Игра на победу: Как на самом деле работает стратегия

Синопсис

Вы просто играете в игру или играете, чтобы выиграть? Вероятно, ваши конкуренты делают последнее. Разработайте выигрышную стратегию для вашей компании, бизнес-единицы или запуска нового продукта с помощью бывшего генерального директора Procter & Gamble А.Г. Лафли и соавтора Роджера Л. Мартина, рецепта успеха.

Лафли и Мартин представляют простые шаги стратегии в виде пяти вопросов, самые важные из которых: "Где играть?" и "Как выиграть?" После принятия этих решений разработайте основные способности и системы управления для их поддержки. Используйте этот резюме книги в качестве руководства для формирования конкурентной бизнес-стратегии и выделения вашей организации среди других.

Топ-20 моментов

1. Сделайте пять выборов для создания бизнес-стратегии: 1) Сформулируйте выигрышное стремление; 2) Определите, где играть; 3) Знайте, как выиграть на выбранной вами территории; 4) Разработайте основные способности, необходимые для победы; и 5) Внедрите системы управления, которые поддерживают успех.
2. Рассмотрите привлекательность данного рынка для других частей вашего бизнеса. P&G привержен уходу за кожей, потому что рынок ухода за кожей создает брендовую лояльность, очень прибылен, составляет 25% от всего рынка красоты и генерирует потребительские инсайты, которые можно перенести на другие продукты P&G в категориях, таких как уход за волосами и парфюмерия.
3. Избегайте самодовольства во время триумфальных времен.Хотя у Bounty от P&G было 40% рынка бумажных полотенец, анализ показал, что было два типа клиентов, где Bounty уступал: люди, которые хотели мягкое, похожее на ткань ощущение, и люди, которые были чувствительны к цене. Это привело к двум новым хитовым продуктам: Bounty Extra Soft и Bounty Basic.
4. Когда вы пробуете что-то новое, сначала рассмотрите свои географические зоны силы или основных клиентов. P&G обнаружила, что они получают 85% прибыли от 10 стран. Поэтому они рассмотрели, как запустить и стабилизировать в этих 10 основных странах, и приоритизировали это над слепым глобальным ростом.
5. Ценообразование является ключевым компонентом выигрышной стратегии. Прежде чем P&G запустила "Total Effects", премиальный продукт, который они намеревались продавать с полок аптек, они определили, как привлечь как покупателей престижных товаров, которые обычно покупают уход за кожей в универмагах, так и "массовых покупателей", которые не любят тратить слишком много.
6. Выбирайте своих партнеров мудро. P&G специально выбрала HP в качестве своего IT-партнера. Поскольку HP была далеким четвертым игроком, а не самым верхним, в этой отрасли, это решение означало, что P&G стала приоритетом для HP в качестве ее крупнейшего клиента.
7. Полная ребрендинг Olay от P&G доказывает, что умные ответы на пять стратегических вопросов окупаются. В результате "Olay увеличивала продажи и прибыль на двузначное число каждый год в течение следующего десятилетия: и превратилась в бренд стоимостью 2,5 миллиарда долларов.
8. Чтобы победить конкурентов, рассмотрите все возможности по цепочке создания стоимости.Hershey's производит более "дорогой" шоколадный батончик, используя высококачественные ингредиенты. Mars производит "дешевый" конфетный батончик с менее дорогими ингредиентами. Но они могут установить примерно одинаковую цену за свои конфетные батончики, потому что Mars покупает премиальные полки в магазинах, чтобы уравновесить игровое поле.
9. Учитывайте существующие возможности при разработке стратегии выхода на рынок (GTM). P&G запустили Olay как престижный продукт на полках массовых ритейлеров и создали новый сегмент "masstige" (массовость + престиж). Этот выбор канала использовал их крепкие отношения с массовыми ритейлерами и другими крупными магазинами.
