Die fünf Dysfunktionen eines Teams

Zusammenfassung

Wenn es Ihnen gelingt, alle in einer Organisation in die gleiche Richtung zu bewegen, können Sie jede Branche, in jedem Markt, gegen jede Konkurrenz, jederzeit dominieren. Aber fast jede Organisation kämpft mit Teams, die in organisatorischer Politik feststecken.

Patrick Lencioni, der Hunderte von CEOs und Teams von Fortune 500 Unternehmen gecoacht hat, präsentiert ein leistungsstarkes Modell, um Die fünf Dysfunktionen eines Teams zu überwinden und erstklassige Teams aufzubauen.

Zum Beispiel erfahren Sie die Geschichte eines CEO, der das defekte Führungsteam eines hochkarätigen Silicon Valley Unternehmens komplett neu organisiert hat, entdecken Sie kraftvolle Einsichten und bauen Sie erstklassige Teams auf.

Top 20 Erkenntnisse

1. Die erste Dysfunktion ist ein Mangel an Vertrauen, verursacht durch das Versäumnis der Teammitglieder, sich zu verstehen und sich gegenseitig zu öffnen. Großartige Teams teilen sich bequem Schwächen und Fähigkeitsdefizite und bitten um Hilfe. Vertrauen ermöglicht es dem Team, die Fähigkeiten der anderen zu nutzen und sich auf die Arbeit zu konzentrieren, ohne sich um Motive zu sorgen.
2. Ein Team ist politisch, wenn seine Mitglieder aufgrund der Reaktionen anderer handeln, anstatt aufgrund ihrer Überzeugungen. Politik ist das Ergebnis von Unklarheit über gemeinsame Ziele, was es den Mitgliedern leicht macht, sich nur auf ihren individuellen Erfolg zu konzentrieren.
3. Es gibt einige einfache Werkzeuge, die zur Förderung des Vertrauens eingesetzt werden können. Mitglieder können gebeten werden, einige nicht aufdringliche persönliche Fragen zu beantworten, die dem Team helfen, einen persönlichen Rapport aufzubauen. Ebenso können Führungskräfte alle dazu auffordern, den bedeutendsten Beitrag jedes Mitglieds zu identifizieren und einen Verbesserungsvorschlag zu machen. Auch Werkzeuge wie der Myers-Briggs Typenindikator und Verhaltenspräferenzprofile fördern Empathie bei den Teammitgliedern.
4. Führungskräfte müssen Verletzlichkeit zeigen, um eine Umgebung zu schaffen, die Vertrauen fördert. Künstliche Verletzlichkeit führt zu einem Verlust an Vertrauen.
5. Die zweite Dysfunktion ist ein Mangel an Konflikt. Die meisten Führungsteams versuchen, leidenschaftliche Debatten zu vermeiden und vorgegebene Harmonie zu bewahren. Teams, die gesunden Konflikt fördern, lösen Probleme schnell, offen und ohne nachträgliche Gefühle. Teams, die Konflikte vermeiden, bauen gefährliche Spannungen auf, die sich in hinterhältige persönliche Angriffe verwandeln können.
6. Teams müssen zwischen produktivem ideologischem Konflikt auf der Grundlage von Konzepten und Ideen und kleinlichen zwischenmenschlichen Politiken auf der Grundlage von Persönlichkeiten unterscheiden. Während ideologischer Konflikt oft hitzig ist, sind sich die Mitglieder sicher, dass er notwendig ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
7. Viele Unternehmen vermeiden Konflikte, weil sie glauben, dass sie Zeit und Energie verschwenden. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Teams, die sich auf gesunden Konflikt einlassen, lösen Probleme schnell, während Teams, die versuchen, Konflikte zu vermeiden, immer wieder die gleichen Probleme ohne Lösung wiederholen.
8. Um produktiven Konflikt in Diskussionen zu fördern, wird von einer Führungskraft erwartet, dass sie verborgene Meinungsverschiedenheiten aufdeckt und den Teammitgliedern hilft, Probleme zu bewältigen.Diejenigen, die sich in Konfliktsituationen unwohl fühlen, müssen daran erinnert werden, dass dies notwendig ist. Diese Handlung wird dazu beitragen, die Spannung zu reduzieren und das Vertrauen der Teilnehmer zu stärken.
9. Obwohl Führungskräfte instinktiv den Wunsch haben, Mitglieder in schwierigen Gesprächen vor Schaden zu schützen, müssen sie Zurückhaltung zeigen und den Mitgliedern erlauben, Konfliktmanagementfähigkeiten zu entwickeln.
