. Когда Pixar начал расти, Кэтмулл сбалансировал увеличенный коммерческий спрос с пространством для непринужденных, художественных начинаний, таких как короткометражные фильмы и эксперименты.
16. Режиссер "Невероятных" и "Рататуй" Брэд Бёрд говорит, что здоровая творческая среда похожа на погоду. Дни продуктивности и гармонии - это солнечные дни, но так же ценны и штормовые. Штормы на работе - конструктивный конфликт, критика или путаница - также могут привести к хорошим вещам.
17. Как узнать, обещает ли большая идея? Кэтмулл говорит, что лучшие идеи не полностью сформированы. Они малы и уязвимы и нуждаются во времени для роста.Он не доверяет идеям, которые с самого начала кажутся уже имеющими сюжетную арку и персонажей на своих местах.
18. В то время как Pixar росла, другие компании Кремниевой долины терпели неудачу, потому что они не предвидели значительных бизнес-факторов. Теперь Катмулл уделяет внимание тому, что он называет "скрытым". Он знает, что Pixar неизбежно столкнется с проблемами и трудностями, но чем раньше он обнаружит эти скрытые проблемы, тем раньше он сможет их исправить.
19. Вы можете устранить конфликты на рабочем месте, применяя практику "дополнительной точки зрения". Когда возникают разногласия, помогайте другим понять, что, хотя их взгляды различны, они не должны конкурировать, а должны быть дополнительными точками зрения.
20. Первый опыт незаменим. Катмулл выделяет здоровый бюджет на исследовательские поездки, чтобы погрузить свою команду в актуальные темы. Команда посетила MIT, Принстон и Гарвард, чтобы подготовиться к написанию "Monsters University". Команда Pixar также поехала во Францию и провела тень за лучшим шеф-поваром, чтобы разработать "Ratatouille".

Резюме

Узнайте, как Pixar поддерживает здоровье и энергию своей творческой культуры, чтобы вы могли сделать то же самое для своей компании. Pixar выросла из небольшого стартапа в место, которое сознательно тратит миллионы на творческие эксперименты. Ценности Катмулла, такие как сотрудничество, здоровый риск, обратная связь и итерация, проявляются через механизмы, которые он создал в Pixar, что помогло студии процветать.Будь то "Braintrust –" группа мастеров Pixar, или "Посмертный анализ" для каждого успешного фильма, Кэтмулл внедрил превосходство в ДНК Pixar. Наконец, загляните в головы самых талантливых режиссеров Pixar, чтобы понять, как они думают о лидерстве в неясных водах творчества.

Pixar в начале

Кэтмулл - блестящий ученый-компьютерщик и аниматор. Вместе с гением рассказчика Джоном Лассетером и другими талантливыми умами они открыли новую территорию в кино, создав первый компьютерный анимационный фильм, "История игрушек". С молодости создание компьютерного анимационного фильма было мечтой Кэтмулла. Поэтому, когда он достиг этой цели, а Pixar стоял на твердой почве, его удивили чувства беспокойства. "Я потратил два десятилетия на строительство поезда и укладку его пути. Теперь мысль о том, чтобы просто вести его, показалась мне гораздо менее интересной задачей."

На Кэтмулла сильно повлияло время, проведенное в Университете Юты, окруженным вдохновляющими профессорами и изобретательными одноклассниками. Они стимулировали друг друга достигать новых высот в компьютерных науках и поддерживали культуру сотрудничества и товарищества. Целый год прошел после "Истории игрушек", прежде чем он понял, какой будет его следующая профессиональная цель. Его мотивировало стремление создать подобную культуру в его растущей компании, Pixar.Как Pixar мог продолжать производить контент высшего класса, сбалансировав растущий спрос на больше фильмов? Как Кэтмулл, будучи их лидером, мог поддерживать перегруженный персонал, сохраняя при этом эффективность, продуктивность и креативность?

Этот новый вызов формирования и поддержания креативной культуры стал движущей силой Кэтмулла. Он начал смотреть за пределы увлечения рассказами и компьютерной анимацией и в сторону долгосрочного здоровья и устойчивости Pixar как гиганта кинематографа. Обнимая эту роль, он выделил несколько воспроизводимых принципов для любого, кто хочет улучшить свою корпоративную культуру. Эти принципы особенно применимы к тем, кто работает в творческой среде.

Ключи к культуре

"Я верю, что менеджеры должны ослабить контроль, а не усилить его. Они должны принять риск; они должны доверять людям, с которыми они работают, и стремиться очистить для них путь; и всегда они должны обращать внимание и вовлекаться во все, что вызывает страх," пишет Кэтмулл.

Слушайте всех

Чтобы оценить прогресс, вы должны оценить культуру со всех сторон и уровней. В Pixar простой конференц-зал продолжал усугублять проблемы и блокировать креативность. Дизайнер, которого предпочитал Стив Джобс, выбрал этот эстетически прекрасный стол. Он был длинным, большим и прямоугольным, занимая большую часть часто используемого заседательного зала.В течение тринадцати лет этот стол использовался для совещаний по обсуждению творческого контента. Он был настолько большим, что мог вместить тридцать человек, большинство из которых "противостояли" друг другу в двух длинных рядах. Так в чем же была проблема?

