उच्च विकास पुस्तिका

सारांश

आपने एक अच्छा उत्पाद खोज लिया है जिसमें मजबूत बाजार फिट है, तो आप एक प्रारंभिक चरण की स्टार्टअप से S&P पर सूचीबद्ध कैसे करें? लेखक Elad Gil, Color Genomics के सह-संस्थापक और Twitter के VP, उच्च विकास पुस्तिका में उच्च-विकास वाली कंपनियों के CEO को समझने की आवश्यकता वाले मुख्य ढांचे को बताते हैं।

वह नियुक्ति के सर्वश्रेष्ठ प्रथाओं के लिए एक व्यापक मार्गदर्शिका प्रदान करते हैं, LinkedIn के सह-संस्थापक Reid Hoffman से CEO परिवर्तन प्रबंधन के तीन चरण, प्रमुख निवेशक Marc Andreessen से M&A सफलता के लिए एक रोडमैप, और IPOs के प्रोस और कॉन्स का मूल्यांकन करने के लिए आठ-चरणीय ढांचा। हाइपर-विकास के हर चरण के लिए विशिष्ट और कार्यान्वित सलाह के साथ, यह मार्गदर्शिका संस्थापकों और उनकी कंपनियों को चांद पर पहुंचाने के लिए है।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. Marc Andreessen का उच्च विकास ढांचा निम्नलिखित है: चरण 1. उत्पाद-बाजार फिट पर हाइपर-फोकस करें। चरण 2. महान उत्पाद प्रतियोगियों को आकर्षित करेंगे। चरण 3. अपने उत्पादों को नवीनीकरण करें ताकि आप प्रतिस्पर्धियों द्वारा कटौती न करें या आप अपने व्यापार को बंद कर देंगे, जैसे Blockbuster और Netflix ने किया।
2. &A एक शक्तिशाली और अदरकीय उपकरण है, यहां तक कि हाइपर-विकास चरण में छोटे पैमाने की स्टार्टअप्स के लिए भी। उदाहरण के लिए, Google Maps, Android, और Gmail सभी वह acquisitions थे जो Google ने अपेक्षाकृत पहले किए थे।M&A आपके संगठन में नई प्रतिभा और क्षमताएं लाता है, प्रतिस्पर्धा को समाप्त करता है, और आपको समय और धन की बहुत सारी बचत करता है। M&As का उपयोग करें और अन्य कंपनियों को खरीदें। Andreessen IBM, Microsoft, और Cisco जैसी कंपनियों के पैटर्न की चर्चा करते हैं जो M&A के पीछे बढ़ीं। 1995 से 2000 के बीच Cisco ने सत्तर कंपनियों को खरीदा और यही उन्हें आज वे $230 बिलियन मार्केट कैप कंपनी बनाता है।
3. नियोजन में पक्षपात को समाप्त करने का एक शानदार तरीका उम्मीदवार स्कोरिंग है। व्यक्तिगत स्कोर के बजाय, साक्षात्कारकर्ता को एक ठोस रूब्रिक के आधार पर स्कोर करने दें। "hire" या "don't hire," की सिफारिश करने के बजाय उनसे पूछें कि क्या कोई व्यक्ति कंपनी के मानकों को पूरा करता है।
4. आप सब कुछ में अच्छे नहीं हो सकते, लेकिन यदि आप अच्छी तरह से नियुक्त करते हैं तो आपको होने की जरूरत नहीं है। CEOs को सब कुछ करने के लिए खुद पर सभी दबाव को नहीं डालना चाहिए, बल्कि उन्हें उनसे बेहतर लोग खोजने और प्रतिनिधित्व करने की आवश्यकता होती है। Box के CEO Aaron Levie का इन तरह की उच्च विकास वाली कंपनियों को निर्माण करने में कोई अनुभव नहीं था, इसलिए उन्होंने Intuit से Dan Levin को COO के रूप में नियुक्त किया ताकि वह एक ऐसे संगठन का निर्माण कर सकें जो बड़ी संख्या में कर्मचारियों को प्रबंधित कर सके। जब एक CEO प्रतिनिधित्व करता है, तो उन्हें अपने हाथों को चक्र से हटाना चाहिए। यदि वे "delegate" करते हैं लेकिन खुद को कर्मचारियों के काम के चिंता में लगातार शामिल पाते हैं, तो या तो उन्होंने नियंत्रण त्याग नहीं किया है या उनकी टीम सौंपे गए कार्य को निष्पादित करने में सक्षम नहीं है।
5. नियुक्ति प्रक्रिया के दौरान, उम्मीदवार परिवर्तन को समय बिताए जाने के खिलाफ मापें जो उम्मीदवारों को नौकरी स्वीकार करने की संभावना के लिए होता है। साक्षात्कार, अनुसरण और उन्हें नियुक्त करने में जितना अधिक समय लगता है, वे नौकरी स्वीकार करने की संभावना कम होती है।
6. ऑनबोर्डिंग पर कंजूसी न करें। बहुत सारे CEOs समय और संसाधनों को नियुक्ति में लगाते हैं (जैसा कि उन्हें करना चाहिए) लेकिन एक अच्छा ऑनबोर्डिंग कार्यक्रम बनाना भूल जाते हैं। यह सिर्फ समय बर्बाद करता है। एक स्वागत पत्र और ऑनबोर्डिंग पैकेज भेजें जिसमें उन्हें क्या चाहिए होगा और जानने की जरूरत होगी। उन्हें एक साथी के साथ जोड़ें, लक्ष्य निर्धारित करें, और सुनिश्चित करें कि उनके पास अपनी भूमिका पर वास्तविक स्वामित्व हो।
7. एक कंपनी के पुनर्गठन के दौरान, परिवर्तन प्रबंधन के लिए इस सात-चरण ढांचे का पालन करें: 1) पुनर्गठन क्यों करना है, तय करें। 2) निर्धारित करें कि कौन संरचना सबसे व्यावहारिक है। 3) नेताओं से सहमति प्राप्त करें। 4) तेजी से आगे बढ़ें। 5) सुनिश्चित करें कि नेतृत्व इसे समझता है और इसे घोषित करने से पहले इसे समझ सकता है। 6) अस्पष्टता को हटाएं। 7) सीधे, स्पष्ट, और सहानुभूतिपूर्ण रूप से संवाद करें।
8. एक बार जब कंपनी उत्पाद/बाजार फिट को खोज लेती है, तो बोर्ड से जरूरत होने वाले नेटवर्क, कौशल, और सलाह में परिवर्तन होगा। जैसे-जैसे कंपनी एक IPO की ओर बढ़ती है, इसे अधिक स्वतंत्र निदेशकों, ऑपरेटरों, और विशेषज्ञ बोर्ड सदस्यों की जरूरत होगी।यदि एक स्वतंत्र बोर्ड सदस्य को बदलने की आवश्यकता होती है, तो इसे A) एक बोर्ड वोट, B) एक स्टॉक वोट, या C) पारस्परिक सहमति के साथ किया जा सकता है। VC बोर्ड सदस्यों को हटाना कठिन होता है और इसके लिए A) बोर्ड की समग्र संरचना में परिवर्तन, B) एक खरीद-बिक्री, या C) VC फर्म की सहमति की आवश्यकता होती है।
9. LinkedIn के CEO Reid Hoffman के अनुसार, यदि आपको अपने CEO को बदलने की आवश्यकता होती है, तो भी आपको एक संस्थापक की मनोधारणा वाले व्यक्ति की आवश्यकता होती है। एक CEO को एक कौशल सेट के लिए नियुक्त किया जाता है, लेकिन अंत में, यदि उनके पास सही दृष्टिकोण नहीं होता है, तो वे केवल एक संपत्ति प्रबंधक होते हैं।
