El Manual del Producto Lean

Sinopsis

¿Por qué fracasan tantos productos? La mayoría de los productos fracasan no porque estén mal construidos o comercializados, sino porque no deleitan a los clientes. Lo más importante es lograr el ajuste entre el producto y el mercado.

El Movimiento de la Startup Lean es conocido por ayudar a los equipos a mantenerse fieles a las necesidades del cliente y a construir rápidamente productos que cambian el juego. Lea el resumen de El Manual del Producto Lean para un proceso paso a paso para identificar a los clientes objetivo, medir la retroalimentación sobre su MVP y, finalmente, crear productos que deleiten.

Los 20 mejores insights

1. La mayoría de los productos fracasan debido a un pobre ajuste entre el producto y el mercado. El ajuste entre el producto y el mercado se puede lograr cuando un producto satisface las necesidades del cliente de manera más efectiva que las alternativas existentes, y como resultado crea un valor significativo para el cliente.
2. El Proceso del Producto Lean es un marco de trabajo accionable para lograr este ajuste entre el producto y el mercado. Desglosa el proceso en seis pasos: identificar a los clientes objetivo, seleccionar necesidades insatisfechas, definir la Propuesta de Valor del Producto, seleccionar el conjunto de características del Producto Mínimo Viable, construir un prototipo y probarlo con los clientes. Este proceso minimiza el retrabajo ya que facilita un riguroso pensamiento de producto paso a paso.
3. Para lograr el ajuste entre el producto y el mercado, mantenga separado el espacio del problema del espacio de la solución. El espacio del problema identifica las necesidades esenciales del cliente, mientras que el espacio de la solución se centra en el diseño del producto. Varias soluciones pueden resolver cada problema en el espacio del producto.
4. El primer paso en el Proceso del Producto Lean es identificar el segmento de clientes. Los clientes objetivo se definen con atributos clave como necesidades, demografía, psicografía y comportamientos. En el caso de los modelos B2B, se utiliza la firmografía.
5. En algunos casos, la persona que toma la decisión de compra es diferente del usuario final. Por lo tanto, es importante distinguir a ambos e identificar sus necesidades distintas.
6. El Ciclo de Adopción de Tecnología segmenta el mercado en cinco categorías basadas en la rapidez con la que los clientes se adaptan a la nueva tecnología. Los adoptantes tempranos adoptan con entusiasmo los nuevos productos incluso si tienen errores. Sin embargo, es más desafiante convertir a los clientes más conservadores ya que esperan fiabilidad, facilidad de uso y liderazgo en el mercado.
7. Las personas de los clientes son arquetipos de una sola página de la demografía del usuario, sus necesidades y lo que buscan lograr. Los miembros del equipo toman decisiones de producto con la Persona del Cliente en mente. Agregar una foto y una cita que transmita lo que más les importa hace que el equipo empatice con el cliente objetivo.
8. Los deseos del cliente se documentan con Historias de Usuario. Una Historia de Usuario generalmente sigue esta plantilla: ""Como [tipo], quiero [acción deseada] para que pueda [beneficio]."" Las necesidades en la historia de usuario se escriben desde la perspectiva del cliente. Las historias de usuario pueden ser validadas y mejoradas a través de entrevistas individuales con los clientes.
9. El Marco de Importancia Satisfacción nos ayuda a identificar las necesidades insatisfechas del cliente. La importancia es el valor que los clientes asignan a una necesidad particular, mientras que la satisfacción es una medida de la satisfacción del cliente con las soluciones existentes. Se crea valor para el cliente cuando se dirige a las necesidades del mercado que son de alta importancia pero tienen calificaciones de satisfacción pobres.