10. Mangel an Engagement ist die dritte Dysfunktion, und das Anzeichen dafür ist Unklarheit. In Gruppen ohne eine Kultur des ehrlichen Konflikts schweigen einige Teammitglieder, um eine falsche Harmonie zu bewahren. Während Entscheidungen fühlen sie sich, als ob sie nicht gehört worden sind und sich nicht voll und ganz auf die Gespräche einlassen.
11. Engagement entsteht aus Klarheit und Zustimmung. Großartige Teams treffen klare Entscheidungen und gehen mit voller Zustimmung voran, auch von denen, die gegen die Entscheidung gestimmt haben. Mitglieder müssen gehört werden und sehen, dass ihre Ideen ernsthaft in Betracht gezogen werden. Dies schafft eine Bereitschaft, sich um jede Entscheidung zu versammeln, die von der Gruppe getroffen wird.
12. Großartige Teams verpflichten sich zu klaren Handlungsplänen, auch wenn es wenig Gewissheit gibt, dass die Entscheidung richtig ist. Teams, die sich nicht zu klaren Entscheidungen verpflichten, schaffen tiefer in den Reihen Unstimmigkeiten. Selbst kleine Missverständnisse unter Führungskräften führen in der Regel zu Anweisungen, die zu Konflikten unter den Mitarbeitern führen.
13. Einfache Werkzeuge zur Verbesserung des Engagements umfassen eine Überprüfung der kritischen Entscheidungen am Ende jeder Sitzung und eine Vereinbarung über die wichtigsten Lieferergebnisse. Klare Fristen für Entscheidungen helfen, Unklarheiten zu reduzieren und das Engagement zu verbessern. Führungskräfte müssen endgültige Entscheidungen trotz Unsicherheit treffen und das Personal dazu drängen, Themen abzuschließen.
14. Die vierte Dysfunktion ist die Vermeidung von Verantwortlichkeit, und das Zeichen dafür sind niedrige Leistungsstandards. Teammitglieder finden es schwer, ihre Kollegen zur Verantwortung zu ziehen. Dies führt dazu, dass Beziehungen abnehmen und Gruppenstandards erodieren. Großartige Teams zeigen Respekt für ihre Kollegen.
15. Es ist schwierig, Kollegen zur Verantwortung zu ziehen, weil einige von ihnen möglicherweise defensiv werden oder einschüchternd wirken. Aber Mitglieder sollten die Person respektvoll drängen. Der beste Weg, hohe Leistungsstandards aufrechtzuerhalten, ist der Gruppendruck - nichts motiviert Menschen so sehr wie die Angst, die Erwartungen ihrer Teamkollegen nicht zu erfüllen.
16. Ziele und Verhaltensstandards müssen öffentlich gemacht werden. Teammitglieder finden es einfacher, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, wenn klar ist, was das Team erreichen muss und wer für die Lieferergebnisse verantwortlich ist.
17. Erstellen Sie einen periodischen und strukturierten Feedbackprozess, um den Mitgliedern zu helfen, konstruktive Kritik an der Leistung der Kollegen zu kommunizieren. Führungskräfte müssen das Team in die Lage versetzen, der primäre Verantwortlichkeitsmechanismus zu sein. Aber wenn das Team die Disziplin nicht aufrechterhält, muss der Leiter fest eingreifen, um sicherzustellen, dass hohe Standards eingehalten werden.
18. Die fünfte Dysfunktion ist die mangelnde Aufmerksamkeit für Ergebnisse, und das Anzeichen dafür ist der Fokus auf Status und Ego.Teams, die sich nicht auf Ergebnisse konzentrieren, stagnieren und verlieren leistungsorientierte Mitarbeiter. Um dies zu verhindern, müssen Organisationen konkrete kollektive Ziele mit spezifischen Zeitplänen festlegen. Diese Ziele sollten vor finanziellen Metriken stehen und den Großteil der kurzfristigen Ergebnisse ausmachen.
19. Besprechungen sind die zentrale Arena des Konflikts. Großartige Teams haben Besprechungen voller Konflikte und planen keine Besprechungen, wenn es nichts zu diskutieren gibt.
20. Die meisten Führungskräfte haben eine stärkere Bindung zu den Teams, die sie leiten, als zu den Führungsteams. Dies fördert die Loyalität und führt zu einer verbesserten Teamleistung. Die Loyalität zum Führungsteam muss jedoch an erster Stelle stehen. Andernfalls führt dies zur fünften Dysfunktion, bei der individuelle Loyalitäten vor Teamproblemen gestellt werden.

