Good Strategy, Bad Strategy

Zusammenfassung

Warum machen so viele Organisationen Fehler bei der Strategie? Selbst einige der weltweit größten Organisationen betreiben schlechte Strategiearbeit und schreiben ihren Erfolg fälschlicherweise ihrer persönlichen Entscheidungsfähigkeit zu. Führungskräfte tun oft das, was ihnen gut tut, unabhängig davon, ob es ihrem Unternehmen hilft oder nicht.

Wir haben das Buch Good Strategy, Bad Strategy von Richard Rumelt gelesen und werden die wichtigsten Erkenntnisse zwischen guter und schlechter Strategie erläutern. Der "Kern" einer guten Strategie besteht aus drei Hauptkomponenten: Diagnose eines Problems; eine angemessene Leitlinie; und ein Satz kohärenter Aktionen. Wenn jede Phase nicht sorgfältig behandelt wird, ist eine schlechte Strategie unvermeidlich.

Top 20 Erkenntnisse

1. In ihrer einfachsten Form beantwortet eine gute Strategie drei sehr einfache Fragen: 'Warum' (Diagnose des Problems), 'Was' (Leitlinie für die Aktion) und 'Wie' (die handlungsorientierten Ziele selbst). Rumelt nennt dies den Kern einer guten Strategie.
2. Eine gute Leitlinie behebt die in der Diagnose eines Problems identifizierten Hindernisse durch die Schaffung von Vorteilen oder die Sammlung von Vorteilsquellen. Wichtig ist, dass nicht jeder Vorteil wettbewerbsfähig ist (im Falle von gemeinnützigen Organisationen oder öffentlichen Strategien).
3. Aktionspunkte sind für jede gute Strategie von entscheidender Bedeutung. Unternehmen fehlen oft Aktionspunkte. Bei Bush im Irak war das Ziel, zu erobern und zu besiegen. Die Ziele waren Freiheit, Demokratie und Wiederaufbau; aber die Strategie wurde erst umgesetzt, als General David Petraeus festlegte, was getan werden muss, um einen Aufstand zu bekämpfen (etwas, das zuvor nicht berücksichtigt wurde). General Petraeus' Einfluss war groß. Dieses Beispiel zeigt, warum kohärente Aktionen im Mittelpunkt jeder Strategie stehen müssen. "Eine gute Strategie tut mehr, als uns zu einem Ziel oder einer Vision voranzutreiben", schreibt Rumelt. "Eine gute Strategie erkennt ehrlich die Herausforderungen an, denen wir gegenüberstehen, und bietet einen Ansatz zu ihrer Überwindung."
4. Es gibt zwei Haupttypen von schlechten strategischen Zielen: 1) Hunde-Dinner-Ziele, die oft ein "durcheinander von Dingen, die erreicht werden sollen" darstellen und meist aus großen Meetings stammen; und 2) Blauer-Himmel-Ziele. "Ein Blauer-Himmel-Ziel ist in der Regel eine einfache Wiederholung des gewünschten Zustands oder der Herausforderung", schreibt Rumelt. "Es überspringt die lästige Tatsache, dass niemand eine Ahnung hat, wie man dorthin kommt."
5. Das Beispiel, wenn ein Arzt einen Patienten behandelt, kann zur Anleitung einer guten Strategie verwendet werden. Es besteht aus drei Phasen: Diagnose des Problems, z. B. Benennung der Krankheit oder Pathologie; der therapeutische Ansatz wird dann zur Leitlinie des Arztes; und schließlich sind die Verschreibungen des Arztes für Diät, Therapie und Medikation die kohärenten Aktionen, die zu unternehmen sind.
6. "Die einfachste Geschäftsstrategie besteht darin, das Wissen, das von Vertriebs- und Marketingfachleuten gewonnen wurde, zur Beeinflussung von Kapazitätserweiterungs- oder Produktdesignentscheidungen zu nutzen - Koordination über Funktionen und Wissensbasen hinweg" - Richard Rumelt
7. Die Operation Desert Storm im Jahr 1991 war der US-Gegenangriff auf den Irak nach dessen Invasion in Kuwait. General Schwarzkopf erhielt Bewunderung für seine Strategie, Saddam Husseins Aufmerksamkeit abzulenken, während er seine Truppen mit einem sogenannten 'Linkshaken' flankierte. Rumelt weist jedoch darauf hin, dass die Strategie in der eigenen Feldanleitung der US-Armee mit dem Titel 'Operationen' vorhergesagt wird. Was von vielen in den US-Medien und der allgemeinen Bevölkerung als brillante Strategie angesehen wurde, war eine solide, einfache Aktion, die auf den eigenen Feldhandbüchern der USA basierte. Oft ist dies das Wesen einer guten Strategie: einfach im Konzept, fokussiert auf die Ausführung.