10. В 2000 году только 20% доходов P&G приходились на развивающиеся рынки, тогда как 40% доходов у конкурентов, Unilever и Colgate, приходились на эти географии. Стратегические решения о том, на какие географии и продукты сосредоточиться, привели к тому, что 35% доходов приходились на развивающиеся рынки 11 лет спустя.
11. Развивайте возможности с помощью аутсорсинга. P&G сотрудничали с "новаторами в области ингредиентов продуктов (Cellderma), дизайнерами... и ключевыми влиятельными лицами (например, редакторами красоты и дерматологами)" для увеличения возможностей победить на рынке ухода за кожей.
12. Не пренебрегайте потенциалом систем управления для поддержки вашей стратегии. Когда P&G удвоили инвестиции в Olay, они создали сопутствующую инициативу в области человеческих ресурсов под названием "Love the Job You're in" (Любите работу, которую вы делаете), чтобы привлечь топ-таланты в этот отдел. К специальным преимуществам относились улучшенные возможности профессионального развития.
13. Ключевым решением по продажам для Olay было создание нового типа маркетолога - "технического маркетолога", который соединял миры маркетинга и специалистов по уходу за кожей. Такой человек мог более легко завоевать доверие и поддержку редакторов красоты и дерматологов.
14. Вы можете применить победоносное мышление к различным видам бизнес-деятельности. Хотя глобальная служба бизнес-услуг P&G (GBS) является внутренней единицей, созданной для предоставления услуг, таких как объекты и IT, она конкурирует с внешними компаниями. Руководитель GBS утверждает, что "если бизнес-единицам они нравятся, они их купят". Эта политика обеспечивает конкурентоспособность и передовые предложения.
15. Не упрощайте слишком сильно определение того, что такое победа. Хотя во многих широких категориях у P&G была подавляющая доля рынка, более внимательный взгляд на конкретные продукты и географии показал, что "лучшими конкурентами часто оказывались местные компании, производители товаров под собственной торговой маркой и меньшие компании потребительских товаров".
16. Тщательно подумайте о своем пути к победе. В 1984 году P&G хотела победить в стирке без конкурентной реакции от Wisk, поэтому когда был запущен Liquid Tide, компания не направляла усилия на долю рынка Wisk. Вместо этого они сосредоточились на общем росте рынка.
17. Рассмотрите неожиданные преимущества, которые может иметь "некоренной" или иначе непривлекательный бизнес для вашей более широкой компании.P&G продает изысканные духи не потому, что они аккуратно вписываются в другие категории продуктов, но потому, что потребительские инсайты, полученные через продажу изысканных духов, распространяются на их основные категории, такие как уход за волосами и уход за кожей.
18. Рассмотрите альтернативные способы победы. P&G разработала технологию "ForceFlex" для мусорных пакетов, которая позволила им растягиваться больше и меньше рваться. Но рынок уже был очень конкурентоспособным между брендами Glad и Hefty. Поэтому P&G начала совместное предприятие и лицензировала технологию производителям Glad, получая долю от прибыли.
19. Помните, что выигрышная стратегия зависит от времени. Ее ключи к успеху становятся менее мощными по мере прохождения времени из-за сдвига динамики и эволюции конкурентной среды. Важно для лидера организации, по словам Лафли, "развивать способность к стратегическому мышлению внутри вашей организации."
20. Культура P&G изначально не способствовала обсуждению стратегии. Руководители подразделений самостоятельно создавали планы и представляли их вышестоящим руководителям в длинных, односторонних презентациях без значимого диалога. Эта практика изменилась, когда руководители стали поощрять стиль общения "настойчивый запрос" и подчеркивали настроение: "У меня есть мнение, которое стоит услышать, но мне может чего-то не хватать."

