پنج نقص یک تیم

خلاصه

اگر بتوانید همه افراد یک سازمان را به سمت یک جهت حرکت دهید، می توانید در هر صنعتی، در هر بازاری، در برابر هر رقیبی، در هر زمانی حاکم شوید. اما تقریبا هر سازمانی با تیم هایی که در سیاست های سازمانی گرفتار شده اند، مشکل دارد.

پاتریک لنسیونی، که صدها مدیر عامل و تیم های شرکت های Fortune 500 را مربیگری کرده است، یک مدل قدرتمند برای غلبه بر پنج نقص یک تیم و ساخت تیم های درجه یک جهانی ارائه می دهد.

برای مثال، داستان یک مدیر عامل را که تیم اجرایی خراب یک شرکت برجسته Silicon Valley را کاملا سازماندهی مجدد کرد، بیاموزید، بینش های قدرتمندی کشف کنید و تیم های درجه یک جهانی بسازید.

20 بینش برتر

1. اولین نقص، عدم اعتماد است که ناشی از عدم درک و باز شدن اعضای تیم به یکدیگر است. تیم های بزرگ به راحتی نقاط ضعف و کمبود مهارت های خود را به اشتراک می گذارند و درخواست کمک می کنند. اعتماد به تیم اجازه می دهد تا مهارت های یکدیگر را بهره برداری کنند و بدون نگرانی از انگیزه ها، روی کار تمرکز کنند.
2. یک تیم سیاسی است وقتی اعضای آن بر اساس واکنش دیگران عمل می کنند به جای اینکه بر اساس اعتقادات خود عمل کنند. سیاست نتیجه ابهام در اهداف جمعی است، که باعث می شود اعضا به راحتی روی موفقیت فردی خود تمرکز کنند.
3. چند ابزار ساده وجود دارد که می تواند برای ساخت اعتماد استفاده شود. می توان از اعضا خواست که به برخی سوالات غیر مزاحمت آمیز شخصی پاسخ دهند که به تیم کمک می کند تا گزارش شخصی را برقرار کند. به طور مشابه، رهبران می توانند از همه بخواهند که بزرگترین سهم هر عضو را شناسایی کنند و یک منطقه برای بهبود پیشنهاد دهند. همچنین، ابزارهایی مانند نشانگر نوع مایرز-بریگز و پروفایل های ترجیح رفتاری در اعضای تیم همدلی ایجاد می کنند.
4. رهبران باید آسیب پذیری را نشان دهند تا محیطی را که اعتماد را تشویق می کند، ایجاد کنند. آسیب پذیری مصنوعی منجر به از دست دادن اعتماد می شود.
5. دومین نقص، عدم وجود درگیری است. بیشتر تیم های اجرایی سعی می کنند از بحث های پرشور اجتناب کنند و هماهنگی جعلی را حفظ کنند. تیم هایی که درگیری سالم را تشویق می کنند، مسائل را به سرعت، به صورت باز و بدون احساسات باقی مانده حل می کنند. تیم هایی که از درگیری اجتناب می کنند، تنش خطرناکی ایجاد می کنند که ممکن است به حملات شخصی پشت پرده تبدیل شود.
6. تیم ها باید بین درگیری ایدئولوژیک مفید بر اساس مفاهیم و ایده ها و سیاست های بین فردی کوچک بر اساس شخصیت ها تمایز قائل شوند. در حالی که درگیری ایدئولوژیک اغلب داغ است، اعضا مطمئن هستند که برای تولید بهترین نتیجه ممکن، ضروری است.
7. شرکت های زیادی از درگیری اجتناب می کنند زیرا باور دارند که زمان و انرژی را تلف می کند. با این حال، برعکس صحیح است. تیم هایی که در درگیری سالم شرکت می کنند، مسائل را به سرعت حل می کنند در حالی که تیم هایی که سعی می کنند از درگیری اجتناب کنند، به طور مکرر به همان مسائل بدون حل و فصل باز می گردند.
8. برای تشویق به درگیری مفید در بحث ها، از یک رهبر خواسته می شود که اختلافات پنهان را برمی انگیزد و به اعضای تیم کمک کند تا مسائل را کار کنند.کسانی که در موقعیت های تعارضی ناراحت می شوند باید یادآوری شوند که این امر ضروری است. این کار به کاهش تنش و افزایش اعتماد به نفس شرکت کنندگان کمک می کند.
9. در حالی که رهبران به طور غریزی می خواهند اعضا را در مکالمات دشوار از آسیب دور نگه دارند، باید خودداری کنند و اجازه دهند اعضا مهارت های مدیریت تعارض را توسعه دهند.