8. Es gibt zwei wesentliche, häufig übersehene Vorteilsquellen für Organisationen: 1) Eine kohärente Strategie - Ziele, die nicht miteinander in Konflikt stehen und eng miteinander verbunden sind. "Eine gute Strategie stützt sich nicht nur auf bestehende Stärken; sie schafft Stärke durch die Kohärenz ihres Designs", was einen Vorteil schafft; und 2) Die Schaffung neuer Stärken durch subtile Veränderungen des Blickwinkels: "Eine einfühlsame Neurahmung einer Wettbewerbssituation kann völlig neue Muster von Vorteilen und Schwächen schaffen."
9. Die Geschichte von David gegen Goliath kann zeigen, dass das, was oft zunächst eine Schwäche zu sein scheint, in bestimmten Situationen tatsächlich eine Stärke sein kann. Aus der Liste von Davids Stärken und Schwächen könnte man annehmen, dass seine geringe Größe eine Schwäche gegen den viel stärkeren, viel größeren Goliath ist, doch es war Davids schnelle Bewegung und Geschicklichkeit mit der Schleuder, die auf einen unbedeckten Teil von Goliaths Körper zielte, die seinen Sieg sicherte. Eine gute Strategie liegt oft in der Fähigkeit eines Führers, das zu sehen, was andere nicht können. Wenn eine solche Einsicht realisiert wird, kann eine Neurahmung einer Situation frische Denkweisen ermöglichen, die zu einzigartigen Ansätzen führen können.
10. Naheliegende Ziele sind zentral für jede Strategie. John F. Kennedys Ziel, bis Ende der 1960er Jahre einen Menschen auf den Mond zu bringen, wurde oft als hochfliegendes, kühnes Ziel gepriesen, war in Wirklichkeit jedoch ein sorgfältig gewähltes naheliegendes Ziel - das heißt, eines, von dem die Regierung glaubte, dass es erreichbar war. Je dynamischer und komplexer eine Situation ist, desto näher sollten die Ziele sein, denn trotz dessen, was viele Strategieautoren behaupten, verschlechtert sich Ihre Voraussicht, je komplexer eine Situation wird.
11. Es gibt vier Hauptmerkmale einer schlechten Strategie: 1) Geschwätz, auch bekannt als "eine Form von Kauderwelsch, die sich als strategische Konzepte oder Argumente tarnt"; 2) ein Versagen, sich der Herausforderung zu stellen; 3) das Verwechseln von Zielen mit Strategie und 4) schlechte strategische Ziele.
12. Kettenverbindungssysteme, Vorsicht: Die Leistung ist durch das schwächste Kettenglied begrenzt. Wenn es ein schwaches Glied gibt, wird eine Kette nicht stärker, indem man die anderen Glieder stärkt. General Motors litt zwischen 1980 und 2008 unter Problemen mit Kettenverbindungssystemen. Wenn Knöpfe immer noch von Armaturenbrettern fallen und Türverkleidungen weiterhin klappern, wird eine Verbesserung der Übertragung wenig nützen. Eine Verbesserung der Passform und des Finish wird wenig nützen, solange die Designer minderwertige Designs machen. Dies sind Beispiele für Kettenverbindungssysteme: In vielen Geschäftssituationen ist das Ganze nur so gut wie sein schwächstes Glied. Es ist wichtig, dass Führungskräfte die schlimmsten Probleme, die ein Unternehmen plagen, identifizieren und angehen.
13. Kettenverbindungssysteme, freut euch: Im Gegenzug ist "die Exzellenz, die durch ein gut verwaltetes Kettenverbindungssystem erreicht wird, schwer zu replizieren", wie man bei IKEA sehen kann. Die Quelle von IKEAs Dominanz liegt in der integrierten Koordination seiner Politiken, einschließlich riesiger Einzelhandelsgeschäfte in Vororten (mit kostenlosem Parkplatz), Katalogen, die effektiv eine Verkaufsabteilung ersetzen, flach verpackten Möbeldesigns, die die Versand- und Lagerkosten reduzieren, und so weiter. Um mit IKEA konkurrieren zu können, muss ein Unternehmen jede Phase des Prozesses umsetzen, denn jedes Glied ergänzt das nächste.
14. "Strategie zu machen ist eher wie das Designen eines Hochleistungsflugzeugs als die Entscheidung, welchen Gabelstapler man kaufen soll oder wie groß eine neue Fabrik gebaut werden soll. Wenn jemand sagt: 'Manager sind Entscheidungsträger', dann spricht er nicht von Meisterstrategen, denn ein Meisterstratege ist ein Designer." Rumelt betont die Bedeutung des kreativen Designs bei der Erstellung einer Strategie.