Резюме

В Игра на победу: Как на самом деле работает стратегия, бывший генеральный директор P&G A.G.Лафли подробно рассказывает, как разработать и реализовать успешную стратегию для вашего бизнеса, основным принципом которой является акцент на игре с целью победы, а не просто участии в игре. Началом является стремление к победе, сосредоточенное на удовлетворении потребностей клиентов, но самые важные вопросы следуют далее: где вы будете играть и как вы будете побеждать там? По мнению Лафли, все эти выборы должны быть хорошо исследованы, основаны на данных и рассмотрены в свете поведения конкурентов. Наконец, для реализации стратегии, бизнесу необходимо определить и развить основные способности и принять подход к управлению, который поддерживает культуру стратегии в целом.

Стремление к победе

Некоторые компании формулируют свое стремление к победе и называют это стратегией. Определение стремления к победе является необходимой частью стратегии, но это только первый шаг. В этих утверждениях могут быть указаны такие показатели, как доход, рентабельность и доля рынка, но эти числа будут второстепенными по сравнению со словами и фразами, которые описывают вашего клиента и то, как вы собираетесь обслуживать его. Без клиента в центре другие цели бессмысленны. Например, вместо того чтобы говорить, что у них есть лидирующая на рынке, прибыльная линия по уходу за кожей, стремление P&G к победе может быть "помочь женщинам иметь более здоровую, молодую кожу" или "помочь женщинам чувствовать себя красивыми."

Компании или руководители, которые слишком сосредоточены на характеристиках и производительности продукта, страдают от "маркетинговой близорукости", что означает, что они "ослеплены продуктами, которые они производят, и не могут видеть большую цель или истинную динамику рынка." Люди, которым служат ваши продукты, всегда должны оставаться в центре внимания, иначе стремление к победе станет устаревшим. Поскольку стремление к победе - это только начало всесторонней стратегии, оно может и должно оставаться обобщенным. Ответы на четыре других стратегических вопроса предоставят необходимые детали. Некоторые примеры включают в себя:

• Starbucks – "Вдохновлять и питать человеческий дух - одного человека, одну чашку и один район за раз."
• Nike – "Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену* в мире. *Если у вас есть тело, вы спортсмен."
• McDonald's – "Быть любимым местом и способом питания наших клиентов."

Позволение отдельным бизнес-единицам устанавливать свои собственные стремления к победе может преобразовать все аспекты организации, даже те единицы, которые не продаются внешне. Например, P&G создала внутреннюю структуру под названием "Глобальные бизнес-услуги", которая предоставляла услуги, такие как информационно-технологическая поддержка, управление объектами и услуги для сотрудников бизнес-единиц P&G по всему миру. Бизнес-модель была финансово здоровой, но руководители P&G, сосредоточенные на победе, установили более высокий стандарт для GBS.

Филиппо Пассерини был ответственным за GBS и пришел к выводу, что в своей области GBS на самом деле не выигрывает. Он не был уверен, что в текущей структуре GBS создает максимальную ценность для P&G. Что, если они выделили GBS в отдельную структуру, предоставляющую услуги другим компаниям? Что, если они распустили GBS и заключили контракт с компанией, которая самостоятельно обслуживала бы различные услуги?

Это были единственные варианты на столе на некоторое время, пока Пассерини не предложил другой подход. Выигрышная стратегия по предоставлению услуг бизнес-единицам P&G может означать комбинированный подход. Возможность получать лучшие услуги по самым низким ценам с наибольшими дополнительными преимуществами означала заключение контрактов с более чем одним поставщиком услуг в рамках подхода "лучших из лучших", а не с одним конгломератом, который был преобладающей моделью в то время.

"Пассерини понял, что специализация может повысить качество и снизить стоимость решений BPO... Кроме того, при работе с несколькими партнерами снижается риск, и они могут быть сопоставлены друг с другом... Наконец, аутсорсинг освободит оставшиеся ресурсы GBS для инвестиций в основные возможности P&G," - объясняет книга.

Стремление к победе требует гораздо большего, чем просто получение большинства доли рынка. Это означает истинное понимание потребителей и не теряние из виду их потребностей.Это означает не просто "играть ради игры" или выполнить работу, а всегда искать способы создания большей ценности как для клиентов, так и для вашей компании.

Где играть

Хотя "где" подразумевает географию, вопрос о том, где играть, чтобы достичь победной амбиции, включает пять категорий: 1) география; 2) тип продукта; 3) сегмент потребителей; 4) канал распространения; и 5) вертикальная стадия производства. Применение звуковой стратегии означает сбор обширной информации в каждой из этих областей и осознанный выбор по каждому параметру.

Вот еще несколько важных вопросов, которые стоит рассмотреть при разработке вашей стратегии. Какие географические области являются самыми большими и прибыльными рынками, или есть ли определенные страны, где ваша компания имеет опыт и экспертизу? Какие типы продуктов востребованы, или какой выбор продукта или услуги позволит получить явное преимущество и обеспечит высокую рентабельность наибольшее время? Как сегментированы потребители, и какой сегмент наиболее привлекателен? Есть ли естественный выбор канала или тот, в который клиенты привыкли покупать? И какие могут быть преимущества расширения операций на разные уровни цепочки создания стоимости?