10. عدم تعهد سومین نقص است و شواهد آن ابهام است. در گروه هایی که فرهنگ صادقانه تعارض ندارند، برخی از اعضای تیم برای حفظ هماهنگی غیر واقعی ساکت می مانند. در طول تصمیم گیری، احساس می کنند که نظراتشان شنیده نشده و به صحبت ها تمام قلبی تعهد نمی کنند.
11. تعهد از وضوح و خرید حاصل می شود. تیم های بزرگ تصمیمات روشن می گیرند و حتی با کامل خرید از کسانی که علیه تصمیم رای داده اند، پیش می روند. اعضا باید شنیده شوند و ببینند که ایده هایشان به طور جدی در نظر گرفته شده اند. این امر اراده ای برای حمایت از هر تصمیمی که توسط گروه اتخاذ شده است، ایجاد می کند.
12. تیم های بزرگ به دوره های روشن عمل متعهد هستند حتی وقتی کمترین اطمینان وجود دارد که تصمیم درست است. تیم هایی که به تصمیمات روشن تعهد نمی کنند، ناهمخوانی عمیق تر در رتبه ها ایجاد می کنند. حتی اختلاف کوچکی در میان مدیران معمولا منجر به دستوراتی می شود که باعث تعارض بین کارمندان می شود.
13. ابزارهای ساده برای بهبود تعهد شامل بررسی تصمیمات حیاتی در پایان هر جلسه و توافق در مورد تحویل کلیدی است. مهلت های روشن برای تصمیمات کمک می کند تا ابهام را کاهش دهد و تعهد را بهبود بخشد. رهبران باید با وجود عدم قطعیت تصمیم نهایی بگیرند و کارکنان را برای حل مسائل تشویق کنند.
14. چهارمین نقص اجتناب از مسئولیت است و نشانه آن استانداردهای کم عملکرد است. اعضای تیم دشوار می یابند که همکاران خود را مسئول بدانند. این باعث تضعیف روابط و فرسایش استانداردهای گروه می شود. تیم های بزرگ احترام به همکاران خود را نشان می دهند.
15. مسئولیت داشتن نسبت به همکاران دشوار است زیرا برخی از آنها ممکن است دفاعی شوند یا تهدید کننده به نظر برسند. اما اعضا باید با احترام فرد را فشار دهند. بهترین راه برای حفظ استانداردهای عملکرد بالا فشار همتایان است - هیچ چیز مردم را مانند ترس از عدم برآورده کردن انتظارات تیم همکارانشان تحریک نمی کند.
16. اهداف و استانداردهای رفتاری باید عمومی شوند. اعضای تیم می یابند که آسان تر است اگر وضوحی در مورد آنچه تیم باید بدست آورد و چه کسی مالک تحویل ها است، همدیگر را مسئول بدانند.
17. ایجاد یک فرآیند بازخورد منظم و ساخت یافته برای کمک به اعضا در ارتباط انتقادات سازنده از عملکرد همکاران می تواند مفید باشد. رهبران باید تیم را قادر سازند تا مکانیسم اصلی مسئولیت باشد. اما وقتی تیم نمی تواند انضباط را حفظ کند، رهبر باید با قدرت وارد شود تا اطمینان حاصل کند که استانداردهای بالا حفظ می شوند.
18. پنجمین نقص عدم توجه به نتایج است و نشانه آن تمرکز بر وضعیت و خودخواهی است.تیم‌هایی که روی نتایج تمرکز نمی‌کنند، رکود می‌یابند و کارکنان متمایل به دستاورد را از دست می‌دهند. برای جلوگیری از این موضوع، سازمان‌ها باید اهداف جمعی عملیاتی با زمان‌بندی خاص مشخص کنند. این اهداف باید قبل از معیارهای مالی باشند و باید بیشترین بخش نتایج نزدیک به مدت را تشکیل دهند.
19. جلسات میدان مرکزی نزاع هستند. تیم‌های بزرگ جلساتی پر از نزاع دارند و اگر چیزی برای بحث وجود نداشته باشد، جلسات را برنامه‌ریزی نمی‌کنند.
20. بیشتر مدیران اجرایی تعهد قوی‌تری نسبت به تیم‌هایی که رهبری می‌کنند دارند تا تیم‌های اجرایی. این وفاداری را تقویت می‌کند و باعث بهبود عملکرد تیم می‌شود. با این حال، وفاداری به تیم اجرایی باید اولویت داشته باشد. در غیر این صورت، منجر به پنجمین نقص می‌شود که در آن وفاداری‌های فردی قبل از مسائل تیم قرار می‌گیرند.