Геометрия стола поддерживала идеи иерархии, ограничивала новые голоса и блокировала творчество. В один момент были созданы карточки для старших руководителей, чтобы обеспечить их сидение вместе ближе к центру, чтобы услышать как можно больше людей. Однако послание, которое это отправляло, не способствовало созданию сотрудничества и плоской культуры, на которую надеялся Кэтмулл.

В течение тринадцати лет этот стол казался нормальным с точки зрения Кэтмулла и других старших лидеров в Pixar. Только после того, как они поговорили с большим количеством людей и подумали о своих проблемах, они поняли, что что-то такое простое, как расстановка стола, мешает творческим умам.

Используйте "мозговой центр"

Pixar постоянно производит контент высшего класса от различных режиссеров. Но путь к этому месту силы не был легким. По пути у Pixar были фильмы, которые были относительными провалами. Они увольняли режиссеров в середине производства. Они потратили миллионы на разработку фильма и позже его закрыли. Но несмотря на все это, они нашли способ постоянно создавать награжденные и безумно популярные фильмы. "Мозговой центр" был ключевым элементом их успеха.

"Мозговой центр" был группой проверенных решателей проблем Pixar, которые великолепно работали вместе, чтобы анализировать сцены, которые не работали. Эта группа не была чем-то, что Кэтмулл спроектировал или выбрал. Вместо этого она собралась органически из-за того, как они взаимодействовали, применяя свои дополняющие друг друга таланты и личности для улучшения фильмов, находящихся в разработке.

Pixar привлек несколько молодых режиссеров для руководства "Историей игрушек 2". К сожалению, в середине процесса возник кризис, когда Джон Лассетер провел глубокий анализ чернового фильма и понял, что у него есть серьезные проблемы. Чтобы решить эти проблемы, был создан "Мозговой центр". Его члены были чрезвычайно талантливыми, высоко мотивированными старшими лидерами в Pixar. Как они работали вместе и что делало их работу уникальной? Эта диаграмма объясняет, как был структурирован "Мозговой центр".

Изначально в "Мозговом центре" было всего пять членов: Джон Лассетер, Эндрю Стэнтон, Пит Доктер, Ли Анкрич и Джо Ранфт. Эти мужчины были одними из лучших и ярчайших в Pixar, со знаниями в области сценарного мастерства, монтажа, режиссуры, анимации и сценарного мастерства. Каждый из них умел решать фундаментальные проблемы для фильмов в разработке. Вместе они были неудержимой силой, которая гарантировала, что каждый фильм Pixar был наивысшего возможного качества. Режиссеры с фильмами в разработке назначали встречи "Мозгового центра" каждый месяц или два в течение всего процесса разработки.Целью собраний было создание пространства для откровенности в решении фундаментальных недостатков фильма. Что работало? Что проваливалось? Какие персонажи, реплики или анимации можно улучшить?

"Мозговой центр" встречался с режиссерами лично, где члены "Мозгового центра" давали устную обратную связь, а режиссеры и их команда делали подробные заметки. Однако роль "Мозгового центра" не заключалась в устранении проблем, а лишь в предоставлении обратной связи. Они диагностируют, но не лечат. Кэтмулл и его старшая команда настоятельно считали, что это ограничение улучшает навыки решения проблем режиссера. Что еще важнее, они также доверяли таланту своего персонала, признавая, что режиссер - это человек, который скорее всего найдет лучшее решение проблемы.

Часто итерируйте и всегда учите

Практика быстрого итерирования своей работы - это ведущий принцип, который проходит через всю книгу. Творческим работникам может оказываться большое давление и они ложно ожидают себя либо в "писательском блоке", либо в "потоке". Напротив, творческая работа напоминает многие другие типы продуктивности и прогресса. Первая версия будет грязной и несовершенной. Прототипы и пилотные проекты необходимы, потому что они заставляют вас начать и не увязнуть в нерешительности. Первая попытка всегда чему-то учит вас, и настроение постоянного роста и обучения имеет первостепенное значение.Чем быстрее будет завершен первый черновик, тем быстрее другие смогут дать обратную связь для его улучшения, и тем больше вы узнаете о себе и своей работе. Чем больше таких циклов произойдет, тем лучше будет конечный результат. Важность итерации, постоянного роста и обратной связи не является новой. Однако, Кэтмулл внедрил несколько механизмов в Pixar, чтобы привить эти принципы в культуру. Все они были в дополнение к, возможно, самому плодотворному механизму обратной связи, "Мозговому центру".