Zusammenfassung

Die fünf Dysfunktionen eines Teams ist eine Führungsfabel, die in der realen Unternehmenswelt spielt. Das Buch beleuchtet die Dysfunktionen, die Teams plagen, und bietet praktische Werkzeuge zur Behebung, indem es einige chaotische Szenarien mit glücklichen Enden bietet.

Eine neue CEO

Kathryn Petersen übernahm die Leitung von DecisionTech, einem gut finanzierten Start-up mit einem erfahrenen Führungsteam, das leider Anzeichen eines toxischen Arbeitsumfelds aufwies. Diskussionen waren langsam und man konnte es kaum erwarten, dass die Besprechungen endeten. Nach zwei Wochen kündigte Petersen eine Reihe von zweitägigen Führungskräfte-Retreats an. Die Führungskräfte waren entsetzt, dass sie gebeten wurden, so viel Zeit von der eigentlichen Arbeit abzunehmen. Aber nach viel Widerstand stimmten sie zu.

Peterson eröffnete das Treffen mit der Erinnerung daran, dass sie das Glück haben, ein erfahreneres Team, höhere Geldreserven, eine bessere Kerntechnologie und einen mächtigeren Vorstand als ihre Wettbewerber zu haben. Sie zeigte, dass das Unternehmen beim Umsatz hinterherhinkte, weil das Team dysfunktional war und dass es oberste Priorität von DecisionTech war, die Dinge intern in Ordnung zu bringen.

Fünf Gründe, warum Teams scheitern

Peterson erklärte weiter die fünf Dysfunktionen, die dazu führen, dass Teams scheitern.

Die erste Dysfunktion: Mangel an Vertrauen

Vertrauen ist das Vertrauen unter den Teammitgliedern, dass die Absichten ihrer Kollegen gut sind und dass es nicht notwendig ist, sich ihnen gegenüber zurückhaltend zu verhalten. Dies erfordert Verletzlichkeit. Großartige Teams haben keine Angst, Fehler zuzugeben, Schwächen zu teilen und Bedenken ohne Angst vor Vergeltung zu äußern. Dies ermöglicht es dem Team, die Fähigkeiten der anderen zu nutzen und sich auf die Arbeit zu konzentrieren, anstatt politisch zu sein. Obwohl Vertrauen schwierig ist, verschwenden Teams, denen es an Vertrauen mangelt, enorme Mengen an Zeit mit der Verwaltung von Gruppeninteraktionen, fürchten Besprechungen und zögern, Risiken einzugehen oder Hilfe anzubieten. Die Moral eines solchen Teams ist niedrig und die Fluktuation hoch. Der Mangel an gesunden Debatten in den Besprechungen von DecisionTech wies auf einen Mangel an Vertrauen hin.