خلاصه

پنج نقص یک تیم یک قصه رهبری است که در دنیای شرکتی واقعی تنظیم شده است. این کتاب نقص‌هایی را که تیم‌ها را آزار می‌دهد بیرون می‌آورد و ابزارهای عملی برای رفع آن‌ها را با ارائه برخی از سناریوهای درهم و برهم با پایان‌های خوشحال ارائه می‌دهد.

یک مدیر عامل جدید

کاترین پیترسون کنترل DecisionTech، یک استارتاپ خوب مالی که متأسفانه تمایلاتی به محیط کار سمی داشت، را به دست گرفت. بحث‌ها کند بودند و نمی‌توانستند منتظر پایان جلسات باشند. پس از دو هفته، پیترسون یک سری از بازنشستگی‌های اجرایی دو روزه را اعلام کرد. مدیران اجرایی از خواسته شدن برای گرفتن این همه وقت از کار واقعی تعجب کردند. اما پس از مقاومت زیاد، موافقت کردند.

پیترسون جلسه را با یادآوری به همه اینکه آن‌ها خوشبخت هستند که تیمی با تجربه‌تر دارند، انبوهی از پول نقد، فناوری اصلی بهتر و هیئت مدیره قدرتمندتر نسبت به رقبای خود. او نشان داد که شرکت در درآمد عقب مانده است زیرا تیم نقص داشت و اولویت برتر DecisionTech این بود که امور درونی را درست کند.

پنج دلیل شکست تیم‌ها

پیترسون ادامه داد تا پنج نقصی را که باعث شکست تیم‌ها می‌شود، توضیح دهد.

اولین نقص: عدم اعتماد

اعتماد اعتمادی است که بین اعضای تیم وجود دارد که نیت همکارانشان خوب است و نیازی به احتیاط در اطراف آن‌ها نیست. این نیازمند آسیب‌پذیری است. تیم‌های بزرگ ترسی از اعتراف به اشتباهات، به اشتراک گذاشتن ضعف‌ها و بیان نگرانی‌ها بدون ترس از انتقام ندارند. این امکان را می‌دهد تا تیم از مهارت‌های یکدیگر بهره ببرد و روی کار تمرکز کند به جای اینکه سیاسی باشد. در حالی که اعتماد سخت است، تیم‌هایی که اعتماد ندارند، مقدار زیادی از وقت را برای مدیریت تعاملات گروهی هدر می‌دهند، از جلسات می‌ترسند و به تعلیق خطرات یا ارائه کمک می‌مانند. اخلاق چنین تیمی پایین است و دوران گردش بالا است. عدم وجود بحث‌های سالم در جلسات DecisionTech به عدم اعتماد اشاره داشت.