10. खुद के लिए एक मार्गदर्शिका लिखें। Claire Hughes Johnson - Stripe की COO - ने उस कंपनी में शुरू होने पर खुद के लिए एक मार्गदर्शिका लिखी थी और यह लोगों को उनके कार्यकारी से क्या उम्मीद करने के लिए एक महान तरीका हो सकता है और कार्यकारी उनसे क्या उम्मीद करते हैं। यह CEO के द्वारा कर्मचारियों को जानने के लिए चाहिए कि वे उनके साथ काम करते समय कौन से अभ्यासों को शुरू कर सकते हैं, ताकि वे कोई कार्यक्षमता नहीं खोते।
11. $500 मिलियन से $1 बिलियन का मूल्यांकन करने का बिंदु तब होता है जब संस्थापक और कर्मचारी कुछ स्टॉक बेचते हैं या बिक्री पर विचार करते हैं। इसके तीन कारण होते हैं: 1) इस बिंदु तक पहुंचने में कई वर्ष लग सकते हैं और जीवन की घटनाएं लोगों को अधिक तरलता की आवश्यकता हो सकती हैं। 2) इस बिंदु पर, उनकी अधिकांश संपत्ति कंपनी के स्टॉक में बंधी हो सकती है और विविधीकरण आकर्षक होता है।3) कर्मचारियों को कम आत्मविश्वास हो सकता है कि कंपनी आगे भी पहले की दर से विकास करेगी।
12. बैंडविड्थ कई बार सही फिट होने से अधिक महत्वपूर्ण होता है। कभी-कभी यह बेहतर होता है कि एक कार्यकारी कई काम अच्छी तरह से कर सके बजाय कुछ कामों को सही तरीके से करने के। लोगों को ऐसी स्थितियों में रखें जहां वे ऐसा कर सकें। अलेक्स मैकगिलिव्रे ट्विटर के लिए सामान्य सलाहकार थे। सामान्य रूप से एक GC के पास उपयोगकर्ता समर्थन, विश्वास और सुरक्षा, और कॉर्पोरेट विकास/M&A सभी की रिपोर्टिंग नहीं होती, लेकिन अलेक्स की इन कार्यों को संभालने की क्षमता ने उन्हें ट्विटर के सबसे मूल्यवान कार्यकारी बनाया।
13. मध्यवर्ती अवधि के लिए योजना बनाएं। बहुत छोटे समय के लिए योजना बनाने से यह उलट सकता है। एक हाइपर-विकास चरण में, एक कंपनी छह से बारह महीनों में तेजी से बदल सकती है और एक पूरी नई कंपनी बन सकती है। लेकिन बहुत दूर की योजना भी न बनाएं। अगर एक कंपनी की 10-व्यक्ति की इंजीनियरिंग टीम एक वर्ष में 30 लोगों तक बढ़ जाती है, तो उसे सेल्सफोर्स से एक SVP की आवश्यकता नहीं होती जिसका काम होता है 1,500-व्यक्ति की टीम को प्रबंधित करना। किसी को भी नहीं पता कि कंपनी को तीन साल बाद क्या चाहिए होगा, इसलिए वही योजना बनाएं जो आपको अभी पता हो।
14. स्ट्राइप के CEO पैट्रिक कॉलिसन कहते हैं कि प्रारंभिक सफलता से गलत सबक सीखना आसान होता है। अगर किसी कंपनी को हाइपर-विकास बिंदु तक पहुंचने में सफलता मिली है तो इसने प्रारंभिक चरणों में कई चीजें सही की होंगी। लेकिन इसने कई गलतियां भी की होंगी। बस क्योंकि कुछ काम करने या भूतकाल में उलट नहीं होने का मतलब यह नहीं है कि उसे करना चाहिए था या उसे दोहराया जाना चाहिए।
15. सीईओ के रूप में आपके लिए बोर्ड कैसे बर्ताव करता है, इसका ध्यान रखें। रीड हॉफमैन ने सीईओ की बोर्ड के साथ स्थिति को मापने के लिए निम्नलिखित तीन चरणों का ढांचा बनाया: "हरा लाइट" पर, सीईओ सभी निर्णय लेता है और बोर्ड केवल सलाहकार होता है। "पीली लाइट" पर, सवाल हो सकते हैं जिन्हें ठीक किया जा सकता है, लेकिन एक अच्छा बोर्ड लंबे समय तक नहीं रहेगा। "लाल लाइट" पर जल्द ही एक नया सीईओ होगा।
16. उत्पाद प्रबंधकों के चार प्रकार होते हैं और आपका चयन आपकी कंपनी की जरूरतों पर निर्भर करेगा। व्यापार उत्पाद प्रबंधक ग्राहक प्रतिक्रिया को उत्पाद परिवर्तनों में बदलने में महान होते हैं। तकनीकी उत्पाद प्रबंधक इंजीनियरिंग टीम के साथ सौदा कर सकते हैं और आंतर्मुखी कार्यों में श्रेष्ठ होते हैं। डिजाइन उत्पाद प्रबंधक उपयोगकर्ता अनुभव को क्रांतिकारी बना सकते हैं। और विकास उत्पाद प्रबंधक उत्पाद स्वीकारण के महत्वपूर्ण लीवर को पहचान और मनिपुलेट कर सकते हैं।
17. पैराडाइम सीईओ जोएल एमर्सन कहती हैं कि संगठनों को न्यायपूर्ण होना महत्वपूर्ण है, न केवल यह, बल्कि उनमें शामिल लोगों को उन्हें न्यायपूर्ण मानना चाहिए। पदोन्नति, पदावनति, और नियुक्ति प्रक्रियाओं को संरचित और मानकीकृत करने का ध्यान रखें ताकि लोगों को लगे कि ये निर्णय मनमाने नहीं हैं।
18. एक अच्छा प्रेस साइकिल एक खराब व्यापार निर्णय के लिए प्रतिस्थापन नहीं कर सकता, या एक खराब प्रेस साइकिल एक अच्छे को बर्बाद नहीं कर सकता। प्रेस कुछ नहीं है, लेकिन अधिकांश कंपनियों के लिए यह वे नहीं हैं जिसपर उन्हें ध्यान केंद्रित करना चाहिए।Theranos ने कभी प्रेस को मोहित किया था और अब वह बंद हो गया है; Facebook ने बड़ी संख्या में खराब प्रेस का सामना किया है और इसका मूल्यांकन $1 ट्रिलियन से अधिक है।
19. जब आप देरी से फंडिंग प्राप्त करते हैं तो Wall Street निवेशकों से सतर्क रहें। अधिकांश स्टार्टअप्स के लिए Silicon Valley निवेशकों के विपरीत, Wall Street स्टार्टअप्स पर अधिक ध्यान नहीं देता है और Sand Hill Road की तरह धैर्यशील या सहयोगी नहीं होगा।
20. जितनी जल्दी हो सके सार्वजनिक हो जाएं। पिछले समय में, कंपनियां बहुत देर तक इंतजार करती थीं। 2007-2012 के दौरान, अधिकांश कंपनियों ने सार्वजनिक होने के लिए जितना संभव हो सके उत्तीर्ण समय तक इंतजार किया और इसने उन्हें वास्तव में सीमित कर दिया। सार्वजनिक होने से एक कंपनी को नई पूंजी, M&A के लिए बेहतर मुद्रा, इसे तेजी से बढ़ाने की अनुमति, और विस्तार के लिए नई संभावनाएं मिलेंगी। उदाहरण के लिए, Tesla आज बिना अपने उच्च मूल्यवान स्टॉक के बड़े प्रकल्पों की वित्तपोषण करने में सक्षम नहीं हो पाएगी। लाभ अक्सर जोखिमों को परास्त कर देते हैं।