10. El Modelo Kano divide las necesidades en Necesidades Obligatorias que crean insatisfacción si no se cumplen, Necesidades de Rendimiento que crean satisfacción proporcional a ser cumplidas, y Delicias que superan las expectativas del cliente. Las Necesidades Obligatorias deben ser cumplidas primero, seguidas por las Necesidades de Rendimiento y finalmente las Delicias. Este modelo ayuda a destilar un conjunto claro de requisitos a ser abordados por el producto.
11. Para crear una Propuesta de Valor del Producto, seleccione las necesidades a ser abordadas de una manera que cree diferenciación del producto. Las Características Obligatorias son esenciales para el producto. Los diferenciadores de producto centrales son las Características de Rendimiento que el equipo elige para competir y las Delicias que se seleccionan.
12. Para crear un Producto Mínimo Viable (MVP), el equipo debe seleccionar la funcionalidad mínima requerida para validar el diseño del producto. Para cada beneficio en la Propuesta de Valor del Producto, el equipo identifica y selecciona características. Estas características se dividen en fragmentos. El equipo luego selecciona los fragmentos que satisfacen las Necesidades Obligatorias, las Necesidades de Rendimiento elegidas y una Necesidad de Delicia esencial.
13. Los MVPs pueden ser probados cualitativamente mediante la interacción directa con el cliente, o cuantitativamente mediante resultados agregados a escala. Las pruebas cuantitativas son buenas respuestas a ""qué"" y ""cuántos"". Las pruebas cualitativas son cruciales para entender el ""por qué"".
14. Las pruebas cualitativas son ideales para probar y mejorar el Ajuste Producto-Mercado. Los artefactos de diseño de producto como los mockups pueden ser probados con los clientes para validar el diseño. Las pruebas pueden realizarse después de desarrollar un MVP para obtener retroalimentación precisa.
15. La Fidelidad y la Interactividad determinan la retroalimentación del cliente en las pruebas de producto. La Fidelidad es cuán de cerca el artefacto se asemeja al producto final. La Interactividad es el grado en que un cliente puede interactuar con un producto en vivo y en funcionamiento. Cuanto mayor sea la fidelidad y la Interactividad, más precisa será la retroalimentación del cliente.
16. Las Puertas Falsas son una excelente manera de validar las necesidades del cliente para una característica particular. Antes de que se construya la característica, los equipos crean páginas de aterrizaje simuladas para medir qué porcentaje de clientes hace clic en ella. Si hay un volumen suficiente, se encarga la característica.
17. Las pruebas de marketing cuantitativas pueden ser utilizadas para verificar estadísticamente la efectividad del marketing del producto. Una excelente técnica de marketing cuantitativo es una página de aterrizaje que describe las características planificadas del producto, los planes de precios y tiene un botón de registro. Se dirige tráfico a la página, y la métrica crítica medida es la tasa de conversión.
18. Los equipos pueden volverse ciegos a los problemas clave del producto ya que trabajan tan de cerca con el producto. Las pruebas de usuario son una excelente manera de descubrir estos puntos ciegos. Las pruebas de usuario se realizan idealmente uno a uno con cinco a ocho clientes.
19. El bucle Hipótesis-Diseño-Prueba-Aprender permite un rápido desarrollo iterativo del producto. El paso de Hipótesis intenta identificar el problema en el espacio del problema. El paso de Diseño encuentra la mejor manera de probar la hipótesis. El paso de Prueba permite al equipo verificar sus suposiciones a través de pruebas con los clientes. Finalmente, el paso de Aprender analiza los resultados para entender los cambios necesarios que conducen a una mejor hipótesis.
20. Si el ajuste entre el producto y el mercado no se logra después de múltiples iteraciones, los equipos deben retroceder y reflexionar sobre el problema central. Si esto conduce a un cambio significativo en la dirección, se considera un pivote. Si bien se debe tener cuidado de no pivotar demasiado temprano o con demasiada frecuencia, es esencial reconocer cuando no se logra el ajuste entre el producto y el mercado y cambiar de dirección.