15. Fokussierte Strategie: Crown Cork & Seal war ein Metallkannenhersteller, der trotz seiner geringeren Größe und höheren Kosten im Vergleich zu seinen Wettbewerbern weit mehr Geld verdiente als alle anderen. Dies lag daran, dass alle Politiken von Crown kohärent waren und sich auf das Ziel konzentrierten, die Verhandlungsmacht des Unternehmens zu erhalten. Während seine Wettbewerber alle Kunden belieferten (was den Wettbewerb zwischen den genannten Lieferanten intensivierte), waren Crowns Politiken auf kurze Läufe ausgerichtet und blieben anpassungsfähig an den sporadischen Kunden. Da die Verlagerung der Produktion teuer ist, tun die meisten Lieferanten dies nicht. Aber so gelang es Crown, erfolgreich zu sein: Es behielt seinen Hebel, wo andere ihn nicht hatten.
16. Die Fetischisierung des Wachstums: Als der neue CEO von Crown Cork & Seal übernahm, hatte er ehrgeizige Pläne, das Geschäft zu vergrößern.Während der zehn Jahre vor Averys Übernahme als CEO (1980-1989) wuchsen die Einnahmen nur um 3,1% pro Jahr. Entscheidend war jedoch, dass sie eine durchschnittliche Rendite für die Aktionäre von 18,5% erzielten. Nachdem Avery die Leitung übernommen hatte, ging der Anstieg der Umsatzerlöse von Crown mit einem dramatischen Rückgang der Kapitalrendite (das Verhältnis von Gewinn zu Investitionen) einher - unter 5%. Bevor er die Leitung übernahm, lag diese Zahl bei 15,3%. Die Leistung hatte sich verschlechtert, weil der neue CEO das Wachstum um seiner selbst willen verfolgte.
17. Trägheit und Entropie: Die Trägheit von Blockbuster, seine Einzelhandelsgeschäfte aufzugeben, führte dazu, dass Netflix es überholte und nun Branchenführer ist. "Das Verständnis der Trägheit der Konkurrenten kann genauso wichtig sein wie das Verständnis der eigenen Stärken. ... Die größte Herausforderung einer Organisation sind möglicherweise nicht externe Bedrohungen oder Chancen, sondern die Auswirkungen von Entropie und Trägheit." Organisatorische Trägheit fällt in der Regel in eine von drei Kategorien: 1) die Trägheit der Routine; 2) kulturelle Trägheit und 3) Trägheit durch Stellvertretung.
18. Akzeptieren Sie nicht die erste bequeme Lösung für ein Problem: 1) Betrachten Sie den Kern der guten Strategie, wie oben diskutiert: Diagnose, Leitlinie und kohärente Aktion; 2) Gehen Sie ein Problem mit einer 'Problem-Lösung'-Sichtweise an, vereinfachen Sie den Prozess durch die Identifizierung eines Problems, das die Organisation lösen möchte; und 3) Verwenden Sie den 'Erstellen-Zerstören'-Ansatz, der den Versuch beinhaltet, die eigenen Ideen und Lösungen zu zerstören, um ihre Robustheit zu testen. (Rumelt empfiehlt Führungskräften, sich ein Expertengremium vorzustellen, das Ihre vorgeschlagene Lösung überprüft.)
19. Seit Jen-Hsun Huang 1999 CEO von Nvidia wurde, hat sich der Aktienkurs des Unternehmens 21-fach erhöht, was Apple im nächsten Jahrzehnt übertraf. Die Explosion von Nvidia ist ein Beispiel für eine großartige Strategie, basierend auf Rumelts 'Kern'-Ansatz: Das Unternehmen hat das Problem diagnostiziert, nämlich dass 3D-Grafikkarten die Zukunft sind; seine Leitlinie war der Wechsel von einem Multimedia-Ansatz zu einem Fokus auf verbesserte Grafiken für PCs durch die Entwicklung überlegener GPUs, und seine Handlungspunkte waren kohärent und fokussiert. Weitere Details zu diesem Beispiel finden Sie unten.
20. Führungskräfte sollten Hebelwirkung nutzen. Rumelt sagt, Hebelwirkung sei die Konzentration von Aufmerksamkeit und Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt auf ein entscheidendes Ziel. Bei der strategischen Hebelwirkung gibt es drei Hauptüberlegungen: 1) die Vorwegnahme von Herausforderungen und Chancen, die oft aus der Analyse des Wettbewerberverhaltens und der Marktkräfte resultiert; 2) Dreh- und Angelpunkte, von denen aus der strategische Fokus basiert, wie z.B. Stärken einer Organisation im Vergleich zu alternativen Ansätzen; und 3) die Konzentration von Ressourcen auf diese Punkte.