सारांश

नियुक्ति

यदि आपकी कंपनी हाइपर-विकास चरण में है, तो नए कर्मचारियों की नियुक्ति आपके समय का बहुत हिस्सा लेगी जैसा कि CEO के रूप में। Twitter में अपने समय के दौरान, Gil ने कंपनी को केवल 90 कर्मचारियों से 1,500 तक बढ़ते हुए देखा है, जो दो और आधे वर्ष में हुआ।

यदि आपकी कंपनी हाइपर-विकास चरण में है, तो नए कर्मचारियों की नियुक्ति आपके समय का बहुत हिस्सा लेगी जैसा कि CEO के रूप में। Twitter में अपने समय के दौरान, Gil ने कंपनी को केवल 90 कर्मचारियों से 1,500 तक बढ़ते हुए देखा है, जो दो और आधे वर्ष में हुआ।

नियुक्ति करते समय, यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि प्रत्येक उम्मीदवार समान प्रक्रिया से गुजरे। एक CEO शायद यकीन कर सकते हैं क्योंकि उन्होंने अपने सभी प्रबंधकों और साक्षात्कारकर्ताओं को समान निर्देश दिए हैं कि यह मामला है, लेकिन उनमें से प्रत्येक व्यक्ति अपने अपने दृष्टिकोण, व्याख्यान, और पक्षपात लेकर आएंगे जो वे निर्देशों का कार्यान्वयन कैसे करते हैं, उसे बदल देंगे। इसलिए CEOs को अपनी नियुक्ति को अन्य प्रतिनिधिकरण की घटनाओं की तुलना में अधिक विस्तार से मानकीकृत करना चाहिए।