Resumen

La mayoría de los productos fracasan porque no satisfacen las necesidades del cliente mejor que las alternativas disponibles. Por lo tanto, lograr el ajuste entre el producto y el mercado es la clave para crear un producto exitoso. El ajuste entre el producto y el mercado significa construir un producto que cree un valor significativo para el cliente y satisfaga las necesidades mejor que todas las alternativas. La Pirámide del Mercado del Producto es un marco de trabajo accionable para lograr tal ajuste entre el producto y el mercado.

Pirámide del mercado del producto

La pirámide tiene cinco capas agrupadas en una sección de mercado en la parte inferior y una sección de producto en la parte superior. Cada capa de la pirámide depende de la capa inferior. La Pirámide del Mercado del Producto se aplica tanto a productos como a servicios.

Mercado

El mercado de un producto es el conjunto de todos los clientes existentes y potenciales que comparten un conjunto de necesidades relacionadas. El tamaño del mercado se mide en términos del número de clientes o del total de ingresos generados. La Pirámide del Mercado del Producto mapea el mercado en un segmento subyacente de Cliente Objetivo y seguido por un segmento de Necesidades Insatisfechas. Esto se debe a que las necesidades que no se satisfacen pueden ser identificadas sólo después de seleccionar a los Clientes Objetivo.

Producto

El tercer segmento en la Pirámide del Mercado del Producto es la Propuesta de Valor. Este es el conjunto de necesidades específicas del cliente que el producto pretende abordar de maneras mejores que las alternativas existentes. Esto lleva naturalmente a la cuarta capa, el Conjunto de Características. El Conjunto de Características son las características del producto que se eligen para satisfacer estas necesidades del cliente. La capa superior es la capa de UX, que es la interfaz del producto en el mundo real que los clientes verán y usarán.

El proceso de la startup lean

El Proceso del Producto Lean ayuda a crear un ajuste entre el producto y el mercado trabajando sistemáticamente a través de cada capa de la pirámide de arriba a abajo. Este proceso paso a paso minimiza el retrabajo y crea rigor en el pensamiento del producto. El Proceso de la Startup Lean consta de seis pasos:

1. Identificar a los clientes objetivo
2. Seleccionar las necesidades insatisfechas del cliente
3. Definir la Propuesta de Valor del producto
4. Seleccionar el Conjunto de Características del Producto Mínimo Viable (MVP)
5. Construir un Prototipo de MVP
6. Probar el MVP con los clientes

Espacio del problema y espacio de la solución

Al diseñar productos, es crucial separar el Espacio del Problema y el Espacio de la Solución. El Espacio del Problema responde a la pregunta de cuáles son las necesidades del cliente que deben ser satisfechas. El Espacio de la Solución responde a la pregunta de cómo se satisfacen las necesidades del cliente, incluyendo el diseño del producto y la tecnología utilizada.Una comprensión deficiente del Espacio del Problema da lugar al desarrollo de productos desde adentro hacia afuera, donde las ideas de productos se basan en lo que los empleados consideran valioso. En contraste, un enfoque de desarrollo de productos desde afuera hacia adentro comienza hablando con los clientes para obtener una comprensión clara del Espacio del Problema. En la Pirámide del Mercado del Producto, las tres capas inferiores de Cliente Objetivo, Necesidades Insatisfechas y Propuesta de Valor se ocupan del Espacio del Problema, mientras que el Conjunto de Características y la Experiencia del Usuario se ocupan del Espacio de la Solución.

Paso 1: identificar al cliente objetivo

El primer paso del Proceso de Producto Lean es identificar el segmento de clientes correcto. Las empresas definen a sus clientes objetivo capturando atributos clave, incluyendo necesidades, demografía, psicografía y comportamientos. La demografía incluye estadísticas de grupo como edad, género, ingresos y educación. En el caso de B2B, se utiliza la firmografía. La psicografía clasifica a las personas según actitudes, valores, opiniones e intereses. Los datos de comportamiento segmentan en función de la ocurrencia y frecuencia de comportamientos. En algunos casos, la persona que toma la decisión de compra es diferente del usuario final. Por lo tanto, es útil distinguir a los dos e identificar sus necesidades distintas.

Los mercados pueden segmentarse en función de la rapidez con la que los clientes se adaptan a la nueva tecnología. Los entusiastas de la tecnología apasionados por la innovación, y aquellos que buscan obtener una ventaja sobre los demás pueden adoptar productos de vanguardia a pesar de que puedan tener problemas de usabilidad. Sin embargo, es difícil convencer a los usuarios más conservadores que demandan facilidad de uso, simplicidad, fiabilidad y precios razonables.

Crear personajes de clientes

Los Personajes de Clientes son arquetipos de usuarios, sus necesidades y lo que buscan lograr. Ayudan al equipo a alinearse en una definición estándar de cliente. Un buen Personaje es una página única que es fácil de entender y tiene atributos demográficos, de comportamiento y basados en necesidades relevantes. Agregar una foto y una cita que transmita lo que más le importa al cliente hace que el equipo se identifique con el cliente objetivo al tomar decisiones. Los Personajes deben actualizarse continuamente a través de conversaciones individuales con los clientes de manera continua.