سوالات شخصی و آزمون های رفتاری

پیترسن فعالیت اول روز خود را با پرسیدن پنج سوال شخصی غیر مزاحمت آمیز از هر عضو آغاز کرد. یکی پس از دیگری، اعضا در مورد سرگرمی های کودکی خود، اولین شغلشان، شهر محل تولد و غیره صحبت کردند. تقریباً هر پاسخی چیزی را در بر داشت که سایر اعضا قبلاً در مورد همکاران خود نمی دانستند. فقط در چهل و پنج دقیقه، تیم به نظر می رسید گرمتر و آرامتر است. گروه ساعات بعدی را صرف بررسی گرایشات رفتاری خود بر اساس آزمون های تشخیصی کرد. به طور شگفت انگیز، گفتگوهای گرم به شب ادامه یافت. همه شرکت کردند به جز میشل ببه، که به تنهایی نشست و به توضیحات چشمان خود را می چرخاند.

پیترسن روز دوم را با خواستن از همه برای درون نگری در مورد بزرگترین قوت و ضعف خود که بر DecisionTech تأثیر گذاشت، آغاز کرد. او اولین داوطلب بود و به آرامی دیگران نیز پیروی کردند، هر فرد کمی بیشتر از قبل میله را بالا می برد، در حالی که ببه پاسخ های سطحی داد و نظرات تندی ارائه داد.

دومین نقص: ترس از درگیری

پیترسون به نقص دوم پرداخت. بدون اعتماد، گروه ها در درگیری باز و سازنده شرکت نمی کنند زیرا می خواهند هماهنگی مصنوعی را حفظ کنند. تیمی که به صورت آشکار با هم بحث می کند، بسیار بهتر از گروهی است که اعضای آن نظرات و نگرانی های خود را برای حفظ هماهنگی غلط نگه می دارند. این تیم ها مسائل را به سرعت و کاملاً حل می کنند و بدون احساسات باقی مانده از بحث های داغ از آن خارج می شوند. به طور عجیب، تیم هایی که از درگیری خودداری می کنند، تنش خطرناکی را ایجاد می کنند. مهم است تا درگیری ایدئولوژیک مفید بر اساس مفاهیم و ایده ها را از سیاست های بین فردی که معمولاً متمرکز بر شخصیت و بدبینانه است، تفکیک کنیم. در حالی که درگیری ایدئولوژیک ممکن است شامل اشتیاق و ناامیدی باشد، اعضا می دانند که تنها هدف تولید بهترین راه حل ممکن است.

سومین نقص: عدم تعهد

خرید و شفافیت در تصمیم گیری برای تقویت تعهد ضروری است. بدون فرهنگ درگیری صادقانه، افراد ساکت می مانند و کینه می سازند. هدف از درگیری این نیست که به اجماع برسیم. بیشتر افراد منطقی فقط می خواهند شنیده شوند و احساس کنند که نظر آنها در نظر گرفته شده است. این باعث می شود آنها به تصمیم گروه بپیوندند حتی وقتی علیه آن رای داده اند. تیم های بزرگ تصمیمات روشنی می گیرند، حتی وقتی ابهام بالاست. تیم های اجرایی باید در حتی جزئیات کوچکترین کاملاً هماهنگ باشند. شکاف های کوچک بین مدیران اجرایی زمانی که به کارمندان می رسند، به گرفتاری های عظیم تبدیل می شوند.