सुनिश्चित करें कि प्रत्येक उम्मीदवार से समान प्रश्न पूछे जाते हैं, सुनिश्चित करें कि संदर्भों से समान प्रश्न पूछे जाते हैं, और सुनिश्चित करें कि साक्षात्कारकर्ताओं को ध्यान देने के लिए केंद्रीय क्षेत्रों को दिया जाता है जब वे साक्षात्कार में जाते हैं।

पक्षपात और व्याख्या को समाप्त करने का एक महान तरीका उम्मीदवार अंकन के लिए एक प्रणाली स्थापित करना है। साक्षात्कारकर्ता को अनुमति न दें कि वह किसी प्रश्न का उत्तर किस प्रकार से दिया गया था, उसे दूसरे साक्षात्कारकर्ता की तुलना में अलग तरीके से व्याख्या करें। बजाय, एक अंक प्रणाली या प्रत्येक प्रश्न के लिए एक संतोषजनक/असंतोषजनक अंकन प्रणाली बनाएं, जो एक ठोस, मापनीय रूब्रिक पर आधारित हो। "hire" या "don't hire," की सिफारिश करने के बजाय उन्हें यह मूल्यांकन करने का अनुरोध करें कि क्या एक उम्मीदवार कंपनी के मानकों को पूरा करता है। ये विभिन्न साक्षात्कारकर्ताओं के बीच असमानताओं को समाप्त करने में मदद करेंगे और टीम को प्रत्येक उम्मीदवार की एक अधिक सटीक छवि देंगे।

नए उम्मीदवारों की नियुक्ति के बाद, सोचें नहीं कि आपका काम समाप्त हो गया है।

"कई कंपनियां गलती करती हैं कि वे महीनों तक सबसे अच्छे लोगों की भर्ती के लिए एक पाइपलाइन बनाने में समय बिताती हैं, लेकिन फिर उन्हें सफलतापूर्वक बोर्डिंग करने में थोड़ा समय वास्तव में बिताती हैं।"

बोर्डिंग की सर्वश्रेष्ठ प्रथाएं

• एक स्वागत पत्र भेजें: नए कर्मचारियों को उनकी संबंधित टीमों के साथ एक पत्र भेजें। इसमें उनकी भूमिका, वे किससे रिपोर्ट करते हैं और उनके लक्ष्यों की व्याख्या करें। उनसे एक रोचक तथ्य मांगें जिसे वे साझा करने के लिए तैयार हों।
• एक स्वागत पैकेज बनाएं: इसमें एक लैपटॉप और ईमेल पता जैसी व्यावहारिक वस्त्रें शामिल हो सकती हैं, लेकिन इसमें एक पुस्तक भी शामिल होनी चाहिए जो आपकी प्रबंधन शैली को अनुकरण करने की आशा व्यक्त करती है या कंपनी का सामग्री। व्यक्तिगत स्पर्श अच्छे होते हैं। उदाहरण के लिए, एक हस्ताक्षरित या हस्तलिखित नोट या अगर उनके पास एक नवजात है तो कंपनी का वनजी।
• एक बड्डी सिस्टम का उपयोग करें: कंपनी के अनूठे होने के कारण, प्रक्रियाएं, जार्गन, उपकरण, और संरचनाएं होंगी। नए कर्मचारियों को उनके साथ अधिक अनुभवी किसी के साथ जोड़ें ताकि वे इन सभी को सीख सकें और तेजी से अधिकतम कार्यक्षमता प्राप्त कर सकें।
• सुनिश्चित करें कि उनके पास अपने काम पर वास्तविक स्वामित्व है: उन्हें अपने खुद के प्रोजेक्ट देने की कोशिश करें या उन प्रोजेक्टों को उनके पास संक्रमित करें जिन्हें वे अपने बना सकते हैं। इस तरह वे अपने काम से अधिक जुड़े हुए और गर्वित महसूस करेंगे।
• लक्ष्य निर्धारित करें: 30-, 60-, और 90-दिवसीय लक्ष्यों को निर्धारित करने से नए कर्मचारियों को दिशा निर्धारण की भावना होती है। लेकिन इन लक्ष्यों पर जांच करने और उन्हें अद्यतित करने का ध्यान रखें, अन्यथा वे बहुत जल्दी बेकार हो जाएंगे।

परिवर्तन

किसी कंपनी के विकास के इस चरण में, आपके पास प्रत्येक 6-12 महीने में एक नई कंपनी होगी। जैसे कि Google, जो तीन और आधे वर्ष में 1,500 कर्मचारियों से बढ़कर 15,000 हो गया।

यदि कोई CEO इस परिवर्तन को स्वीकार नहीं कर पाता है, तो निदेशकों की बोर्ड जल्द ही यह समझने लग सकता है कि वे अब कंपनी का नेतृत्व करने के लिए सर्वश्रेष्ठ व्यक्ति नहीं हैं। CEO को किस बात का ध्यान रखना चाहिए? कैसे पता चलेगा कि ऐसा होने लगा है?

