Jogando para Ganhar: Como a Estratégia Realmente Funciona

Sinopse

Você está jogando o jogo ou está jogando para vencer? Provavelmente seus concorrentes estão fazendo o último. Desenvolva uma estratégia vencedora para sua empresa, unidade de negócios ou lançamento de novo produto com a receita de sucesso do ex-CEO da Procter & Gamble, A.G. Lafley, e do co-autor, Roger L. Martin.

Lafley e Martin apresentam os passos simples da estratégia na forma de cinco perguntas, as mais importantes das quais são "Onde jogar?" e "Como vencer?". Uma vez tomadas essas decisões, desenvolva as capacidades centrais e os sistemas de gestão para apoiá-las. Use este resumo do livro como um guia para definir uma estratégia de negócios competitiva e distinguir sua organização das demais.

Top 20 insights

1. Faça cinco escolhas para criar uma estratégia de negócios: 1) Articule uma aspiração vencedora; 2) Determine onde jogar; 3) Saiba como vencer em sua localização escolhida; 4) Desenvolva as capacidades centrais necessárias para vencer; e 5) Implemente os sistemas de gestão que apoiam o sucesso.
2. Considere a atratividade de um determinado mercado para outras partes do seu negócio. A P&G se comprometeu com o cuidado da pele porque o mercado de cuidados com a pele cria lealdade à marca, é altamente lucrativo, compõe 25% de todo o mercado de beleza e gera insights do consumidor que podem ser transferidos para outros produtos da P&G em categorias como cuidados com o cabelo e fragrâncias.
3. Evite a complacência durante tempos de triunfo. Enquanto a Bounty da P&G tinha 40% do mercado de toalhas de papel, uma análise revelou que havia dois tipos de clientes onde a Bounty falhava: pessoas que queriam uma sensação suave, semelhante a um pano, e pessoas que eram sensíveis ao preço. Isso levou a dois novos produtos de sucesso: Bounty Extra Soft e Bounty Basic.
4. Quando você tenta algo novo, considere suas áreas geográficas de força ou principais clientes primeiro. A P&G descobriu que obtém 85% dos lucros de 10 países. Portanto, eles consideraram como lançar e estabilizar nesses 10 países principais e priorizaram isso em relação ao crescimento global cego.
5. A precificação é um componente chave de uma estratégia vencedora. Antes de a P&G lançar o "Total Effects", um produto de alta gama que pretendiam vender nas prateleiras das farmácias, eles determinaram como atrair tanto os compradores de prestígio que normalmente compravam produtos para a pele em lojas de departamento quanto os "compradores em massa" que não gostam de gastar muito.
6. Escolha seus parceiros com sabedoria. A P&G propositalmente escolheu a HP como sua parceira de TI. Como a HP era a quarta colocada, e não a primeira, na indústria, essa decisão fez com que a P&G se tornasse a prioridade da HP como seu maior cliente.
7. A completa rebranding da Olay pela P&G prova que as respostas inteligentes às cinco perguntas de estratégia compensam. Como resultado, "Olay teve crescimento de vendas e lucros de dois dígitos todos os anos na próxima década: e se transformou em uma marca de $2,5 bilhões.
8. Para vencer os concorrentes, considere todas as oportunidades ao longo da cadeia de valor.A Hershey's produz uma barra de chocolate mais "cara" usando ingredientes de alta qualidade. A Mars produz uma barra de chocolate "mais barata" com ingredientes menos caros. Mas eles podem cobrar aproximadamente o mesmo por suas barras de chocolate porque a Mars compra prateleiras premium nas lojas para nivelar o campo de jogo.
9. Considere as capacidades existentes quando a estratégia Go-to-Market (GTM) está em desenvolvimento. A P&G lançou a Olay como um produto de prestígio nas prateleiras dos varejistas de massa, e criou um novo segmento "masstige" (massa + prestígio). Esta escolha de canal aproveitou suas fortes relações com varejistas de massa e outras grandes lojas.