Zusammenfassung

Nutzlose 'Strategie' hat das Bewusstsein von Organisationen weltweit durchdrungen. Warum? Weil gute Strategie harte Arbeit ist. Von redundanter Visionserstellung bis hin zu faulem Denken im Sinne des Gesetzes der Anziehung tun die Menschen das, was ihnen gut tut, unabhängig davon, ob es ihrem Unternehmen hilft oder nicht. Es ist einfach, wunschdenkend zu erklären; es ist viel schwieriger, einen Plan zu erstellen, um sicherzustellen, dass die Wünsche der Führungskräfte erfüllt werden.

Eine gute Strategie kann nicht zufällig gefunden werden. Selbst einige der größten Organisationen der Welt haben eine schlechte Strategie und schreiben ihren Erfolg fälschlicherweise ihrer Entscheidungsfähigkeit zu. Im Gegensatz dazu haben viele Organisationen eine hervorragende Strategie, von der viel gelernt werden kann. Der 'Kern' einer guten Strategie enthält drei Hauptkomponenten: Diagnose eines Problems; eine angemessene Leitlinie; und ein Satz von kohärenten Aktionen. Wenn nicht jede Phase sorgfältig behandelt wird, ist eine schlechte Strategie unvermeidlich.

Als Paradebeispiel für organisatorische Strategie führt Richard Rumelt die Leser um die vielen Landminen herum, die darauf warten, dass Führungskräfte bei ihrer Strategie einen Fehltritt machen. Im Kern ist Strategie die Identifizierung von kritischen Faktoren in einer Situation und dann das geschickte Design von koordinierten Aktionen, um mit diesen Faktoren umzugehen. Sie erfordert ein Bewusstsein für die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten und ein scharfes Verständnis für die eigene Branche und ihren umgebenden Raum. Obwohl es viel zu lernen gibt, ist Strategie im Grunde genommen sehr schwere Beinarbeit, die nicht leicht durch Vorlagenartige Visionserstellung oder eine andere Form von Pseudo-Strategie ersetzt werden kann.

Einige Grundregeln

Zunächst räumt Rumelt mit dem auf, was einige für Strategie halten. Sie hat wenig mit Ehrgeiz, Führung, Vision oder der ökonomischen Logik des Wettbewerbs zu tun. Der Kern der Strategiearbeit besteht darin, "die kritischen Faktoren einer Situation zu entdecken und einen Weg zu entwerfen, um Aktionen zu koordinieren und zu fokussieren, um mit diesen Faktoren umzugehen."

Schlechte Strategie ist nicht nur das Fehlen von guter Strategie; schlechte Strategie ist an sich ein Sammelsurium von missverstandenen oder falsch angewendeten Konzepten. Führungskräfte "behandeln die Strategiearbeit oft fälschlicherweise als Übung, um Ziele zu setzen, anstatt Probleme zu lösen."

Steve Jobs und Apple

Als Steve Jobs zu Apple zurückkehrte, tat er nichts Besonderes. Angesichts des schrumpfenden Marktanteils von Apple (etwa 4% des PC-Marktes, als er wieder eintrat), tat er das, was jeder vernünftige Stratege tun würde, so Rumelt: Er traf eine Reihe von klugen, notwendigen Geschäftsentscheidungen, die Sinn machten.

Jobs machte (notwendige) Kürzungen überall, vereinfachte und fokussierte die Prozesse des Unternehmens. Jobs nahm 'fokussierte Aktion' vor - etwas, das im Geschäftsleben allzu selten ist, schreibt Rumelt. Er stabilisierte zunächst das Schiff und wartete dann auf die perfekte Gelegenheit, um das Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken.

Es gab viele Technologien, die kurz vor dem Start standen, und Jobs wusste das. Trotz der scheinbar unüberwindbaren Marktführung von Windows-Intel wusste Jobs, dass er, wenn er zur richtigen Zeit die richtige Entscheidung trifft, die Chance hatte, Apple an die Spitze zu katapultieren. Also stabilisierte er das Schiff, vereinfachte die Produktauswahl, traf harte, aber notwendige Entscheidungen und wartete.

Jobs' Strategie war durchgehend fokussiert, selbstbewusst und handlungsorientiert. "Gute Strategie an sich ist unerwartet", schreibt Rumelt.

Die Jobs-Formel

Jobs hat einen amüsanten und unglaublich einfachen Ansatz zum Geschäft, den Rumelt, ein führender Akademiker für Organisationsstrategie, liebt. Er hat vier Stufen:

1. Stellen Sie sich ein Produkt vor, das "wahnsinnig großartig" ist
2. Stellen Sie ein kleines Team der besten Ingenieure und Designer der Welt zusammen
3. Machen Sie das Produkt optisch atemberaubend und einfach zu bedienen, indem Sie Innovationen in die Benutzeroberfläche einfließen lassen
4. Erzählen Sie der Welt, wie cool und trendy das Produkt ist, mit innovativer Werbung.

Oft haben die größten Geschäftsführer, wie Jobs oder Elon Musk, einfache Ansätze zur Strategie, auch wenn sie technisch gesehen komplex sind. "Gute Strategien sind in der Regel 'Ecklösungen'", schreibt Rumelt. "Das heißt, sie betonen den Fokus über den Kompromiss."