Некоторые из этих пяти выборов "где играть" будут иметь разный вес в зависимости от ситуации и компании. Например, стартапы тратят много времени на разработку и усовершенствование конкретного продукта или услуги.Зрелая компания, видящая небольшой рост, может оживить продажи, переанализировав свою сегментацию потребителей, чтобы найти возможности для роста. Среди пяти вопросов "где играть", самое важное рассмотрение - это анализ как количественных, так и качественных данных в свете ваших текущих целей и возможностей, принятие осознанных решений, которые отражают ваше стремление к победе.

P&G начинал каждую попытку определить выбор "где играть" с глубокого изучения потребителя.

"Только через скоординированные усилия по пониманию потребителя, его потребностей и способов, которыми P&G может наилучшим образом удовлетворить эти потребности, можно эффективно определить, где играть - в какие бизнесы входить или выходить, какие продукты продавать, какие рынки приоритизировать и так далее." У P&G был мощный внутренний отдел исследований потребителей для проведения качественных исследований, таких как домашние визиты, но они передавали опросы и другие количественные исследования на аутсорсинг.

При рассмотрении "где играть", не ограничивайтесь только самыми доступными возможностями. Рынок, который в противном случае может выглядеть конкурентоспособным и сложным, может быть хорошим выбором для вашей компании, если предложение действительно уникально, а стратегия входа на рынок продумана. В 1984 году стиральный порошок был в основном в виде порошка. Бренд Wisk компании Unilever открывал новые горизонты с инновационной жидкой формой. Когда Tide решил войти как Liquid Tide, они знали, что идут против сильного конкурента.Но руководители P&G выбрали "где играть", основываясь на прогнозах, что жидкий стиральный порошок будет испытывать сильный общий рост. Поэтому, хотя "Wisk не уступил долю рынка Liquid Tide", рынок в целом вырос, и Liquid Tide привлек новых потребителей жидкого стирального порошка. "Liquid Tide создал новых потребителей для жидкого стирального порошка, и ни один из них не был предан Wisk."

Как выиграть

Ответить на вопросы "где играть" - сложная задача, но определение "как выиграть" не менее важно. "Победа означает предоставление лучшего потребительского и клиентского соотношения цены и качества, чем у ваших конкурентов, и предоставление его на устойчивой основе", - утверждают авторы.

Товары и услуги "выигрывают", когда они либо дифференцированы (и могут устанавливать премиальные цены), либо когда у них есть "лидерство по стоимости" и они могут предложить почти аналогичный продукт конкурентным предложениям, но значительно меньше. Благодаря своему размеру и масштабу, P&G может держать производственные затраты низкими и устанавливать конкурентоспособные цены. Но она в основном конкурирует как дифференциатор, стремясь найти новую продуктовую технологию или сегмент клиентов, который не затронут или не обслужен. Для этого требуется мощный исследовательский и развивающийся отдел, а также глубокое понимание поведения клиентов. У P&G есть оба.

Gain был борющимся продуктом стирального порошка P&G. Его бренд-менеджер в один момент умолял генерального директора убить бренд.Бренд Gain практически вышел из бизнеса, когда руководство попросило команду дать ему "еще одну попытку". Команда начала с анализа сегментов потребителей стиральных порошков, чтобы выявить важные моменты о том, как победить. Они обнаружили, что "небольшая, но страстная группа потребителей не была удовлетворена Tide или любым другим конкурирующим продуктом. "Этот сегмент очень заботился о чувственном опыте стирки - о запахе продукта в коробке, запахе во время стирки, и особенно о запахе чистой одежды."

Руководители продукта Gain решили, что они могут победить в стиральных порошках, по-своему, став продуктом, который удовлетворит эту потребность. Этот переход потребовал скоординированных усилий по перебрендингу и улучшению продукта, чтобы соответствовать ожиданиям этого сегмента. Дизайнеры пересмотрели упаковку, сделав ее яркой, насыщенной и несомненно смелой. Запах и чувственный опыт использования Gain были ярко выражены в рекламе и магазинах. Gain теперь - бренд стоимостью в миллиард долларов.