Persönliche Fragen und Verhaltenstests

Petersen begann ihre erste Aktivität des Tages und bat jedes Mitglied, fünf unaufdringliche persönliche Fragen zu beantworten. Einer nach dem anderen öffneten sich die Mitglieder über ihre Kindheitshobbys, ihren ersten Job, ihre Heimatstadt usw. Fast jede Antwort enthielt etwas, was die anderen Mitglieder vorher nicht über ihre Kollegen wussten. In nur fünfundvierzig Minuten schien das Team wärmer und entspannter zu sein. Die Gruppe verbrachte die nächsten Stunden damit, ihre Verhaltenstendenzen auf der Grundlage von Diagnosetests zu überprüfen. Überraschenderweise setzten sich die warmen Gespräche bis in den Abend fort. Jeder nahm teil, außer Michelle Bebe, die alleine saß und Bemerkungen mit den Augen rollte.

Petersen begann den zweiten Tag damit, jeden dazu aufzufordern, über ihre größte Stärke und größte Schwäche nachzudenken, die DecisionTech beeinflussten. Sie meldete sich freiwillig zuerst und langsam folgten andere, wobei jede Person die Messlatte ein wenig höher legte, während Bebe oberflächliche Antworten gab und harte Kommentare machte.

Die zweite Dysfunktion: Angst vor Konflikten

Peterson ging zur zweiten Dysfunktion über. Ohne Vertrauen werden Gruppen sich nicht auf offene und konstruktive Konflikte einlassen, weil sie verzweifelt versuchen, künstliche Harmonie zu bewahren. Ein Team, das offen streitet, ist weitaus besser als eine Gruppe, in der Mitglieder Meinungen und Bedenken zurückhalten, um falsche Harmonie zu bewahren. Diese Teams lösen Probleme schnell und vollständig und kommen aus hitzigen Debatten ohne nachträgliche Gefühle hervor. Ironischerweise bauen Teams, die Konflikte vermeiden, gefährliche Spannungen auf. Es ist wichtig, produktiven ideologischen Konflikt, der auf Konzepten und Ideen basiert, von zwischenmenschlicher Politik zu unterscheiden, die normalerweise auf Persönlichkeiten fokussiert und bösartig ist. Während ideologischer Konflikt Leidenschaft und Frustration beinhalten kann, wissen die Mitglieder, dass der einzige Zweck darin besteht, die bestmögliche Lösung zu erzielen.

Die dritte Dysfunktion: Mangel an Engagement

Zustimmung und Klarheit in der Entscheidungsfindung sind wesentlich, um Engagement zu fördern. Ohne eine Kultur des ehrlichen Konflikts schweigen die Menschen und bauen Groll auf. Das Ziel des Konflikts besteht nicht darin, Konsens zu erzielen. Die meisten vernünftigen Menschen möchten einfach nur gehört werden und das Gefühl haben, dass ihre Meinung berücksichtigt wurde. Dies bringt sie dazu, die Gruppenentscheidung zu akzeptieren, auch wenn sie dagegen gestimmt haben. Großartige Teams treffen klare Entscheidungen, auch wenn es eine hohe Unklarheit gibt. Führungsteams müssen selbst in den kleinsten Details vollständig aufeinander abgestimmt sein. Kleine Lücken zwischen Führungskräften werden zu Abgründen, wenn sie die Mitarbeiter erreichen.