10. Em 2000, apenas 20% das receitas da P&G vieram de mercados emergentes, enquanto 40% das receitas dos concorrentes, Unilever e Colgate, vieram dessas geografias. Escolhas estratégicas sobre quais geografias e produtos focar levaram a 35% da receita proveniente de mercados emergentes 11 anos depois.
11. Desenvolva capacidades com terceirização. A P&G fez parceria com "inovadores de ingredientes de produtos (Cellderma), designers... e influenciadores-chave (como editores de revistas de beleza e dermatologistas)" para aumentar as capacidades de vencer no cuidado da pele.
12. Não subestime o potencial dos sistemas de gestão para apoiar sua estratégia. Quando a P&G dobrou o investimento na Olay, eles criaram uma iniciativa correlata de recursos humanos apelidada de "Ame o Trabalho que Você Está" para atrair os melhores talentos para essa divisão. Benefícios especiais incluíam oportunidades aprimoradas de desenvolvimento profissional.
13. Uma decisão de vendas chave para a Olay foi criar um novo tipo de profissional de marketing - um "profissional de marketing técnico" que fazia a ponte entre os mundos do marketing e dos especialistas em cuidados com a pele. Esta pessoa poderia ganhar mais facilmente a confiança e o patrocínio de editores de beleza e dermatologistas.
14. Você pode aplicar uma mentalidade vencedora a uma variedade de atividades de negócios. Embora a unidade de Global Business Services (GBS) da P&G seja uma entidade interna criada para fornecer serviços como instalações e TI, ela compete com empresas externas. O chefe do GBS argumenta que "se as unidades de negócios gostarem deles, eles os comprarão." Esta política garante que as ofertas são competitivas e inovadoras.
15. Não adote uma abordagem excessivamente simplificada para definir o que significa vencer. Embora em muitas categorias amplas a P&G tivesse a grande maioria da participação de mercado, um olhar mais atento sobre produtos específicos e geografias revelou que "os melhores concorrentes eram frequentemente empresas locais, concorrentes de marcas próprias e empresas menores de bens de consumo."
16. Pense cuidadosamente sobre seu caminho para vencer. Em 1984, a P&G queria vencer em lavanderia sem uma resposta competitiva da Wisk, então quando o Liquid Tide foi lançado, a empresa não foi atrás da participação de mercado da Wisk. Em vez disso, eles se concentraram no crescimento geral do mercado.
17. Considere os benefícios inesperados que um negócio "não central" ou de outra forma pouco atraente pode ter para sua empresa mais ampla.A P&G vende fragrâncias finas não porque elas se encaixam perfeitamente em outras categorias de produtos, mas porque os insights do consumidor gerados através das ofertas de fragrâncias finas se estendem às suas categorias principais, como cuidados com o cabelo e cuidados com a pele.
18. Considere maneiras alternativas de vencer. A P&G desenvolveu a tecnologia "ForceFlex" para sacos de lixo que permitiam que eles se esticassem mais e rasgassem menos. Mas o mercado já era muito competitivo entre as marcas Glad e Hefty. Então, a P&G iniciou uma joint venture e licenciou a tecnologia para os fabricantes da Glad e desfrutou de uma parte dos lucros.
19. Lembre-se de que uma estratégia vencedora é dependente do tempo. Suas chaves para o sucesso se tornam menos potentes à medida que o tempo passa devido à mudança de dinâmicas e à evolução das paisagens competitivas. A coisa importante para um líder organizacional, de acordo com Lafley, é "desenvolver a capacidade de pensamento estratégico dentro de sua organização."
20. A cultura da P&G inicialmente não era propícia para discussões de estratégia. Os líderes de unidade criavam planos independentemente e os apresentavam aos superiores em longas apresentações unilaterais sem diálogo significativo. Essa prática mudou quando os executivos incentivaram um estilo de comunicação de "investigação assertiva" e enfatizaram uma mentalidade de, "Eu tenho uma visão que vale a pena ouvir, mas posso estar perdendo algo."