रीड हॉफमैन बताते हैं कि निदेशकों की बोर्ड को CEO के साथ कैसे बातचीत करनी चाहिए और वे एक तीन-स्तरीय स्केल का वर्णन करते हैं कि बोर्ड्स को CEOs के साथ कैसे बातचीत करनी चाहिए।

हरा प्रकाश: "आप CEO हैं, निर्णय लें, हम सलाहकार हैं।" यह वह स्थान है जहां आपको CEO के रूप में होना चाहिए। बोर्ड कंपनी को चलाने के लिए वहां नहीं है और यदि कोई CEO अच्छा काम कर रहा है, तो वे नहीं होंगे। यदि CEO बोर्ड से केवल सलाहकारी प्रवेश के साथ कंपनी के प्रबंधन को संभालता है और बोर्ड उन्हें ऐसा करने के लिए विश्वास करता है, तो सभी के पास हरा प्रकाश है।

पीला प्रकाश: "मेरे पास CEO के बारे में एक प्रश्न है। क्या हमें हरे प्रकाश में होना चाहिए?" यदि आप पीले प्रकाश में हैं, तो किसी प्रकार की समस्या है या बोर्ड के पास कुछ प्रकार के प्रश्न हैं।यह ठीक है, लेकिन चाल है कि यह अस्थायी होना चाहिए। कभी भी पीले रंग की बत्ती को लंबे समय तक मानक स्थिति नहीं बनने दें। या तो समस्या को हल करके हरी बत्ती की ओर जाएं, या पीली बत्ती लाल हो जानी चाहिए।

लाल बत्ती: "मुख्य कार्यकारी अधिकारी ज्यादा देर तक मुख्य कार्यकारी अधिकारी नहीं रहेंगे।" यदि बोर्ड कंपनी के प्रबंधन का प्रबंधन कर रहा है, तो आमतौर पर इसका मतलब है कि मुख्य कार्यकारी अधिकारी खराब काम कर रहे हैं। यदि बोर्ड में ऐसे लोग हैं जो अनुभवी हैं और जानते हैं कि बोर्ड का काम क्या होना चाहिए, तो वे एक नए मुख्य कार्यकारी अधिकारी की तलाश में होंगे, चाहे मुख्य कार्यकारी अधिकारी इसे जानते हों या नहीं।

"कठिन हिस्सा यह है कि अधिकांश लोग केवल पहले हिस्से को करना चाहते हैं, जो है कि कंपनी को क्या करना चाहिए। व्यवहार में, समय के हिसाब से, मुझे लगता है कि काम 5% वह है और 95% यह सुनिश्चित करना कि यह होता है। और कई मुख्य कार्यकारी अधिकारियों के लिए परेशान करने वाली बात यह है कि आप इसे कैसे साकार करते हैं वह अत्यंत पुनरावृत्ति है। यह कर्मचारियों या प्रेस या ग्राहकों के साथ बार-बार एक ही बातचीत है। आपको केवल निरंतर कहना होगा, "यह हम क्या कर रहे हैं, इसका कारण क्या है, और हम इसे कैसे करेंगे।" और वह हिस्सा - संचार और कंपनी के दृष्टिकोण और लक्ष्यों का प्रचार - समय के हिसाब से काम का सबसे बड़ा हिस्सा है।" - सैम ऑल्टमन, वाई कॉम्बिनेटर

अंततः, आपने इतने सारे लोगों को नियुक्त किया होगा कि आपके पास लगभग पूरा नया स्टाफ होगा। कंपनी में नई प्रक्रियाएं और संचालन सिद्धांत होंगे। इसमें नई उत्पाद और नई बाजार होंगे।कंपनी में पूरी नई विभाग होंगे। नेताओं को याद रखना होगा कि वे यह नहीं भविष्यवाणी कर सकते कि कंपनी तीन या पांच या दस साल में कहां होगी, इसलिए वे इसकी योजना नहीं बना सकते। इस चरण पर, मध्यवदी अवधि के लिए सब कुछ योजना बनाएं। ऐसे लोगों को नियुक्त करें जो अगले 12-18 महीनों के लिए कंपनी की आवश्यकताओं को पूरा करेंगे, अगले 12-18 महीनों के लिए एक संगठनात्मक संरचना बनाएं, अगले 12-18 महीनों के लिए एक बोर्ड बनाएं।

अनिवार्य रूप से, इसका मतलब है कि आपको अपनी कंपनी का पुनर्गठन करना होगा। शायद एक से अधिक बार। गिल हमें इसे कैसे करना है, इसके बारे में बताते हैं:

1. निर्णय करें कि कंपनी को नई संगठनात्मक संरचना की आवश्यकता क्यों है
2. निर्धारित करें कि कौन सी संगठनात्मक संरचना सबसे व्यावहारिक है
3. क्रियान्वयन से पहले सही लोगों से सहमति प्राप्त करें
4. 24 घंटे के भीतर पुनर्गठन की घोषणा करें और पूरी तरह से लागू करें। सभी को तेजी से चलना होगा वरना वे लोगों को पुनर्गठन का विरोध करने और अफवाहों और आतंक को फैलाने का समय देते हैं। अगर पुनर्गठन की घोषणा करने और इसे लागू करने के बीच बहुत समय होता है, तो वह अनुपयोगी समय होगा।
5. सभी को नेतृत्व पर ब्रीफ करें और सुनिश्चित करें कि वे इसके बारे में प्रश्नों का उत्तर देने के लिए तैयार हैं घोषणा करने से पहले।
6. अस्पष्टता को हटाएं, सुनिश्चित करें कि नेतृत्व 100% जानता है कि सभी लोग कहां जा रहे हैं और कि बाकी सभी लोग 100% जानते हैं कि वे कहां जा रहे हैं।
7. सीधे, स्पष्ट, और सहानुभूतिपूर्ण रूप से संवाद करें।लोगों की चिंताओं को सुनें, लेकिन पीछे हटने को कम से कम रखें, यह किसी कारण से किया जा रहा है और पीछे हटना बस इसे कमजोर कर सकता है।