Paso 2: seleccionar necesidades insatisfechas

Las Historias de Usuario son una excelente manera de capturar las necesidades del cliente. Una buena plantilla para crear historias de usuario es: ""Como [tipo], quiero [acción deseada] para poder [beneficio]."" Las necesidades que el producto abordará siempre se escriben desde la perspectiva del usuario final.

Las necesidades del cliente comienzan como hipótesis que pueden validarse a través de entrevistas de descubrimiento de clientes uno a uno. En estas entrevistas, cada necesidad se comparte con el usuario, y se les pide que estimen cuánto valor perciben. Hacer preguntas de seguimiento sobre por qué el beneficio importa puede abrir una comprensión más profunda de una necesidad central más allá de las necesidades superficiales. Una plantilla para hacer esto es el modelo de Toyota de preguntar ""Cinco Porqués.""

El marco de importancia satisfacción para priorizar necesidades

La importancia es un concepto del espacio del problema que mide cuán valiosa es una necesidad para un cliente. La satisfacción es un concepto del espacio de la solución que mide cuán feliz está un cliente con una solución particular.

• Necesidades de Baja Importancia no vale la pena perseguir ya que no crearán suficiente valor para el cliente.
• Necesidades de Alta Importancia y Alta Satisfacción son casos en los que los usuarios están satisfechos con las soluciones existentes en el mercado. Un buen ejemplo es Microsoft Excel, que tiene un conjunto de características estable y ninguna competencia significativa.
• Necesidades de Alta Importancia y Baja Satisfacción son una excelente oportunidad para crear valor para el cliente. Esto se debe a que la necesidad de ellos es alta, y los productos actuales no cumplen con las expectativas del cliente. Las innovaciones disruptivas suelen surgir de este segmento. Uber es un excelente ejemplo de cómo capitalizar las necesidades altamente relevantes pero mal atendidas de los clientes de tener conductores confiables, tarifas predecibles y mecanismos de pago fáciles.

El Sony Walkman fue una innovación disruptiva que permitió a los usuarios escuchar música en movimiento por primera vez. Cambió la escala de satisfacción al redefinir la experiencia del cliente. Apple repitió lo mismo al lanzar el iPod. En contraste, la Importancia del cliente para escuchar música en movimiento ha permanecido constante. Por lo tanto, cuando se ve obligado a elegir entre Satisfacción e Importancia, es mejor priorizar la Importancia. La Importancia y la Satisfacción de cada característica se pueden estimar pidiendo a los clientes que las califiquen a través de cuestionarios. Las características con los valores de Satisfacción más bajos y los valores de Importancia más altos deben ser priorizadas.

El modelo Kano

El modelo Kano divide las necesidades del cliente en tres categorías: Necesidades imprescindibles, Necesidades de rendimiento y Delicias.

1. Necesidades imprescindibles: No satisfacer estas necesidades crea insatisfacción mientras que satisfacerlas se ve como esperado. Los cinturones de seguridad en los coches son un ejemplo.
2. Necesidades de rendimiento: A medida que estas necesidades se satisfacen más plenamente, la satisfacción del cliente aumenta. La velocidad o el kilometraje en los coches es un buen ejemplo.
3. Delicias: Estas características superan las expectativas del cliente, crean sorpresa y alta satisfacción.

Con el tiempo y la creciente competencia, las necesidades pasan de ser Delicias a Necesidades de rendimiento para convertirse finalmente en imprescindibles. Las necesidades en el modelo Kano son jerárquicas: Las necesidades imprescindibles deben ser satisfechas primero. Las necesidades de rendimiento vienen después, y las Delicias vienen al final. Este modelo nos ayuda a priorizar mejor las necesidades y a crear un producto diferenciado.

Paso 3: definir la propuesta de valor

Centrarse en un conjunto específico de necesidades relacionadas es crucial para crear un gran producto. La Propuesta de Valor del Producto ayuda a seleccionar las necesidades a abordar y por qué es mejor que las alternativas del mercado. Las características imprescindibles son necesarias para el producto. Por lo tanto, los diferenciadores centrales son las características de rendimiento para competir y las delicias que se agregan.