Die vierte Dysfunktion: Vermeidung von Verantwortlichkeit

Das Anzeichen dieser Dysfunktion ist die Toleranz gegenüber niedrigen Leistungsstandards von Teammitgliedern. Nur Teams, die eine vollständige Zustimmung erreichen, werden versuchen, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. Dies ist immer noch schwierig, weil es problematisch ist, Kollegen herauszufordern, und die Menschen möchten Unbehagen vermeiden.Aber mangelnde Rechenschaftspflicht führt nur dazu, dass die Beziehung sich verschlechtert und die Gruppenstandards erodieren. Großartige Teams verbessern persönliche Beziehungen, indem sie sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen. Der beste Weg, hohe Leistungsstandards aufrechtzuerhalten, ist der Gruppendruck.

Die letzte Dysfunktion: Ignorieren von Ergebnissen

Dies ist die Tendenz der Mitglieder, individuelle Aufmerksamkeit auf Kosten kollektiver Ergebnisse zu suchen. Der Indikator dafür sind Status- und Ego-Probleme in Teams. Peterson machte deutlich, dass ihre Rolle darin bestand, das bestmögliche Team zu schaffen und nicht nur die Karrieren einzelner Führungskräfte zu verbessern. Das bedeutet nicht, dass Teammitglieder kein Ego haben sollten. Ihre Egos müssen an das klare Ergebnis geknüpft sein, eine Organisation zum Sieg zu führen. Die Teams, die herausfinden, wie man das macht, haben einen überlegenen Vorteil gegenüber Gruppen von individuell begabten Spielern. Organisationen tun dies, indem sie eine klare Definition von kollektivem Erfolg schaffen. Dieses Ziel darf nicht finanziell sein und sollte an etwas geknüpft sein, was die Organisation täglich tut. Mangelnde Klarheit über kollektive Ziele macht die Atmosphäre politisch. Eine Gruppe ist politisch, wenn Menschen Worte und Handlungen aufgrund dessen wählen, wie sie wollen, dass andere reagieren, anstatt auf der Grundlage dessen zu handeln, was sie glauben.

Die Arena des Konflikts

Besprechungen sind die zentrale Arena des Konflikts. Petersen betonte, dass die Fähigkeit, sich auf unverfälschte Debatten einzulassen, die Zukunft von DecisionTech noch mehr bestimmen wird als seine Produkte oder Partnerschaften. Sie versicherte ihnen, dass von nun an jede Besprechung mit Konflikten beladen sein würde, und wenn es nichts zu diskutieren gäbe, würden die Besprechungen abgesagt. In den nächsten zwei Stunden legte das DecisionTech-Team dieses Prinzip fest, indem es sein einziges übergreifendes Ziel für das Jahr festlegte.

Einige Mitglieder sagten, der Fokus müsse auf dem Wachstum des Marktanteils liegen. Martin Gilmore, der Chief Technologist, plädierte für Produktverbesserungen. Peterson forderte andere auf, diese Argumente in Frage zu stellen. Nach einer Debatte schien die Gruppe sich darauf zu einigen, dass das Gewinnen von erstklassigen Kunden ihr übergreifendes Ziel sein sollte. Petersen bat sie dann, das Ziel zu quantifizieren. Die Antworten der Gruppe reichten von 10 bis 30. Petersen beendete das Gespräch, indem sie das Ziel auf 18 neue Kunden festlegte. In der nächsten Stunde analysierten sie, was die Abteilungen für Marketing, Finanzen, Technik usw. tun mussten, um dieses Ziel zu erreichen. Zum ersten Mal hatte das DecisionTech-Team eine lebhafte Debatte in einer Besprechung und stimmte einem umsetzbaren Plan zu.

Destruktives Verhalten

Innerhalb weniger Tage nach dem Offsite kehrte die Büroatmosphäre schnell zur alten Normalität zurück. Nick Farrell, der Chief Operating Officer, hatte eine Besprechung einberufen, um eine mögliche Übernahme zu diskutieren. Die meisten Mitglieder waren skeptisch. Als Petersen sie daran erinnerte, dass Bebe hätte dabei sein sollen, sagte Farrell sarkastisch, sie würde absolut keinen Wert hinzufügen. Petersen behielt ihre Geduld.Sie fuhr fort und äußerte ihre Besorgnis, dass eine neue Akquisition die Team-Politik verschärfen würde. Farrell reagierte harsch und sagte Petersen, sie habe "keine Ahnung" von Geschäften. Petersen wusste, dass sie dieses destruktive Verhalten ansprechen musste. Sie bat die Gruppe, sie und Farrell allein zu lassen.