अच्छे कर्मचारियों को बनाए रखने का सबसे अच्छा तरीका उन्हें किसी ऐसे व्यक्ति को देना है जिससे वे सीख सकें। यह उन्हें उस कंपनी से अनुकूलित करने में मदद करेगा जिसमें उन्हें नियुक्त किया गया था, जो 8 महीने बाद होगी। इन परिवर्तनों को संचारित करना सुनिश्चित करें। लोग किसी चीज के साथ विकास नहीं कर सकते अगर वे विकास नहीं देखते, इसलिए एक CEO को सुनिश्चित करना होगा कि उनके नीचे सभी लोग समझते हैं कि कंपनी कैसे और क्यों बदल रही है और उन्हें उस तरीके को खोजने में मदद करें जिसमें वे नई कंपनी में सबसे अच्छी तरह से फिट होंगे।

"संस्कृति के मामले में, मुझे लगता है कि कंपनियां मुख्य गलतियां इसके बारे में बहुत ही मूल्यवान होने, इसके बारे में बहुत ही माफी मांगने और इसे गतिशील और परिवर्तनशील नहीं मानने की होती हैं।" — पैट्रिक कॉलिसन, स्ट्राइप

अनुमान प्रश्न

साक्षात्कारकर्ता आपके समस्या-समाधान दृष्टिकोण के बारे में संख्यात्मक रूप से सटीक उत्तर से अधिक चिंतित होते हैं। अनुमान प्रश्नों का उत्तर देने के लिए इस 8 चरण की प्रक्रिया का उपयोग करें।

1. प्रश्न को स्पष्ट करें — प्रश्न को साक्षात्कारकर्ता के पास वापस दोहराएं और किसी भी विवरण के बारे में पूछें जो अस्पष्ट लगता है।
2. प्रश्न को हल करने के लिए आवश्यक ज्ञान की पहचान करें — पता लगाएं कि आपके पास क्या डेटा है और क्या गणना की जरूरत है। आप कुछ मामलों में साक्षात्कारकर्ताओं से महत्वपूर्ण तथ्यों के लिए पूछ सकते हैं।
3. समीकरण बनाएं — समस्या को हल करने के लिए एक समीकरण बनाएं। एक दृष्टिकोण चुनने से पहले, कई संभावित समीकरणों का विचार करें और सर्वश्रेष्ठ योजना का चयन करें। अपने दृष्टिकोण को साक्षात्कारकर्ता को दिखाने के लिए अपने विचार प्रक्रिया को संवादित करें।
4. छोर मामलों के बारे में सोचें — दृष्टिकोण में संभावित छोर मामलों और समस्याओं के बारे में सोचें। अपने दृष्टिकोण की कमियों की चर्चा करने के लिए खुले हों, जिससे साक्षात्कारकर्ता को यह दिखाया जा सके कि आप विस्तृत और बहस करने से नहीं डरते हैं।
5. इसे तोड़ दें — समीकरण के प्रत्येक घटक की गणना उप-समीकरणों के निर्माण के माध्यम से करें।
6. अपने मान्यताओं को बताएं — अनुभव और सहज बोध का भरोसा करके महत्वपूर्ण चर के लिए यथोचित अनुमान बनाएं। अपनी मान्यताओं को स्पष्ट रूप से बताएं। गोल नंबरों का चयन करें।
7. गणना करें — गणित करें। याद रखें कि अनुमानित प्रश्नों का उत्तर केवल एक आशावादी उत्तर मांगता है।
8. सनिटी चेक — उत्तर साक्षात्कारकर्ता के साथ साझा करने से पहले, दोहरी जांच करें कि क्या आपका उत्तर सामान्यतः ज्ञात तथ्यों के अनुसार यथोचित है।

केस प्रश्न

PM साक्षात्कार केस प्रश्न आपको भ्रमित कर सकते हैं क्योंकि वे सलाहकार केस प्रश्नों के खतरनाक रूप से समान होते हैं।मामला साक्षात्कारों के विपरीत जहां सलाहकारों से डेटा के आधार पर संगठन-स्तरीय समस्याओं का समाधान करने की अपेक्षा की जाती है, साक्षात्कारकर्ता PM उम्मीदवारों से उत्पाद प्रश्नों का समाधान अपने उत्पाद संवेदनशीलता पर आधारित करने की अपेक्षा करते हैं। PM उम्मीदवारों को विस्तृत डेटा की अनुपस्थिति में ध्वनित व्यापारिक निर्णय लेने की आवश्यकता होती है। अपने प्रतिक्रिया को संरचित करने के लिए 4P's, SWOT विश्लेषण और पोर्टर के पांच बलों जैसे प्रबंधन ढांचों का उपयोग करें।

""उत्पाद प्रबंधन को सीखने का सर्वश्रेष्ठ तरीका अनुभवी PMs के साथ अवलोकन और बातचीत के माध्यम से है। उत्पादों की तलाश करें जिन्हें उपयोगकर्ता पसंद करते हैं और उनके पीछे के PMs से संपर्क करने के तरीके ढूंढें। उनसे बात करें ताकि उनकी प्रक्रिया और निर्णय लेने के लिए वे कौन से ढांचे का उपयोग करते हैं, इसकी समझ प्राप्त करें। उत्पाद प्रबंधन के बारे में अधिक जानने की क्षमता के अलावा, एक मजबूत नेटवर्क अनेक PM अवसर खोल सकता है।""