Gain - это пример оживления застоявшегося бренда путем анализа "как победить" в конкретном сегменте потребителей. Подгузники Pampers - еще один пример того, как P&G обнаружила, как победить, но на этот раз, в новой географии. Руководители решили расширить Pampers в Азию, но столкнулись с проблемой, как реально продать продукт по цене, которая была бы приемлема для потребителей там.Обычно, входя на новый рынок, руководители выбирают один из двух подходов к дизайну продукта, обе стратегии направлены на снижение стоимости продукта, чтобы сделать продажу по более низкой цене возможной. Первый - это подход "сверху вниз", при котором инновации в продукте вводятся на новые рынки только после того, как их отличительная технология устарела в других местах. Второй тактикой был метод "минимума", при котором дизайнеры убирают многие премиальные характеристики продукта, оставляя доступный, но недостаточно качественный продукт. Но у P&G была другая идея для подгузников в Азии.

Вместо выбора одного из двух ожидаемых вариантов, руководители P&G выбрали третий подход. Этот метод был в соответствии со стандартными практиками P&G в других отделах компании - "начать с потребителя". Вместо того, чтобы предлагать устаревший или некачественный продукт в Азии, они решили узнать как можно больше о привычках и практиках использования подгузников в Азии. Руководитель призвала свою команду, говоря: "Давайте выясним, что на самом деле нужно этим потребителям, и создадим такой подгузник. Вы создаете только то, что им нужно; вы не создаете все эти излишества, которые ожидают только потребители на развитых рынках." Команда обнаружила, что для успеха в продаже подгузников в Азии необходимо создать подгузник, который можно продать по цене примерно как яйцо.Они перепозиционировали свой маркетинг, чтобы подчеркнуть, как одноразовые подгузники могут улучшить чистоту, снизить заболеваемость и помочь малышам лучше спать ночью. Более простой продукт по разумной цене, вместе с перепозиционированием бренда, означал, что подгузники P&G's Pampers были готовы к победе в Азии.

Требуемые способности

Согласно Лафли и Мартину, "Способности - это карта действий и компетенций, которые критически поддерживают конкретные выборы, где играть и как выиграть."

Способности, которые вашей компании потребуются для выполнения успешной стратегии, естественно вытекают из ваших выборов, где играть и как выиграть там. Примеры этих способностей включают брендинг и маркетинг, отношения с каналами и сети распределения, или промышленный дизайн и производство. При запуске новой стратегии, разработка плана по развитию или приобретению необходимых способностей является первостепенной. Лафли описывает пять основных способностей, которые использует P&G. Все они в той или иной степени применяются в процессе формирования стратегии P&G.

• Глубокое понимание потребителя - у P&G есть уникальная способность так хорошо знать своих клиентов, что они могут надежно определять и удовлетворять новые потребности до того, как сами клиенты или конкуренты могут их обнаружить.
• Инновации – основная цель P&G в области инноваций – разработка невиданных ранее продуктов или способов ведения бизнеса, которые удовлетворяют ранее неудовлетворенные потребности клиентов, или улучшение существующих продуктов таким же образом.
• Создание бренда – P&G уделяет большое внимание не только созданию и развитию сильных брендов, но и обучению будущих лидеров в этом направлении. Это гарантирует, что их уникальная способность создания бренда будет только продолжаться.
• Способность выхода на рынок – P&G признает важность не просто достижения клиентов, но и достижения их в "правильное время" и "правильным способом". Совершенствование этого пересечения приводит к увеличению продаж, что включает дополнительные преимущества для розничных партнеров.
• Глобальный масштаб – в P&G глобальный масштаб используется в интересах всех подразделений. Понимание потребителей и географии, покупательная способность и функции бэк-офиса, такие как HR и IT, улучшаются благодаря масштабу и размеру P&G.

Стратегия как часть культуры – система управления

Лафли в качестве генерального директора и другие старшие руководители P&G все больше разочаровывались в руководителях бизнес-единиц, которые на ежегодных стратегических совещаниях представляли бесконечные презентации PowerPoint и непреложные аргументы о том, почему выбранная стратегия является единственно верным решением.Где были откровенные обсуждения и честный диалог?

Согласно книге, "К сожалению, команды руководителей были обучены на протяжении десятилетий видеть стратегические обзоры как что-то, но не возможность обмена идеями. Традиционно их задачей было создать непререкаемый план и защищать его до конца."

Генеральный директор Лафли был достаточно этих собраний и решил изменить культуру, сделав стратегию основной частью культуры P&G. Вот несколько ключевых изменений, которые он внес.