Petersen sagte Farrell ruhig, dass er Probleme mit Teamkollegen mit der betroffenen Person oder ihr selbst besprechen müsse. Farrell antwortete mit dem Argument, dass er bei DecisionTech nichts zu tun habe. Kathryn unterbrach, um zu fragen, ob die Akquisition mehr um Farrell als um DecisionTech ging. Farrell gestand, dass er sich völlig unterfordert fühlte, seine Familie quer durchs Land zog und hilflos zusah, wie seine Kollegen das Unternehmen ruinierten. Petersen fragte ihn direkt, worauf er sich konzentrieren sollte: dem Team zum Sieg zu verhelfen oder seine Karriere voranzutreiben. Farrell verließ den Raum.

Bei der Nachmittagsbesprechung entschuldigte sich Farrell für die Beleidigung von Bebe und gestand, dass seine Motivation hinter dem Deal mehr sein Gefühl war, bei DecisionTech unterfordert zu sein. Er bat demütig um Hilfe, um einen Weg zu finden, mehr beizutragen. Während das Team Farrells Worte verdauten, machte Petersen eine Ankündigung. Ihr Verkaufsleiter hatte die Nacht zuvor gekündigt. Bebe erinnerte alle daran, dass Farrell zuvor ein Verkaufsteam geleitet hatte. Jeff Shanley, der Leiter der Geschäftsentwicklung, unterstützte diese Aussage, und nach einem Moment des Zögerns stimmte Farrell zu.

Umstrukturierung von Ressourcen

Bei der zweiten Offsite-Besprechung wurde eine unangenehme Frage gestellt. Setzte das DecisionTech-Team ihre Ressourcen richtig ein, um ihr übergeordnetes Ziel zu erreichen? Gilmore argumentierte vehement, dass Investitionen in Technologie für ein Produktunternehmen entscheidend sind. Jan Mersino, der Finanzvorstand, schätzte seinen Produktfokus und lud Gilmore freundlich ein, die beste Verteilung der Ressourcen zur Erreichung des gemeinsamen Ziels zu erkunden. Auf Petersens Ermutigung hin diskutierte das Team die Frage in den nächsten zwei Stunden intensiv. Jeder änderte mehrmals seine Position. Schließlich schlug Shanley vor, eine zukünftige Produktlinie abzubrechen und eine andere um sechs Monate zu verzögern. Die Ingenieure könnten umgeschult und eingesetzt werden, um Verkaufsvertreter bei Produktvorführungen zu unterstützen. Innerhalb von Minuten gab es einen Konsens und ein Zeitplan für die Umsetzung wurde erstellt. Die Gruppe priorisierte nun das kollektive Ziel genug, um ihre eigenen Abteilungen zu verkleinern.

Ein weiteres Mitglied verlässt

Während der Besprechung nach dem Mittagessen bat Farrell alle, Termine für eine zweitägige Schulung für Verkäufer zu blockieren. Bebe war ungläubig und fragte sarkastisch, ob alle an ihrem Produktmarketing-Treffen teilnehmen sollten. Später teilte sie selbstgefällig fertige Exemplare von Produktbroschüren aus. Obwohl sie von hoher Qualität waren, war Farrell enttäuscht, weil seine Verkäufer, die Kundenforschung betrieben, nicht konsultiert wurden.Bebe machte deutlich, dass sie dies für nicht notwendig hielt. Petersen wusste, dass Bebe einen zerstörerischen Einfluss hatte und gehen musste. Sie beendete das Meeting und bat Bebe, zurückzubleiben. Petersen atmete tief durch und sagte Bebe, dass sie nicht gut zum Team passte - sie respektierte ihre Kollegen nicht, öffnete sich ihnen nicht und hatte einen demotivierenden Einfluss auf alle. Nach einer Auseinandersetzung verließ Bebe. DecisionTech hatte innerhalb eines Monats sowohl seine Vertriebs- als auch seine Marketingleiter verloren.