چهارمین نقص: اجتناب از مسئولیت پذیری

شواهد این نقص، تحمل استانداردهای کم عملکردی از اعضای تیم است. فقط تیم هایی که موفق به خرید کامل می شوند، تلاش می کنند تا یکدیگر را مسئولیت پذیر کنند. این هنوز هم سخت است زیرا چالش همکاران مشکل است و افراد تمایل دارند از ناراحتی خودداری کنند.اما عدم پاسخگویی فقط باعث تخریب روابط و ساییدگی استانداردهای گروه می شود. تیم های بزرگ با مسئولیت پذیری نسبت به یکدیگر، روابط شخصی را بهبود می بخشند. بهترین راه برای حفظ استانداردهای بالای عملکرد، فشار همتایان است.

نقص نهایی: عدم توجه به نتایج

این گرایش اعضا به جستجوی توجه فردی به نفع نتایج جمعی است. نشانه این موضوع، مسائل وضعیت و اگو در تیم ها است. پیترسون روشن کرد که نقش او ایجاد بهترین تیم ممکن و نه فقط بهبود شغل افراد اجرایی است. این به معنی این نیست که اعضای تیم نباید اگو داشته باشند. اگوهای آنها باید به نتیجه واضح پیروزی یک سازمان متصل باشد. تیم هایی که می توانند این کار را انجام دهند، مزیت برتری نسبت به گروه های بازیکنان مستقل دارند. سازمان ها این کار را با ایجاد تعریف واضحی از موفقیت جمعی انجام می دهند. این هدف نباید مالی باشد و باید به چیزی که سازمان روزانه انجام می دهد مرتبط باشد. عدم وضوح در مورد اهداف جمعی باعث می شود فضای سیاسی شود. گروهی سیاسی است وقتی افراد کلمات و اعمال خود را بر اساس اینکه چگونه می خواهند دیگران واکنش نشان دهند انتخاب می کنند به جای اینکه بر اساس آنچه می اعتقاد دارند عمل کنند.

آرنای مبارزه

جلسات مرکزی آرنای مبارزه هستند. پیترسن تأکید کرد که توانایی درگیری در بحث های بی فیلتر، آینده DecisionTech را حتی بیشتر از محصولات یا شراکت های آن تعیین خواهد کرد. او به آنها اطمینان داد که از این پس، هر جلسه با مبارزه بارگیری خواهد شد و اگر چیزی برای بحث وجود نداشت، جلسات لغو خواهد شد. در دو ساعت بعد، تیم DecisionTech این گام را با تصمیم گیری در مورد هدف برجسته تکی سال اعمال کرد.

بعضی از اعضا گفتند که تمرکز باید بر روی افزایش سهم بازار باشد. مارتین گیلمور، رئیس فناوری، برای بهبود محصول می زد. پیترسون دیگران را تشویق کرد تا این استدلال ها را چالش کنند. پس از یک بحث، گروه به نظر می رسید به دست یابی به مشتریان برجسته به عنوان هدف اصلی خود همگرا شده اند. سپس پیترسون از آنها خواست تا هدف را کمی بیان کنند. پاسخ های گروه از 10 تا 30 متغیر بود. پیترسون با تعیین هدف 18 مشتری جدید، گفتگو را بست. در ساعت بعد، آنها به تحلیل آنچه بخش های بازاریابی، مالی، مهندسی و غیره باید برای دستیابی به این هدف انجام دهند، پرداختند. برای اولین بار، تیم DecisionTech در یک جلسه بحث جدی داشت و بر یک برنامه عملی توافق کرد.

رفتار مخرب

در روزهایی پس از خارج از سایت، فضای دفتر به سرعت به حالت عادی قدیم برگشت. نیک فارل، مدیر عامل، یک جلسه برای بحث در مورد یک احتمال خرید دعوت کرده بود. بیشتر اعضا مشکوک بودند. وقتی پیترسون یادآوری کرد که ببه باید در آنجا باشد، فارل به طور طعنه آمیز گفت که او هیچ ارزش افزوده ای نخواهد داشت. پیترسون صبر خود را حفظ کرد.او ادامه داد و نگرانی خود را از اینکه یک اکتساب جدید سیاست های تیم را تشدید خواهد کرد، بیان کرد. فارل به شدت به پیترسون پاسخ داد و به او گفت که در مورد کسب و کار "هیچ ایده ای" ندارد. پیترسون می دانست که باید این رفتار مخرب را متوقف کند. او از گروه خواست تا او و فارل را تنها بگذارند.