Der merkwürdige Fall von Walmart

"Die Hälfte dessen, was aufmerksame [MBA-Studenten] in einer Strategieübung lernen, besteht darin, die Konkurrenz zu berücksichtigen, auch wenn niemand Ihnen im Voraus sagt, dass Sie es tun sollen", schreibt Rumelt, als er den Fall von Wal-Mart im Jahr 1986 darlegt. Rumelts Studenten würden theoretisieren, warum Wal-Mart so gut abschnitt (computerisierte Lagerhaltung und LKW-System, nicht gewerkschaftlich organisiert, niedrige Verwaltungskosten und so weiter), aber niemand berücksichtigte, warum, wenn dies so einfach war, die Konkurrenten die Formel nicht kopierten. "Wenn man nur die Aktionen eines siegreichen Unternehmens betrachtet, sieht man nur einen Teil des Bildes."

Kmart war der bemerkenswerteste Misserfolg. Sie konzentrierten sich in den 70er und 80er Jahren auf die internationale Expansion und "ignorierten die Innovationen von Wal-Mart in der Logistik und seine wachsende Dominanz im Discountgeschäft in Kleinstädten."

Insgesamt ist es die Kohärenz von Struktur, Politik und Handlungen, die Wal-Mart so schwer zu konkurrieren macht. Isolierte Beispiele, wie die Einführung von Barcode-Scannern an der Kasse, reichen nicht aus; Kmart hatte auch in den frühen 80er Jahren Barcode-Scanner. Der Unterschied zwischen ihm und Wal-Mart ist die Kohärenz, eine Gesamtstrategie im Gegensatz zu "einigen imaginären 'best practice' Form. ... Das Netzwerk, nicht der Laden, wurde zur grundlegenden Managementeinheit von Wal-Mart."

Wettbewerber müssen das gesamte Design der Wal-Mart-Strategie integrieren, um ihren Erfolg nachzuahmen. Es ist die Kohärenz seiner Strategie, die seinen Vorteil stützt.

Schlechte Strategie

Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was Rumelt 2007 als 'schlechte Strategie' bezeichnete, und gar keiner Strategie. Es gibt vier Hauptmerkmale einer schlechten Strategie:

Fluff ist "eine Art von Unsinn, der sich als strategische Konzepte oder Argumente tarnt. Er verwendet ... Worte, die aufgeblasen und unnötig abstrus sind und scheinbar esoterische Konzepte, um die Illusion von hochrangigem Denken zu erzeugen."

Ein humorvolles Beispiel für Fluff im Geschäftsleben, das um jeden Preis vermieden werden sollte: "Unsere grundlegende Strategie ist eine kundenorientierte Vermittlung" – eine große Einzelhandelsbank, mit der Rumelt als Berater zusammenarbeitete. Mit anderen Worten, ihre grundlegende Strategie bestand darin, eine Bank zu sein.

Versagen, die Herausforderung zu erkennen

Schlechte Strategie erkennt oder definiert die Herausforderung nicht, was es nahezu unmöglich macht, sie zu überwinden. DARPA, eine US-amerikanische militärische Forschungsorganisation, skizziert explizit, was ihr Handeln bestimmt (ein gutes Beispiel):

• "DARPA konzentriert seine Investitionen auf diese 'DARPA-harte' Nische – eine Reihe von technischen Herausforderungen, die, wenn sie gelöst werden, von enormem Nutzen für die nationale Sicherheit der USA sein werden, auch wenn das Risiko eines technischen Scheiterns hoch ist."
• DARPA wechselt seine Programmmanager alle vier bis sechs Jahre, um 'Empire Building' zu begrenzen und damit die Mitarbeiter dazu anzuregen, bisherige Arbeitsweisen in Frage zu stellen

Dazu schreibt Rumelt: "DARPAs Strategie ist mehr als eine allgemeine Richtung. Sie beinhaltet spezifische Richtlinien, die ihr tägliches Handeln leiten." DARPA hat zu Fortschritten in verschiedenen Bereichen geführt, einschließlich Stealth-Technologie, GPS, Nanotechnologie und vielem mehr.

Ziele nicht mit Strategie verwechseln

Die Aussage von Zielen ist keine Strategie; eine schlechte Strategie enthält oft keine Handlungspunkte.

Cookie-Cutter jährliche 'strategische Planung' macht den größten Teil der Unternehmens-'Strategie' aus: "Wichtig ist, dass sich Chancen, Herausforderungen und Veränderungen nicht in schönen jährlichen Paketen präsentieren. Der Bedarf an echter Strategiearbeit ist episodisch, nicht unbedingt jährlich."

Schlechte strategische Ziele: Strategische Ziele müssen einer Organisation helfen, ihr angestrebtes Ziel zu erreichen. Schlechte strategische Ziele scheitern oft daran, kritische Fragen zu adressieren oder sind undurchführbar. Rumelt schlägt vor, die folgenden Definitionen zu verwenden:

Ziel: Ein Wort, das verwendet wird, um allgemeine Werte und Wünsche auszudrücken. Zum Beispiel: Die außenpolitischen Ziele der Vereinigten Staaten von Freiheit, Gerechtigkeit und Demokratie

Ziel: Wird verwendet, um spezifische operationale Ziele zu bezeichnen. Zum Beispiel: Besiege die Taliban, baue die Infrastruktur wieder auf

Chen Brüder: gute Ziele plus gute Ziele

Chen Brothers, ein Distributor von Spezialitäten, war durch das Wachstum von Whole Foods bedroht. Whole Foods übte Druck auf die kleineren Läden aus, die Chen Brothers belieferte.