Resumo

Em Jogando para Ganhar: Como a Estratégia Realmente Funciona, o ex-CEO da P&G, A.G. Lafley detalha como desenvolver e implementar uma estratégia de sucesso para o seu negócio, com um princípio fundamental que enfatiza a importância de jogar para ganhar, não apenas jogar o jogo. Uma aspiração vencedora focada na satisfação das necessidades do cliente é o começo, mas as perguntas mais essenciais seguem: Onde você vai jogar e como você vai ganhar lá? Segundo Lafley, todas essas escolhas devem ser bem pesquisadas, baseadas em dados e consideradas à luz do comportamento do concorrente. Por fim, para implementar a estratégia, uma empresa precisa identificar e desenvolver capacidades essenciais e adotar uma abordagem de gestão que apoie uma cultura de estratégia em geral.

Uma aspiração vencedora

Algumas empresas articulam sua aspiração vencedora e chamam isso de estratégia. Definir a aspiração vencedora é uma parte necessária da estratégia, mas é apenas o primeiro passo. Essas declarações podem incluir métricas como receita, lucratividade e participação de mercado, mas esses números serão secundários a palavras e frases que descrevem seu cliente e como você pretende atendê-los. Sem o cliente no centro, os outros objetivos são inúteis. Por exemplo, em vez de dizer que têm uma linha de cuidados com a pele lucrativa e líder de mercado, a aspiração vencedora da P&G poderia ser "ajudar as mulheres a terem uma pele mais saudável e jovem" ou "ajudar as mulheres a se sentirem bonitas.""

Empresas ou executivos que se tornaram excessivamente focados em características e desempenho do produto têm "miopia de marketing", o que significa que estão "cegos pelos produtos que fabricam e são incapazes de ver o propósito maior ou a verdadeira dinâmica do mercado." As pessoas que seus produtos atendem devem sempre permanecer em primeiro plano, ou a aspiração vencedora se tornará obsoleta. Como uma aspiração vencedora é apenas o início de uma estratégia abrangente, ela pode e deve permanecer generalizada. Responder às quatro outras perguntas estratégicas fornecerá o detalhe necessário. Alguns exemplos incluem:

• Starbucks - "Inspirar e nutrir o espírito humano - uma pessoa, uma xícara e um bairro de cada vez."
• Nike - "Trazer inspiração e inovação para todos os atletas* do mundo. *Se você tem um corpo, você é um atleta."
• McDonald's - "Ser o lugar favorito e a maneira preferida de nossos clientes comerem."

Empoderar unidades de negócios individuais para definir suas próprias aspirações vencedoras pode transformar todos os aspectos de uma organização, mesmo unidades que não vendem externamente. Por exemplo, a P&G criou uma entidade interna chamada "Global Business Services" que fornecia serviços como suporte de tecnologia da informação, gestão de instalações e serviços para funcionários para as unidades de negócios da P&G em todo o mundo. O modelo de negócios era financeiramente saudável, mas os líderes da P&G focados em vencer tinham um padrão mais alto para o GBS.

Filippo Passerini estava encarregado do GBS e determinou que, em seu campo, o GBS não estava realmente vencendo. Ele não estava confiante de que, como estava estruturado atualmente, o GBS estava criando o máximo de valor para a P&G. E se eles separassem o GBS e funcionassem como uma entidade separada fornecendo serviços a outras empresas? E se eles dissolvessem o GBS e contratassem uma empresa que lidaria com os diferentes serviços de forma independente?

Essas eram as únicas opções na mesa por um tempo até que Passerini propôs outra abordagem. Ter uma estratégia vencedora para fornecer serviços às unidades de negócios da P&G pode significar uma abordagem combinada. A capacidade de obter os melhores serviços, com os menores custos, com os maiores benefícios adicionais, significava contratar mais de um provedor de serviços em uma abordagem "melhor da raça" em vez de um único conglomerado, que era o modelo predominante na época.

"Passerini viu que a especialização poderia aumentar a qualidade e reduzir o custo das soluções de BPO... Além disso, havia mitigação de risco em ter vários parceiros, e eles poderiam ser comparados uns com os outros... Finalmente, a terceirização liberaria os recursos restantes do GBS para investir nas capacidades principais da P&G", explica o livro.

Aspirar a ganhar requer muito mais do que obter uma participação majoritária no mercado. Significa realmente entender os clientes e não perder de vista suas necessidades.Significa não apenas "jogar para jogar" ou fazer o trabalho, mas sempre procurar maneiras de gerar mais valor para os clientes e para a sua empresa.