پیترسون با آرامش به فارل گفت که باید مسائلی را که با هم تیمی ها دارد به شخص مربوطه یا خود او بگوید. فارل با این استدلال پاسخ داد که در DecisionTech کاری برای انجام دادن ندارد. کاترین وارد می شود تا بپرسد آیا این اکتساب در مورد فارل است و نه DecisionTech. فارل اعتراف کرد که احساس کاملاً بی استفاده شدن می کند، خانواده اش را به نیمه راه کشور منتقل کرده و به طور بی حیاتی می بیند که همکارانش شرکت را بهم می ریزند. پیترسون از او به صراحت خواست تا تمرکز خود را بر چیزی که برای او مهم است قرار دهد: کمک به تیم برای برد یا رشد کاری خود. فارل اتاق را ترک کرد.

در جلسه کارکنان بعد از ظهر، فارل برای توهین به ببه عذرخواهی کرد و اعتراف کرد که انگیزه او پشت معامله بیشتر در مورد احساس بی استفاده بودن او در DecisionTech بود. او با فروتنی درخواست کمک کرد تا راهی برای کمک بیشتر پیدا کند. در حالی که تیم در حال هضم کلمات فارل بود، پیترسون اعلام کرد. رئیس فروش آنها شب قبل استعفا داده بود. ببه یاد همه را از اینکه فارل قبلاً یک تیم فروش را رهبری کرده بود، آورد. جف شانلی، رئیس توسعه کسب و کار، این بیانیه را تایید کرد و بعد از لحظه ای تردید، فارل موافقت کرد.

سازماندهی مجدد منابع

در جلسه دوم خارج از محل کار، سوال ناراحت کننده ای مطرح شد. آیا تیم DecisionTech منابع خود را در مکان درست برای دستیابی به هدف بزرگ خود قرار می دهد؟ گیلمور با اصرار می گفت که سرمایه گذاری در فناوری برای یک شرکت محصول بسیار حیاتی است. جان مرسینو، مدیر مالی ارشد، از تمرکز محصول او قدردانی کرد و به آرامی از گیلمور دعوت کرد تا بهترین توزیع منابع برای دستیابی به هدف جمعی را بررسی کند. با تشویق پیترسون، تیم دو ساعت بعدی را به بحث سخت در مورد این سوال صرف کرد. همه چندین بار موقف خود را تغییر دادند. در نهایت، شانلی پیشنهاد کرد یک خط محصول آینده را قطع کنند و یکی دیگر را به مدت شش ماه تاخیر اندازند. مهندسان می توانستند دوباره آموزش ببینند و برای کمک به نمایندگان فروش با نمایش محصول استخدام شوند. در عرض چند دقیقه، اجماع نظر شکل گرفت و برنامه زمانی برای اجرا رسم شد. گروه اکنون به اندازه کافی هدف جمعی را می پیش داشت تا بتواند بخش های خود را کوچک کند.

یک عضو دیگر ترک می کند

در جلسه بعد از ناهار، فارل از همه خواست تا تاریخ ها را برای یک جلسه آموزشی دو روزه برای فروشندگان مسدود کنند. ببه باور نکرد و به طور طعنه آمیز از همه خواست تا به جلسه بازاریابی محصول او بروند. بعداً، او به طور خودراضی نسخه های تمام شده بروشورهای محصول را به اشتراک گذاشت. در حالی که آنها با کیفیت بالا بودند، فارل ناامید بود زیرا فروشندگان او که در حال تحقیق مشتری بودند مشورت نشده بودند.ببه به وضوح نشان داد که فکر نمی کند این مورد لازم است. پیترسن می دانست ببه تأثیر مخربی دارد و باید برود. او جلسه را رد کرد و از ببه خواست که بماند. پیترسن نفس عمیقی کشید و به ببه گفت که او برای تیم مناسب نیست - او همکاران خود را احترام نمی گذاشت، با آنها باز نمی شد و بر همه تأثیر ناامید کننده داشت. پس از یک درگیری، ببه رفت. DecisionTech هر دو سرپرست فروش و بازاریابی خود را در طول یک ماه از دست داد.