विलय और अधिग्रहण

M&A, गिल की अनुमानित रूप से, अत्यधिक विकास चरण में व्यापारों के लिए एक अपराधी रूप से अवमूल्यन किया गया उपकरण है। आमतौर पर विशालों के लिए एक उपकरण के रूप में सोचा जाता है, अधिकांश अत्यधिक विकास चरण की कंपनियां वास्तव में अन्य कंपनियों को अधिग्रहित करने के लिए एक मजबूत स्थिति में होती हैं। यह उपकरण एक कंपनी को प्रतिभा तक पहुंचने की क्षमता दे सकता है जो यथासंभव अन्यथा प्राप्त नहीं हो सकती, प्रतिस्पर्धियों को बाहर कर सकता है या प्रतिस्पर्धियों को बाजार में प्रवेश करने से रोक सकता है, अपने उत्पादों को सुधार सकता है, और विकास को महीनों या वर्षों द्वारा आगे बढ़ा सकता है। आज हम जिन उत्पादों को सोचते हैं जैसे कि एक कंपनी की रणनीति का अभिन्न हिस्सा था, वास्तव में M&A के माध्यम से प्राप्त किया गया था।उदाहरण के लिए, Google ने Android, Google Maps (ZipDash से) और Gmail (Reqwireless से) को इसी तरह खरीदा।

आपकी कंपनी इस उपकरण का तीन प्रमुख तरीकों से उपयोग कर सकती है:

• नियुक्ति M&As - इन M&As को टीम M&As या acqui-hires भी कहा जाता है, ये दूसरी कंपनी के कर्मचारियों को प्राप्त करने के लिए किए जाते हैं। यदि किसी कंपनी को मशीन लर्निंग प्रोडक्ट बनाना है और कोई असफल स्टार्टअप के पास उत्कृष्ट मशीन लर्निंग और AI इंजीनियर हैं, तो वह कंपनी सिर्फ उन इंजीनियरों को टीम में जोड़ने के लिए स्टार्टअप को खरीद सकती है। उनका उत्पाद बनाए रखा जा सकता है, लेकिन यह मुख्य बिंदु नहीं है।
• उत्पाद M&As - ये एक टुकड़े के IP के लिए किए जाते हैं। Google के ऊपर तीन M&As एक महान उदाहरण हैं। यदि किसी कंपनी को एक ईमेल एप्लिकेशन बनाना है, तो जी हां, वह खुद ही कर सकती है, लेकिन कई बार यह बहुत आसान, तेजी से, और सस्ता होगा कि वह किसी और के द्वारा पहले से किए गए काम का उपयोग करे।
• सामरिक M&As - ये आमतौर पर प्रतिस्पर्धा के बारे में होते हैं। वे या तो एक प्रतिद्वंद्वी को समाप्त करने के लिए हो सकते हैं, जैसे कि Facebook की Instagram की खरीद, या बड़ी डरावनी कंपनी X को बाजार में प्रवेश करने से रोकने के लिए, जो अभी खरीदी जा रही कंपनी को खरीदकर।

जबकि आपकी टीम आंतरिक विकास के पक्ष में इन रोलअप्स के खिलाफ संघर्ष कर सकती है, आमतौर पर यह होता है कि आप सामरिक M&A के साथ खुद को समय, ऊर्जा, धन, और परेशानी से बचा लेंगे।

जब आप M&A पर विचार कर रहे हों, तो एक M&A रोडमैप बनाएं। खुद से पूछें:

आपको क्या चाहिए? क्या आपको लोग, नए इंजीनियर्स, या कोडर्स की आवश्यकता है? Facebook का drop.io का अधिग्रहण अधिकांशतः Sam Lessin को प्राप्त करने के लिए किया गया था। क्या आपको एक ऐसा उपकरण की आवश्यकता है जिसे आपके पास पहले से ही मौजूद उत्पाद में बदला जा सके, जैसे कि Twitter का Summarize का अधिग्रहण और इसे Twitter Search में परिवर्तित करना। या क्या आपको एक नया उत्पाद चाहिए, जैसे कि Google का Android का अधिग्रहण? यह भी हो सकता है कि आपको एक प्रतिस्पर्धी को खेल से बाहर रखने की आवश्यकता हो - हालांकि इस प्रथा की वर्तमान में अप्रतिस्पर्धी के रूप में जांच की जा रही है।

किसके पास आपकी जरूरत है? यह जानने की कोशिश करें कि किस कंपनी के पास आपकी जरूरत के अनुरूप कुछ है। एक से अधिक हो सकते हैं। अगर ऐसा है, तो यह जानने की कोशिश करें कि किसका उत्पाद सबसे अच्छा है, किसके पास ऐसी चीज है जिसे आप स्वयं नहीं बना सकते, और कौन बिक्री के लिए सबसे अधिक खुला है।

मैं किस प्रकार की M&A का पीछा कर रहा हूं? उत्पाद? नियुक्ति? रणनीतिक?

क्या यह कंपनी मेरी के लिए अच्छी है? इन सामान्य विचारों को अपने दिमाग में चलाएं:

• क्या हम इस आकार की कंपनी को अपनी संस्कृति को खराब किए बिना समाहित कर सकते हैं?
• हमारी संगठनात्मक चार्ट और रिपोर्टिंग संरचना क्या होगी?
• क्या टीम की नेतृत्व वाली व्यक्ति हमारी कंपनी पर व्यापक रूप से प्रभाव डालेगी?
• क्या हमारे सामर्थ्य से बाहर के क्षेत्र हैं जिन्हें वे स्वामित्व कर सकते हैं?

IPOs

गिल मानते हैं कि इस शताब्दी के अधिकांश समय के लिए कंपनियों ने सार्वजनिक रूप से जाने के लिए बहुत देर की। 2000 के दशक और 2010 के शुरुआती वर्षों के दौरान बहुत सारी कंपनियां जितना संभव हो सके उत्तीर्ण करने का इंतजार करती रहीं। गिल सोचते हैं कि यह एक गलती है और कि CEOs को जितनी जल्दी संभव हो सके सार्वजनिक होने की कोशिश करनी चाहिए। उनकी राय में, फायदे नुकसानों की तुलना में काफी अधिक हैं - लेकिन कैसे पता चलता है कि कब उनकी कंपनी के लिए सही है?