Die angegebenen Ziele der Chen Brothers waren 1) Gewinnwachstum; 2) ein guter Arbeitsplatz sein; 3) als der Go-to-Distributor für Bio-Lebensmittel gesehen werden.

Die angegebenen Ziele der Chen Brothers waren, die Kunden zunächst in drei Stufen zu kategorisieren; dann waren die wichtigsten Ziele für jede Stufe wie folgt: Die Top-Stufe sollte eine Dominanz im Regalraum erreichen, die mittlere Stufe sollte eine Werbegleichheit oder besser erreichen, und die niedrigste Stufe sollte eine Marktdurchdringung erreichen.

Aber die Chen Brothers erkannten die Bedrohung durch Whole Foods und passten sich an. Das Unternehmen behielt seine Ziele bei, passte aber seine strategischen Ziele an. Seine Strategie bestand darin, die verschiedenen kleineren Läden, die Chen Brothers belieferte, zusammenzuschließen und eine gemeinsame Marke zu formulieren, die über Whole Foods verkauft werden sollte. Es formulierte ein spezielles Whole Foods-Team, das Produktion, Marketing, Werbung, Finanzexpertise und Vertrieb unter einem Dach vereinte.

Die Chen Brothers waren erfolgreich in ihren Bemühungen und lagen richtig mit ihrer Einschätzung, dass Whole Foods letztendlich den Spezialitätenmarkt dominieren würde.

Zwei wichtige Erkenntnisse aus diesem Beispiel:

• Ein scharfer Fokus auf ein oder zwei entscheidende Ziele ist entscheidend. In diesem Fall wurde das Ziel angepasst; die ursprüngliche Strategie, direkt an Händler zu liefern, war angesichts des Aufstiegs von Whole Foods nicht mehr haltbar. "Das Management hatte geschickt einen 'Weg nach vorne' entworfen, der die Aufmerksamkeit des Unternehmens auf ein oder zwei wichtige Ziele konzentrierte", schreibt Rumelt.
• Branchenkenntnisse sind unerlässlich. Die Chen Brothers erkannten Whole Foods als eine Kraft, die es wert war, ihren eigenen Kurs zu ändern. Whole Foods ist geblieben; die Chen Brothers hatten recht, sich anzupassen. Kenntnisse Ihrer Branche sind ein Muss, um Chancen und Bedrohungen zu erkennen und Ihre Strategie entsprechend anzupassen.

Gängige Wege zur schlechten Strategie

Die drei häufigsten Wege zur schlechten Strategie beginnen mit der Unwilligkeit oder Unfähigkeit zu wählen. Kurz gesagt, strategische Entscheidungen sind schwer zu treffen. Die Überzeugung und die Weitsicht, große, schwierige Entscheidungen zu treffen, ist ein notwendiger Schritt bei der Erstellung einer Strategie.

Zweitens, eine Vorlagenstrategie, die Vorlagenideen wie "Die Vision", "Die Mission", "Die Werte" und "Die Strategien" enthält. Dies allein ist keine eigentliche "Strategie."

Drittens, es gibt jetzt eine Fetischisierung von quasi-religiösem, gesetz-von-attraktion Gedanken in den USA, die ihre Wurzeln im protestantischen christlichen Individualismus des 19. Jahrhunderts hat. Dieser "neue Gedanke" hat Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie gehabt, die oft zu einem flachen Motivationsmantra anstelle einer Strategie für den Erfolg führt.

Der Kern einer guten Strategie

Rumelt definiert den 'Kern' einer guten Strategie als "eine effektive Mischung aus Denken und Handeln mit einer grundlegenden zugrunde liegenden Struktur." Sie enthält drei Elemente: 1) Eine Diagnose, 2) eine leitende Politik und 3) kohärente Handlungen.

Eine gute "leitende Politik" bereitet den Weg für fokussiertes Handeln. Zum Beispiel war George Kennan mehr als ein Jahrzehnt lang amerikanischer Diplomat in der UdSSR. Er erlebte aus erster Hand einen Großteil des Terrors, für den die UdSSR verantwortlich war. 1946 schrieb er das sogenannte 'lange Telegramm', in dem er die Natur der sowjetischen Ideologie und Macht untersuchte. Er stellte fest, dass die Sowjets sich explizit gegen den Kapitalismus positionierten, und daher war Kennans Vorschlag, die sowjetische Ideologie als Virus zu behandeln, das aussterben muss.