В дополнение к собраниям "Мозгового центра", три наиболее важные практики, связанные с итерацией и обучением в Pixar, были "Ежедневные обсуждения", "короткие эксперименты" и "Постмортемы". "Ежедневные обсуждения" происходили во время разработки фильма, в то время как короткие эксперименты проводились до разработки фильма, а постмортемы - после его выпуска. Все три практики способствовали созданию культуры обучения.

Ежедневные обсуждения были форумом, через который неопытные аниматоры и младшие режиссеры получали ежедневную и детальную обратную связь от старших режиссеров и других лидеров Pixar. Аниматоры подготавливали черновики или эскизы сцен в процессе и представляли их режиссеру фильма и другим участникам команды. Благодаря этой практике, все в Pixar поняли, что нормально и ожидаемо делиться незавершенной работой. Это обеспечивало прогресс и давало аниматорам творческое владение, но гарантировало, что они получат своевременную обратную связь.Ежедневники" помогли разрушить стигму демонстрации незавершенной работы.

Короткие эксперименты в основном относятся к знаменитым короткометражным фильмам Pixar, обычно длительностью от двух до шести минут. Эти фильмы часто показывают перед полнометражными фильмами в кинотеатрах и обычно они очень трогательные. Таким образом, фанаты Pixar научились знать, ожидать и ценить эти короткометражные фильмы. На первый взгляд, "Короткометражки" вряд ли оправданы, стоимость их создания достигает двух миллионов долларов за фильм и не приносит никакого дохода. Но Pixar нашел способ сделать их стоящими. Изначально они надеялись, что "Короткометражки" помогут развивать молодых, неопытных режиссеров и поддерживать культуру эксцентричного творчества. Они уже знали, что зрителям они нравятся, так что это было преимуществом. Однако они обнаружили, что истинная ценность "Короткометражек" заключается в их способности служить "короткими экспериментами". Помните, Pixar - пионер в области компьютерной анимации. Как лидер, они одновременно создавали хитовые фильмы и пытались продвинуть технологию анимации.

Короткометражки стали средством для тестирования новых технологий и методов анимации. Использование непроверенной технологии в короткометражке значительно менее рискованно, чем проектирование целого полнометражного фильма с использованием методики, которая может оказаться неэффективной. Как выразился один из основателей "Мозгового доверия" Джо Ранфт, "Лучше устроить катастрофу с миниатюрными поездами, чем с настоящими."

Также, "Шорты" позволяли младшим сотрудникам развивать более широкий набор навыков, чем они могли бы при работе над более длительным фильмом. "Шорты" были похожи на стартапы в том смысле, что меньшая команда означала более широкие обязанности для каждого члена команды. "Шорты" стали тренировочной площадкой для выигрышной технологии и талантов Pixar.

Наконец, "Постмортемы" были крайне важны для оценки эффективности процесса производства фильмов Pixar. После выпуска фильма соблазн был откинуться назад и наслаждаться его успехом, ожидая следующего. Но Кэтмулл настаивал на том, чтобы команда встречалась, обсуждала, анализировала, размышляла и выявляла любые проблемы, возникшие во время разработки фильма, пока опыт еще был свежим. Он знал, что сотрудникам Pixar не нравится эта практика, но настаивал на ней из-за ее ценности для обучения. "Постмортемы" закрепляли знания для будущего и, во многих случаях, сглаживали личные напряжения, возникшие в процессе.

Ментальные модели для креативного менеджера

В обсуждениях со старшими режиссерами в Pixar, Кэтмулл узнал, что большинство лидеров творческих процессов используют "ментальные модели" для управления своими командами. У моделей есть одно общее – они представляют роль режиссера как человека, которому нужно расслабиться больше, чем они думают, и часто ведут других через неизведанную территорию.

Брэд Бёрд, режиссёр "Невероятных", считает, что режиссура похожа на спуск на горных лыжах. Когда вы только учитесь кататься, если вы слишком много думаете, вы упадете (как это случилось с ним). Иногда это будет страшно, но если вы просто расслабитесь и попытаетесь получить удовольствие, вы достигнете наибольшего успеха. Он также руководит и ведет этим способом.

Байрон Ховард, режиссер "Рапунцель: Запутанная история", сравнивает режиссуру с игрой на гитаре. Вы поймете, что становитесь хорошим, когда станете настолько уверенным, что вам не придется думать.

Режиссер "Корпорация монстров" Питер Доктер считает, что руководство творческими людьми похоже на бег по длинному темному туннелю. Как режиссер, вы должны сохранять веру в то, что вы выйдете на другую сторону. Это будет долго, и вы не знаете точно, куда идете, но ваша команда следует за вами через туннель. Вы должны продолжать движение, и в конце концов, вы увидите свет, говорит он.

Рич Мур из "Разбей-Ральф" говорит, что создание фильма похоже на прохождение лабиринта. Худшее, что вы можете сделать, это паниковать и бегать по кругу. Мур советует не бегать "вразнобой", а вместо этого говорит замедлить темп. Помните, где вы были и куда идете. Просто продолжайте движение, и вы начнете узнавать повороты и пути, которые нужно выбрать.