फायदे

1. कर्मचारी रोकथाम, नियुक्ति, और परिवर्तन: IPO के बाद परिवर्तन और नए कर्मचारी रोकथाम अक्सर बढ़ जाते हैं। नए कर्मचारी नए, अधिक तरल स्टॉक को अधिक मूल्यवान मानेंगे और विश्वास करेंगे कि उनका कंपनी में अधिक भविष्य है। पुराने लोग अब जा सकते हैं जब वे अपने स्टॉक को आसानी से बेच सकते हैं, लेकिन कई लोग वैसे भी चले जाते हैं।
2. विलय और अधिग्रहण: अब किसी कंपनी को खरीदते समय, शेयर की वास्तविक मूल्य के बारे में चर्चा और बहस करने की कोई आवश्यकता नहीं होती।
3. कंपनी के लिए नए पूंजी स्रोत: सार्वजनिक बाजार कंपनी को अधिक धन की पहुंच प्रदान करते हैं। उदाहरण के लिए, अगर टेस्ला के शेयर सार्वजनिक बाजार पर इतने मूल्यवान न होते, तो उसके पास अब जितना नकद है, वह नहीं होता। विशेष रूप से कठिन पूंजी बाजार में, यह तब धन प्रदान कर सकता है जब कोई अन्य उपलब्ध नहीं हो।
4. भागीदारी या बिक्री करने की क्षमता: एक सार्वजनिक कंपनी को साझेदारी, बिक्री, और अन्य व्यापारिक गतिविधियों के लिए अधिक गंभीरता से लिया जाता है।
5. वित्तीय और व्यापारिक अनुशासन: सार्वजनिक बाजार का दबाव कंपनियों को अपनी वित्तीय स्थिति को अधिक गंभीरता से लेने के लिए मजबूर कर सकता है। फेसबुक के लिए, मुद्रीकरण उनके पहले बड़े बिक्री मूल्य में डुबकी के बाद एक प्रमुख चिंता नहीं थी जब ज़ुकरबर्ग ने अपनी टीम को इसे अधिक गंभीरता से विकसित करने के लिए निर्देशित किया।

विपरीत दृष्टिकोण

1. बड़े, अधिक जटिल बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स: एक बार जब कंपनी सार्वजनिक हो जाती है, तो इसे बोर्ड स्तर पर समितियों को स्टाफ करना होता है। इससे बोर्ड बड़ा और अधिक जटिल हो जाता है, जिसका अर्थ है कि इसे प्रबंधित करना कठिन हो जाएगा।
2. वित्तीय और अन्य नियंत्रण: कंपनियों को अधिक नियामकों और वित्तीय नियंत्रणों का पालन करना होगा। इसमें से कुछ व्यापार के लिए समग्र रूप से अच्छा होगा, लेकिन अधिकतर इसे धीमा कर देंगे।
3. कर्मचारी मिश्रण परिवर्तन: जैसे-जैसे कंपनी विकसित होती है, नए कर्मचारी पहले वालों की तुलना में जोखिम से अधिक बचने वाले होंगे। अगर वे जोखिम के प्रति अधिक खुले होते, तो वे पहले ही शामिल हो जाते।

इकारस की समस्या

अंत में, गिल उन शीर्ष 3 परिस्थितियों को साझा करते हैं जिन्हें तब टालना चाहिए जब लगता है कि सब कुछ एक उच्च गति के साथ बढ़ रहा है और अच्छे समयों का अंत दिखाई नहीं दे रहा है।

1. अपव्ययी नहीं - अपने फंडरेज की चरम स्थिति पर, Dropbox ने अपने दफ्तर को एक विशाल क्रोम पांडा खरीदा। लेकिन समय के साथ, पांडा अपव्ययी खर्च का प्रतीक बन गया। अगर आपकी कंपनी VC पैसे को Juicero मशीन पर खर्च करना चाहती है, तो आपने शायद सूरज के काफी करीब उड़ान भरी है।
2. बहुत दूर विस्तारित - जबकि Uber ने अपने चीनी समकक्ष DiDi में निवेश के साथ चीनी बाजार का 20% हिस्सा पकड़ने में सक्षम थी, लगभग हर अन्य तकनीकी विशाल ने जो चीन में लॉन्च होने की कोशिश की है, उसने चीन के नियमों का पालन करने में असफल होने के लिए अपने संचालन को ब्लॉक और बंद कर दिया है। आप बिना देशों के नियमों को तौले बिना तेजी से विस्तारित होने की कोशिश न करें या आपने सूरज के काफी करीब उड़ान भरी है।
3. झूठा आत्मसात - गिल ने कभी Sequoia द्वारा समर्थित एक स्टार्टअप में 120 सदस्यीय टीम के लिए काम किया। उनके शामिल होने के तीन महीने बाद, कंपनी ने 150 टीम सदस्यों तक विस्तारित किया। एक छंटनी के दौर के बाद, कंपनी ने सोचा कि एक पूल टेबल कर्मचारी मनोबल में सुधार करेगा।लेकिन उसके बाद आने वाले नौ महीनों में, कंपनी ने चार और चक्रों में छंटनी की जिससे टीम 12 तक सिकुड़ गई। पूल टेबल "कंपनी की अपव्ययीता" का प्रतीक बन गया और जिसे भी गिल पूल खेलते हुए देखता था, वह अगले छंटनी के दौर में अपनी नौकरी खो देता।

जबकि यह लगता है कि कामकाजी सुविधाओं के साथ मनोबल बनाने की कोशिश करना अच्छा विचार है (विशेष रूप से जब आपकी वृद्धि की चरम सीमा पर हो) - यह बेहतर होता है कि आप पैसा उस जगह खर्च करें जहां यह मायने रखता है, ताकि आप सीधे सूरज में नहीं उड़ते।