Dies war ein entscheidender Moment in der Außenpolitik. Wenn die Herausforderung auf eine andere Weise diagnostiziert worden wäre - zum Beispiel, wenn die Sowjetunion durch eine Politik der Engagement anstelle der Eindämmung in die Weltgemeinschaft gelockt worden wäre - hätten der Vietnamkrieg, die Berliner Luftbrücke, der Koreakrieg und viele andere schreckliche Ereignisse möglicherweise nicht stattgefunden. Kennans Problemstellung war ohne handlungsorientierte Ziele, und deshalb hatten zukünftige amerikanische Führer Schwierigkeiten, die leitende Politik in Aktion umzusetzen.

Eine leitende Politik kann an sich ein Vorteil sein, wenn sie Aktionen und Reaktionen anderer vorwegnimmt, die Komplexität und Mehrdeutigkeit einer Situation reduziert, indem sie Hebelwirkung ausnutzt und Politiken und Aktionen schafft, die kohärent sind.

Nvidia: A+ Strategie

Nvidia, ein Designer von 3D-Grafikchips, hatte einen schnellen Aufstieg an die Spitze und überholte dabei scheinbar stärkere Unternehmen, einschließlich Intel, auf dem Weg zum 3D-Grafikmarkt. Seit Jen-Hsun Huang 1999 CEO wurde, stiegen die Aktien des Unternehmens um das 21-fache und übertrafen sogar Apple in diesem Zeitraum.

Diagnose: Die Erkenntnis, dass 3D-Grafikchips die Zukunft der Computertechnik sind (angesichts der nahezu unendlichen Nachfrage nach Grafikverbesserungen, die vom PC-Gaming ausging).

Leitende Politik: Der Wechsel von einem ganzheitlichen Multimedia-Ansatz zu einem scharfen Fokus auf verbesserte Grafiken für PCs durch die Entwicklung überlegener Grafikprozessoreinheiten (GPUs).

Handlungspunkte: 1) Die Gründung von drei separaten Entwicklungsteams; 2) Reduzierung der Wahrscheinlichkeit von Verzögerungen in Produktion/Design durch hohe Investitionen in spezifische Design-Simulationsprozesse; 3) Reduzierung von Prozessverzögerungen, die auf mangelnde Kontrolle über die Treiberproduktion zurückzuführen sind, durch die Entwicklung einer einheitlichen Treiberarchitektur (UDA). Alle Nvidia-Chips würden die gleiche herunterladbare Treibersoftware verwenden, was alles reibungsloser laufen lässt (sowohl für Nvidia als auch für seine Kunden).

Nvidia wuchs von 2001 bis 2007 jährlich um etwa 67% und umging die Design- und Produktionsengpässe, mit denen Unternehmen wie Intel konfrontiert waren. Trotz eines ähnlichen Wachstums wie Nvidia in diesem Zeitraum wurden die Leistungssteigerungen von Intel durch Prozessprobleme gedämpft. Nvidia hingegen gewann die Verbraucher mit häufigeren Top-GPUs für sich.

Während Konkurrenten wie Silicon Graphics sich zu sehr ausbreiteten, war Nvidias Strategie in dieser Zeit intuitiv, fokussiert und gut umgesetzt.

Nächste Ziele

Die Kennedy-Administration war vorsichtig, nicht zu behaupten, die USA würden die Sowjetunion darin übertreffen, ein bemanntes Orbitallabor aufzustellen oder ein unbemanntes Fahrzeug auf den Mond zu schicken; diese Leistungen, so schloss die USA, würden nicht vor den Sowjets erreicht werden, wegen deren Überlegenheit in schweren Trägerraketen. Kennedy wählte sein Ziel, eine Besatzung auf den Mond zu bringen, sehr sorgfältig, weil er wusste, dass es nicht nur möglich, sondern wahrscheinlich war, dass sie die Sowjetunion übertreffen würden: "...die Mondlandung würde viel größere Raketen erfordern, als beide Nationen besaßen, was den Vereinigten Staaten einen Vorteil verschaffte, aufgrund ihrer größeren Ressourcenbasis."

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte nächste Ziele wählen.

Entwerfen Sie eine neuartige Strategie

Bei der Gestaltung einer Strategie sollten Führungskräfte drei Schlüsselphasen berücksichtigen:

1. Vorausdenken
2. Die Antizipation des Verhaltens anderer
3. Die zielgerichtete Gestaltung koordinierter Aktionen.

Viele großartige Strategien ähneln eher maßgeschneiderten Designs als Entscheidungen. Die Betrachtung von Strategie als 'Wahl' oder 'Entscheidung' mag in der Tat eine schlechte Widerspiegelung ihrer wahren Natur sein; oft stehen Führungskräfte vor einzigartigen Herausforderungen, auf die sie gezwungen sind, eine neuartige Antwort zu formulieren.