مدیریت موفقیت فردی

همه شوکه شدند. برخی از کیفیت کار ببه تحسین کردند. دیگران اگر بعدی باشند تعجب کردند. پیترسن با روایت داستانی از دوران اولیه کار خود که در آن یک بخش کوچک از تحلیلگران مالی را مدیریت می کرد، پاسخ داد. فرد بیشتر از سایر تحلیلگران تلاش می کرد. اما هیچ کس نمی توانست او را تحمل کند. پیترسن بهترین اجراکننده خود را مورد انتقاد قرار نداد. خروجی تیم شروع به کاهش کرد و اخلاق به سرعت افت کرد. اما پیترسن فرد را برای سهم فردی او ترفیع داد.

در طی چند هفته، سه نفر از هفت تحلیلگر او کار را ترک کردند و بخش به آشوب افتاد. مدیر پیترسن او را اخراج کرد. وقتی فرد چند هفته بعد کار را ترک کرد، عملکرد به طور قابل توجهی بهبود یافت حتی اگر تیم تحلیلگران کمتری داشت. این رفتار فرد نبود بلکه تحمل پیترسن از رفتار او بود که به او تیم را هزینه داد. پیترسن با گفتن اینکه او ببه را رها کرد زیرا نمی خواست بقیه کارمندان فعلی DecisionTech را از دست بدهد، خلاصه کرد. همه به نظر می رسید متوجه شدند.

تغییر مسیر

طی دو هفته بعد، پیترسن با تیم بر روی رفتار آنها سخت کار کرد. این بار، همه به نظر می رسید احساس هدف جمعی را به اشتراک می گذارند. در جلسه آخر خارج از محل کار، مردم احساس کردند که به عنوان یک تیم پیشرفت کرده اند. در جلسات، تیم ها با روح همکاری و درگیری سالم با هم کار کردند. در طول استراحت، آنها با یکدیگر وقت گذراندند. در طی سال بعد، فروش شرکت به طور قابل توجهی افزایش یافت و DecisionTech اهداف درآمد خود را برای سه از چهار فصل برآورده کرد. کارکنان در نهایت تبدیل به یک تیم شدند.

یک جعبه ابزار برای مقابله با پنج نقص

در اینجا جعبه ابزار و مدل رفتاری است که پیترسن برای مقابله با هر یک از پنج نقص به طور موثر استفاده کرد.

نقص 1: عدم اعتماد

• تاریخچه های شخصی - یک تمرین سریع 30 دقیقه ای تاریخچه شخصی که شامل پاسخ دادن به چند سوال شخصی غیر مزاحم است و کمک می کند تا اعضای تیم در سطح عمیق تری با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.
• مهمترین مشارکت تک - از اعضای تیم بخواهید که مهمترین مشارکتی را که همکارانشان به تیم می کنند و یک منطقه که باید در آن بهبود یابند، شناسایی کنند. اعضا پاسخ های خود را به اشتراک می گذارند، با تمرکز بر یک نفر در یک زمان. با رهبر تیم شروع کنید.
• سبک های شخصیتی و پروفایل های ترجیح رفتاری - ابزارهایی مانند شاخص نوع مایرز-بریگز در قادرسازی اعضای تیم برای داشتن همدلی بیشتر برای یکدیگر بسیار موثر هستند. این ابزارها بدون قضاوت و بر اساس تحقیق هستند. آنها نیاز به مشاور دارند و حدود چهار ساعت طول می کشند.
• پیگیری - در حالی که این ابزارها تأثیر کوتاه مدت قابل توجهی دارند، باید همراه با پیگیری های منظم باشند. سستی می تواند منجر به فرسایش اعتماد در تیم های قوی شود.
• نقش رهبر - برای ساختن اعتماد، یک رهبر باید ابتدا آسیب پذیری را نشان دهد. این نیاز به ریسک از دست دادن چهره در مقابل تیم و ایجاد محیطی دارد که آسیب پذیری را مجازات نکند. تظاهر به آسیب پذیری یکی از راحت ترین راه ها برای از دست دادن اعتماد است.