Umgang mit individuellem Erfolg

Alle waren schockiert. Einige lobten Bebes Arbeitsqualität. Andere fragten sich, ob sie als nächstes dran waren. Petersen reagierte, indem sie eine Geschichte aus ihrer frühen Karriere erzählte, in der sie eine kleine Abteilung von Finanzanalysten leitete. Fred arbeitete härter als die anderen Analysten. Aber niemand konnte ihn ausstehen. Peterson kritisierte ihren Top-Performer nicht. Die Teamleistung begann zu sinken und die Moral schnell zu schwinden. Aber Petersen beförderte Fred für seinen individuellen Beitrag.

Innerhalb von Wochen kündigten drei ihrer sieben Analysten und die Abteilung stürzte ins Chaos. Petersens Manager feuerte sie. Als Fred ein paar Wochen später kündigte, verbesserte sich die Leistung dramatisch, obwohl das Team weniger Analysten hatte. Es war nicht Freds Verhalten, sondern Petersens Toleranz gegenüber seinem Verhalten, die ihr das Team kostete. Petersen schloss mit den Worten, dass sie Bebe gehen ließ, weil sie den Rest der aktuellen Mitarbeiter von DecisionTech nicht verlieren wollte. Alle schienen zu verstehen.

Wende

In den nächsten zwei Wochen arbeitete Petersen hart mit dem Team an ihrem Verhalten. Dieses Mal schien jeder einen Sinn für gemeinsamen Zweck zu teilen. Bei der abschließenden Offsite-Sitzung hatten die Leute das Gefühl, als Team vorangekommen zu sein. Bei den Meetings arbeiteten die Teams in einem Geist der Zusammenarbeit und gesunden Konflikte zusammen. In den Pausen verbrachten sie Zeit miteinander. Im nächsten Jahr wuchsen die Unternehmensverkäufe dramatisch und DecisionTech erreichte seine Umsatzziele für drei von vier Quartalen. Die Mitarbeiter waren endlich ein Team geworden.

Ein Werkzeugkasten zur Bewältigung der fünf Dysfunktionen

Hier sind der Werkzeugkasten und das Verhaltensmodell, die Petersen eingesetzt hat, um jede der fünf Dysfunktionen effektiv zu bewältigen.

Dysfunktion 1: Fehlen von Vertrauen

• Persönliche Geschichten – Eine schnelle 30-minütige Übung zu persönlichen Geschichten, bei der die Mitglieder einige nicht aufdringliche persönliche Fragen beantworten und die den Teammitgliedern hilft, sich auf einer tieferen Ebene zu verbinden.
• Wichtigster Einzelbeitrag – Bitten Sie die Teammitglieder, den wichtigsten Einzelbeitrag zu identifizieren, den ihre Kollegen zum Team leisten, und einen Bereich, in dem sie sich verbessern müssen. Die Mitglieder teilen ihre Antworten und konzentrieren sich jeweils auf eine Person. Beginnen Sie mit dem Teamleiter.
• Persönlichkeitsstile und Verhaltenspräferenzprofile – Werkzeuge wie der Myers-Briggs Typenindikator sind äußerst effektiv, um Teammitgliedern zu ermöglichen, mehr Empathie füreinander zu haben. Diese Werkzeuge sind nicht wertend und basieren auf Forschung. Sie erfordern einen Berater und dauern etwa vier Stunden.
• Nachverfolgung – Obwohl diese Werkzeuge kurzfristig eine erhebliche Wirkung haben, müssen sie regelmäßig nachverfolgt werden. Atrophie kann zu einem Vertrauensverlust in starken Teams führen.
• Rolle des Leiters – Um Vertrauen aufzubauen, muss ein Leiter zuerst Verletzlichkeit demonstrieren. Dies erfordert das Risiko, das Gesicht vor dem Team zu verlieren und eine Umgebung zu schaffen, die Verletzlichkeit nicht bestraft. Verletzlichkeit vorzutäuschen ist eine der einfachsten Möglichkeiten, Vertrauen zu verlieren.