Una herramienta para crear una Propuesta de Valor del Producto es hacer una tabla con la primera columna que enumera las necesidades imprescindibles, los beneficios de rendimiento y las delicias. Debe haber columnas para cada competidor y una para el producto. Las necesidades imprescindibles y las delicias se llenan con un simple sí, mientras que cada característica de rendimiento se califica como alta, media o baja. Esta tabla nos ayuda a articular claramente la propuesta de valor junto con cómo se diferencia de los competidores. Para estar preparados para los cambios futuros del mercado, podemos agregar una columna de futuro cercano a cada competidor y al producto de la empresa para estimar el valor futuro.

Paso 4: selecciona tu conjunto de características MVP

Para crear un Producto Mínimo Viable (MVP), necesitamos seleccionar la funcionalidad mínima requerida para validar el diseño del producto. Este paso marca una transición del espacio del problema al espacio de la solución. Para cada beneficio en la Propuesta de Valor del Producto, el equipo realiza una lluvia de ideas creativa para generar tantas ideas de características como sea posible. Esto requiere un pensamiento divergente que permita la generación de ideas sin juicios. Para cada beneficio, se identifican las cinco mejores características. Las características se pueden capturar como Historias de Usuario para mantener la conexión con el beneficio del cliente correspondiente. Las buenas historias de usuario deben ser independientes, valiosas, pequeñas y comprobables.

Cada historia de usuario se divide en piezas más pequeñas de funcionalidad llamadas Trozos para reducir el alcance y construir las partes más valiosas de cada característica. Los Trozos más pequeños conducen a un cambio más rápido y a una retroalimentación más rápida. Después de que se han hecho y dividido las Historias de Usuario, los desarrolladores asignan puntos en función de la cantidad de esfuerzo requerido. Un Trozo que requiere muchos puntos se divide en piezas más pequeñas. Los Trozos que tienen un alto valor y un bajo tiempo de desarrollo son priorizados.

Finalmente, el equipo crea una lista que mapea cada característica en la propuesta de valor del producto con sus Trozos correspondientes organizados por prioridad. Primero, se deben seleccionar los Trozos para satisfacer completamente cada Característica imprescindible. Luego, se deben elegir los trozos para lograr las Características de rendimiento clave que se han elegido para superar a la competencia. Finalmente, la principal Característica de Delicia también debe estar presente en el MVP para que los clientes vean por qué el producto es superior a los competidores. Los trozos que no se seleccionan se agregan al mapa de ruta de características tentativas para la próxima versión. Este mapa de ruta puede cambiar en función de los comentarios de los clientes sobre el MVP.

Paso 5: crear un prototipo MVP

El mínimo en MVP no es una excusa para producir una mala experiencia de usuario. Si bien el MVP puede ser mínimo en términos de alcance de características, debe ser de alta calidad para crear valor para el cliente y probar mejoras. Las pruebas MVP pueden ser cualitativas con interacción directa con el cliente o cuantitativas para medir resultados agregados a escala. Si bien las pruebas cuantitativas son buenas para responder ""qué"" y ""cuántos,"" las pruebas cualitativas son cruciales para entender el ""por qué"" detrás de las respuestas de los clientes. Por lo tanto, es mejor comenzar con pruebas cualitativas en las etapas iniciales.

Pruebas de marketing cualitativas

Las pruebas de marketing cualitativas implican mostrar al cliente materiales de marketing, incluyendo páginas de aterrizaje, folletos y anuncios, e invitar a dar retroalimentación. Una excelente manera de ver si el material de marketing funciona como se esperaba es la prueba de cinco segundos.Se muestra a los clientes el contenido durante 5 segundos y luego se les pide que compartan lo que recordaron y lo que les gustó.

Pruebas de marketing cuantitativas

Estas son generalmente pruebas a gran escala que se pueden utilizar para mejorar la tasa de alcance a prospectos y convertir a estos prospectos en clientes.

• Prueba de Página de Destino: Esta técnica implica la creación de una página de destino o un video explicativo que describe las características planificadas del producto, los planes de precios y tiene un botón de registro. El tráfico se dirige a la página y la métrica crítica medida es la tasa de conversión
• Campaña de Anuncios: Este método utiliza herramientas de publicidad en línea como Google AdWords para colocar anuncios dirigidos a su demografía de clientes y medir qué palabras y lemas encuentran atractivos.
• Pruebas A/B: Se prueban simultáneamente dos diseños alternativos para ver cómo se desempeñan en una métrica crítica. Esto se hace teniendo diferentes versiones de la prueba ejecutándose en paralelo con el tráfico web distribuido equitativamente a ambos.
• Crowdfunding: Las plataformas de crowdfunding son una excelente manera de entender si el cliente pagará por el producto que se está desarrollando. Esta es una herramienta particularmente útil para los emprendedores para reducir el riesgo ya que los clientes pagan antes de que se desarrolle el producto.