نقص 2: ترس از درگیری

اولین گام، پذیرش این است که درگیری مفید است. تا زمانی که برخی اعضا باور دارند که درگیری غیر ضروری است، احتمال کمی وجود دارد که این اتفاق بیفتد.

• استخراج - یک عضو نقش "استخراج کننده درگیری" را در بحث ها بر عهده می گیرد تا اختلافات مدفون را به سطح بیاورد و به اعضای تیم کمک کند تا از طریق این مسائل کار کنند.
• اجازه در زمان واقعی - اعضا باید یکدیگر را مربیگری کنند تا از بحث سالم بازنگری نکنند. راه ساده ای برای این کار این است که زمانی که کسی ناراحت است را تشخیص دهید و به آنها یادآوری کنید که آنچه در حال انجام است ضروری است. این یک تکنیک بسیار موثر برای خالی کردن تنش در یک تبادل مفید و چالش برانگیز است که به شرکت کنندگان اعتماد به نفس برای ادامه می دهد. پیام را در پایان جلسه تکرار کنید.
• نقش رهبر - رهبران احساس نیاز می کنند تا اعضا را از آسیب محافظت کنند، که اغلب منجر به قطع زودهنگام اختلافات بدون اجازه دادن به اعضا برای توسعه مهارت های مدیریت درگیری می شود. رهبران باید خودداری کنند و اجازه دهند تا یک راه حل به طور طبیعی رخ دهد.

نقص 3: عدم تعهد

• پیام رسانی آبشاری - در پایان هر جلسه، تصمیمات کلیدی را مرور کنید و در مورد آنچه باید ارتباط داده شود توافق کنید. این اطمینان حاصل می کند که در مورد اقدامات قابل اجرا کلیدی و چیزهایی که باید محرمانه نگه داشته شوند، وضوح وجود دارد.
• تعیین مهلت - مهلت های واضحی را تعیین کنید که بر اساس آن تصمیمات اتخاذ خواهند شد و به شدت به آنها پایبند باشید تا ابهام را کاهش دهید و تعهد را افزایش دهید.
• نقش رهبر - رهبران باید راحت با تصمیماتی باشند که ممکن است اشتباه باشند. آنها باید به طور مداوم مردم را به سمت بستن مسائل و رعایت برنامه ها هدایت کنند.

نقص 4: عدم پذیرش مسئولیت

• اهداف و استانداردها را عمومی کنید - برای اعضا آسانتر است که مسئولیت همدیگر را بپذیرند اگر واضح باشد که تیم چه باید بدست آورد و چه کسی باید برای موفقیت تحویل دهد. اهداف و استانداردهای رفتاری باید عمومی شوند.
• بررسی های ساده و منظم پیشرفت - ایجاد یک فرآیند بازخورد ساختارمند لازم است تا کمک کند اعضای تیم به طور منظم احساسات خود را به هم تیمی های خود ارتباط دهند.
• نقش رهبر - رهبر باید عقب برود و اجازه دهد تیم به عنوان مکانیزم اصلی مسئولیت باشد. با این حال، در موارد نادر، زمانی که انضباط تیم شکست می خورد، رهبر باید وارد شود.

نقص 5: عدم توجه به نتایج