Onde jogar

Embora "onde" conote geografia, a questão de onde jogar para cumprir uma aspiração vencedora inclui cinco categorias: 1) geografia; 2) tipo de produto; 3) segmento de consumidor; 4) canal de distribuição; e 5) estágio vertical de produção. Empregar uma estratégia sólida significa reunir informações extensas em cada uma dessas áreas e fazer uma escolha consciente em cada parâmetro.

Aqui estão algumas outras perguntas vitais a considerar ao desenvolver sua estratégia. Quais geografias são os mercados mais grandes e lucrativos, ou existem certos países onde sua empresa tem experiência e expertise? Quais tipos de produtos estão em demanda, ou que produto ou serviço permitirá uma vantagem distinta e comandará margens altas pelo maior tempo? Como os consumidores são segmentados e qual segmento é mais atraente? Existe uma escolha natural de canal ou um em que os clientes estão acostumados a comprar? E, quais podem ser os benefícios de expandir as operações para diferentes níveis da cadeia de valor?

Algumas dessas cinco escolhas de "onde jogar" terão diferentes pesos dependendo da situação e da empresa em questão. Por exemplo, startups gastam muito tempo desenvolvendo e refinando um produto ou serviço específico. Uma empresa madura que vê pouco crescimento pode rejuvenescer as vendas ao reanalisar sua segmentação de consumidores para encontrar bolsões de crescimento. Entre as cinco questões de "onde jogar", a consideração mais importante é analisar os dados quantitativos e qualitativos à luz de seus objetivos e capacidades atuais, fazendo escolhas conscientes que reflitam sua aspiração vencedora.

A P&G começou cada esforço para determinar as escolhas de "onde jogar" com um exercício aprofundado para entender o consumidor.

"Apenas através de um esforço conjunto para entender o consumidor, suas necessidades e a maneira pela qual a P&G pode melhor atender a essas necessidades, é possível determinar efetivamente onde jogar - quais negócios entrar ou sair, quais produtos vender, quais mercados priorizar, e assim por diante." A P&G tinha um robusto braço de pesquisa de consumidores internamente para conduzir estudos qualitativos como visitas domiciliares, mas eles terceirizavam pesquisas e outras pesquisas quantitativas.

Ao considerar "onde jogar", não vá apenas para a fruta mais baixa. Um mercado que pode parecer competitivo e assustador pode ser uma boa escolha para a sua empresa se a oferta for realmente distinta e a estratégia de entrada for inteligente. Em 1984, o detergente para a roupa era principalmente em pó. A marca Wisk da Unilever estava abrindo o caminho com uma forma líquida inovadora. Quando a Tide decidiu entrar como Liquid Tide, eles sabiam que estavam enfrentando um forte concorrente.Mas os executivos da P&G escolheram "onde jogar" com base em previsões de que o detergente líquido teria um forte crescimento geral. Portanto, embora "Wisk não tenha perdido um ponto de participação para o Liquid Tide", o mercado cresceu como um todo, e o Liquid Tide trouxe novos clientes de detergente líquido para o campo. "Liquid Tide criou novos consumidores para detergente líquido, e nenhum deles tinha lealdade à Wisk."

Como vencer

Responder às perguntas "onde jogar" é uma tarefa árdua, mas definir "como vencer" é tão importante quanto. "Vencer significa fornecer uma equação de valor ao consumidor e ao cliente melhor do que seus concorrentes, e fornecê-la de forma sustentável", afirmam os autores.

Produtos e serviços "vencem" quando são diferenciados (e podem cobrar preços premium), ou quando têm "liderança de custo" e podem oferecer um produto quase semelhante às ofertas competitivas, mas cobrar significativamente menos. Devido ao seu tamanho e escala, a P&G pode manter os custos de produção baixos e cobrar preços competitivos. Mas compete principalmente como um diferenciador, buscando encontrar a nova tecnologia de produto ou segmento de cliente que está inexplorado ou não atendido. Para isso, é necessário um robusto braço de pesquisa e desenvolvimento, bem como um profundo entendimento do comportamento dos clientes. A P&G tem ambos.