Pruebas de producto cualitativas

Las pruebas cualitativas son ideales para probar y mejorar el ajuste entre el producto y el mercado. La calidad de la retroalimentación en una prueba de producto depende de la fidelidad y la interactividad. La fidelidad es cuán estrechamente el artefacto se asemeja al producto final, y la interactividad es el grado en que un cliente puede interactuar con un producto en vivo y en funcionamiento.

• Wireframes: Estos son diseños de baja a media fidelidad que dan una imagen general de cómo se organizan los diferentes componentes. Están desprovistos de detalles como imágenes, colores y fuentes.
• MVPs de Hack Manual: Estos dan la sensación y la experiencia del producto original pero son impulsados por soluciones manuales.
• Producto en Vivo: Es una buena idea probar el producto terminado con el cliente ya que tiene la mayor fidelidad e interactividad. Las pruebas se pueden hacer con los desarrolladores presentes con el cliente o por el cliente solo.

Pruebas de producto cuantitativas

Las pruebas cuantitativas pueden ayudar al equipo a medir cómo los clientes utilizan sus productos.

• Puerta Falsa: Las puertas falsas implican la creación de un botón o página para una característica no construida para medir qué porcentaje de clientes hacen clic en ella. Si hay suficiente interés, se puede construir la característica.
• Analítica de Producto: La analítica de producto es útil para entender dónde pasan su tiempo los clientes y qué características se utilizan más.

Paso 6: prueba el MVP con los clientes

Trabajar de cerca con un producto puede hacer que el equipo sea impermeable a problemas críticos en el producto. Las pruebas de usuario pueden descubrir estos puntos ciegos en cuestión de minutos. Las pruebas de usuario se realizan mejor uno a uno con cinco a ocho clientes centrados en la interacción profunda. Después de hacer cambios, se puede realizar otra ronda de pruebas de usuario.

Antes de realizar una prueba, se deben preparar guiones que detallen qué partes del producto se muestran, las tareas que el usuario debe realizar y las preguntas que se deben hacer. Las pruebas de usuario suelen durar una hora con quince minutos de calentamiento y descubrimiento del usuario, cuarenta minutos de retroalimentación sobre el producto y cinco minutos para concluir. Es esencial diferenciar entre la retroalimentación sobre cuán fácil fue de usar (usabilidad) y cuán valioso es el producto (ajuste del producto al mercado). Las pruebas de usuario deben realizarse eligiendo cuidadosamente a los clientes de su mercado objetivo. De lo contrario, los datos serán engañosos.

Iterar y pivotar

La esencia del desarrollo lean radica en la iteración rápida.

Hipótesis diseño prueba aprendizaje ciclo

En el paso de Hipótesis, se formula la hipótesis del Espacio del Problema. El Paso de Diseño se trata de encontrar la mejor manera de probar la hipótesis. Después de crear un artefacto de diseño, el paso de Prueba permite al equipo verificar sus suposiciones a través de pruebas con clientes. El Paso de Aprendizaje estudia los resultados para entender los cambios requeridos que conducen a una mejor hipótesis. En cada punto, el equipo debe identificar en qué parte de la Pirámide de Ajuste Producto-Mercado cae la nueva percepción. Los cambios en las capas inferiores requerirán un replanteamiento en todas las capas subsecuentes.

Pivotar o no pivotar

Si el producto no funciona como se esperaba después de múltiples iteraciones, es esencial dar un paso atrás y reflexionar sobre cuál es el problema central. Podría ser el caso de que se esté resolviendo un problema más profundo a un nivel más superficial. Si la lluvia de ideas conduce a un cambio en la dirección del producto, se considera un pivote. Si, después de varias rondas de iteraciones, no se logra el ajuste del producto al mercado, entonces los equipos deben considerar pivotar.

Los equipos de producto deben emplear un enfoque implacable en sus prioridades centrales. Mantener deliberadamente un enfoque estrecho y una iteración rápida basada en la retroalimentación del cliente es clave para diseñar productos que creen deleite en el cliente.