Dysfunktion 2: Angst vor Konflikten

Der erste Schritt besteht darin, anzuerkennen, dass Konflikte produktiv sind. Solange einige Mitglieder glauben, dass Konflikte unnötig sind, besteht wenig Chance, dass sie auftreten.

• Mining – Ein Mitglied übernimmt die Rolle des "Konfliktminierers" in Diskussionen, um verborgene Meinungsverschiedenheiten aufzudecken und den Teammitgliedern zu helfen, diese Probleme zu bearbeiten.
• Echtzeit-Erlaubnis – Mitglieder müssen sich gegenseitig dazu ermutigen, sich nicht von einer gesunden Debatte zurückzuziehen. Eine einfache Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, zu erkennen, wenn jemand sich unwohl fühlt und ihn daran zu erinnern, dass das, was er tut, notwendig ist. Es ist eine bemerkenswert effektive Technik, um Spannungen in einem produktiven und herausfordernden Austausch abzubauen, der den Teilnehmern das Vertrauen gibt, weiterzumachen. Wiederholen Sie die gleiche Botschaft am Ende des Treffens.
• Rolle des Leiters – Führungskräfte fühlen sich oft verpflichtet, Mitglieder vor Schaden zu schützen, was häufig zu einer vorzeitigen Unterbrechung von Meinungsverschiedenheiten führt, ohne dass die Mitglieder Konfliktmanagementfähigkeiten entwickeln können. Führungskräfte müssen Zurückhaltung üben und eine natürliche Lösung zulassen.

Dysfunktion 3: Mangel an Engagement

• Kaskadierende Nachrichten – Überprüfen Sie die Schlüsselentscheidungen am Ende jeder Sitzung und stimmen Sie zu, was kommuniziert werden muss. Dies stellt Klarheit über die zu kommunizierenden Schlüsselaktionen und die vertraulich zu haltenden Dinge sicher.
• Fristen setzen – Setzen Sie klare Fristen, nach denen Entscheidungen getroffen werden, und halten Sie sich strikt daran, um Unklarheiten zu reduzieren und das Engagement zu verbessern.
• Rolle des Leiters – Führungskräfte müssen sich damit abfinden, Entscheidungen zu treffen, die sich als falsch herausstellen. Sie müssen die Menschen kontinuierlich dazu drängen, Probleme abzuschließen und sich an Zeitpläne zu halten.

Dysfunktion 4: Vermeidung von Verantwortung

• Ziele und Standards öffentlich machen – Es ist einfacher für Mitglieder, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, wenn klar ist, was das Team erreichen muss und wer liefern muss, um erfolgreich zu sein. Ziele und Verhaltensstandards müssen öffentlich gemacht werden.
• Einfache und regelmäßige Fortschrittsüberprüfungen – Die Einrichtung eines strukturierten Feedbackprozesses ist notwendig, um Teammitgliedern zu helfen, regelmäßig zu kommunizieren, wie sie sich ihren Teamkollegen gegenüber fühlen.
• Rolle des Anführers – Der Anführer muss zurücktreten und das Team als primären Verantwortungsmechanismus zulassen. In seltenen Fällen, wenn die Disziplin des Teams versagt, muss der Anführer eingreifen.

Dysfunktion 5: Nichtbeachtung von Ergebnissen