Manchmal kann ein früher Vorteil, wie das Patent von Xerox für das Kopieren auf Normalpapier, zu Trägheit führen. Eine so große Marktführung kann zu Selbstzufriedenheit führen, wenn das Management glaubt, es müsse nicht auf dem Laufenden bleiben über neue Entwicklungen.

Fokus

Auf die Strategie angewendet hat 'Fokus' zwei Bedeutungen: Erstens bezeichnet es die Koordination von Politiken, die durch Interaktionen und überlappende Effekte zusätzliche Kraft erzeugt. Zweitens, wie von Michael Porter in Competitive Strategy eingeführt, bezeichnet es die Anwendung dieser Kraft auf das richtige Ziel.

Nutzen Sie Dynamiken

Die Dynamiken des Wandels sind wichtig zu berücksichtigen bei der Formulierung von Strategien. Es ist entscheidend, Wellen des Wandels in der Gesellschaft oder in einer bestimmten Branche zu erkennen.

Als die Computertechnologie im 20. Jahrhundert fortschritt, verlagerte sich der Fokus von vernetzten Einzelcomputersystemen - die von Unternehmen wie IBM und DEC hergestellt und gewartet wurden, die auf integrierte Systeme spezialisiert waren - auf eine Reihe von Komponententeilen, die vom Mikroprozessor angetrieben wurden. Nun war jedes Teil 'intelligenter' und benötigte keine Expertise für die ganzheitliche Integration. Die Branche hatte sich verändert, und IBM musste sich anpassen.

Hier sind fünf 'Wegweiser', um die sich verändernden Dynamiken einer Branche zu lesen:

• Erhöhung der Fixkosten: Die einfachste Form des Übergangs wird ausgelöst durch eine erhebliche Erhöhung der Fixkosten, wie zum Beispiel, wenn traditionelle Kolben durch fortschrittlichere Düsentriebwerke ersetzt wurden, was nur noch wenige Wettbewerber übrig lässt, die die zusätzlichen Kosten tragen können
• Deregulierung: Dies kann bisher überforderten Wettbewerbern ermöglichen, sich stärker auf die Gewinnerzielung zu konzentrieren
• Vorhersehbare Vorurteile: Vorurteile beinhalten die Unfähigkeit, einen Abschwung im Verkauf nach kontinuierlich steigenden Allzeithochs vorherzusagen; eine Überschätzung der aktuellen Unternehmen und Geschäftsmodelle; und der Rat von Beratern und Analysten, dass Unternehmen das tun sollten, was der aktuell größte Spieler tut
• Reaktionen der etablierten Unternehmen: Erwarten Sie Widerstand von etablierten Unternehmen, wenn die Dynamiken zu verschieben beginnen
• Anziehungszustände: Dies gibt eine Richtung für die zukünftige Entwicklung einer Branche vor, aber solche Anziehungszustände könnten nicht eintreten.

Trägheit und Entropie

Trägheit und Entropie, von Rumelt als Widerstand gegen Veränderung definiert, sind für viele schlechte Strategien verantwortlich. Die Trägheit von Blockbuster, als es versäumte, seine Einzelhandelsgeschäfte aufzugeben, führte dazu, dass Netflix es überholte und nun ein Branchenführer ist. Verstehen Sie die Trägheit der Konkurrenten, denn sie ist genauso wichtig wie das Verstehen Ihrer eigenen Stärken. Wie Rumelt schrieb, "Die größte Herausforderung einer Organisation sind möglicherweise nicht externe Bedrohungen oder Chancen, sondern vielmehr die Auswirkungen von Entropie und Trägheit."

Die organisatorische Trägheit fällt in der Regel in eine von drei Kategorien: 1) die Trägheit der Routine; 2) kulturelle Trägheit und 3) Trägheit durch Stellvertretung.

Bewahren Sie einen kühlen Kopf

Wenn Sie die Fassung bewahren und 'einen kühlen Kopf bewahren', auch wenn die Menschen um Sie herum den ihren verlieren, haben Sie einen großen Vorteil, schreibt Rumelt, der davor warnt, blindes Vertrauen in den Aktienmarkt zu setzen. Er verwendet das Beispiel der Telekommunikationsbranche und beschreibt eine Zeit um den Beginn des 21. Jahrhunderts, als alle anderen blindes Vertrauen in das Unternehmen Global Crossing hatten, dessen Aktien angesichts der Dynamik seiner Branche stark überbewertet waren. Dazu gehörte die Leichtigkeit, mit der Wettbewerber einsteigen konnten, da es für andere nicht so schwer war, das zu tun, was Global Crossing tat. Im Jahr 2001 meldete das Unternehmen Insolvenz an, da es mit der Bandbreitenkapazität nicht Schritt halten konnte - etwas, das jedem klar war, der genau genug hingesehen hatte. Trotz dessen, was alle anderen denken, führen Sie Ihre eigenen Analysen durch und lassen Sie sich nicht von sozialem Herdentrieb beeinflussen. Bewahren Sie einen kühlen Kopf.