Gain era um produto de detergente para a roupa da P&G que estava em dificuldades. Seu gerente de marca em um momento implorou ao CEO para matar a marca. A marca Gain estava praticamente fora do negócio quando a administração pediu à equipe que desse "mais uma tentativa". A equipe começou analisando os segmentos de consumidores para detergente de lavanderia para descobrir insights sobre como vencer. Eles descobriram que "um pequeno, mas apaixonado grupo de consumidores não era bem atendido pela Tide ou por qualquer outro produto competitivo. "Este segmento se importava muito com a experiência sensorial da lavanderia - sobre o aroma do produto na caixa, o aroma durante o processo de lavagem e, especialmente, o aroma de roupas limpas."

Os executivos do produto Gain decidiram que poderiam vencer no detergente para a roupa, à sua maneira, tornando-se o produto para atender a essa necessidade. Esta mudança exigiu um esforço concertado para re-marcar e melhorar o produto para atender às expectativas deste segmento. Os designers repensaram a embalagem para torná-la vibrante, ocupada e inconfundivelmente ousada. O aroma e a experiência sensorial de usar Gain foram destacados de forma proeminente na publicidade e nas lojas. Gain é agora uma marca de bilhões de dólares.

Gain é um exemplo de revitalização de uma marca estagnada, analisando "como vencer" em um segmento de consumidor específico. As fraldas Pampers são outro exemplo de como a P&G descobriu como vencer, mas desta vez, em uma nova geografia. Os executivos decidiram expandir Pampers para a Ásia, mas tiveram dificuldades em como vender o produto a um preço que ressoasse com os consumidores lá.Normalmente, ao entrar em um mercado emergente, os executivos decidem uma de duas abordagens para o design do produto, ambas as estratégias visam manter os custos do produto baixos para tornar viável a venda a um preço mais baixo. A primeira é a abordagem "trickle-down", na qual as inovações do produto são introduzidas nos mercados emergentes apenas depois que sua tecnologia distintiva se tornou obsoleta em outros lugares. A segunda tática era um método "bare-bones" no qual os designers eliminam muitos dos atributos premium do produto, deixando um produto acessível, porém inferior. Mas a P&G teve uma ideia diferente para fraldas na Ásia.

Em vez de escolher uma das duas opções esperadas, os executivos da P&G adotaram uma terceira abordagem. Este método estava de acordo com as práticas padrão da P&G em outros lugares da empresa - "comece com o consumidor". Em vez de entregar um produto desatualizado ou inferior na Ásia, eles decidiram aprender o máximo que podiam sobre os hábitos e práticas de troca de fraldas dos bebês na Ásia. A executiva encarregada incentivou sua equipe, dizendo "Vamos descobrir o que esses consumidores realmente precisam e construir essa fralda. Você só constrói o que eles precisam; você não constrói todos os sinos e assobios que apenas os consumidores dos mercados desenvolvidos esperam." A equipe descobriu que ganhar no mercado de fraldas na Ásia exigia fazer uma fralda que pudesse ser vendida pelo preço de um ovo. Eles reposicionaram seu marketing para destacar como as fraldas descartáveis podem melhorar a limpeza, reduzir doenças e ajudar os bebês a terem uma noite de sono melhor. O produto mais simples a um preço razoável, juntamente com o reposicionamento da marca, significava que as fraldas Pampers da P&G estavam posicionadas para vencer na Ásia.

As capacidades necessárias

De acordo com Lafley e Martin, "As capacidades são o mapa de atividades e competências que sustentam criticamente escolhas específicas de onde jogar e como ganhar."

As capacidades que sua empresa precisará para executar uma estratégia de sucesso fluem naturalmente de suas escolhas sobre onde jogar e como ganhar lá. Exemplos dessas capacidades incluem branding e marketing, relacionamentos de canal e redes de distribuição, ou design industrial e fabricação. Ao lançar uma nova estratégia, é fundamental traçar um plano para desenvolver ou adquirir as capacidades necessárias. Lafley destaca as cinco capacidades principais que a P&G aproveita. Todos eles entram em jogo de alguma forma ao longo dos exercícios de definição de estratégia da P&G.

• Profundo entendimento do consumidor - A P&G tem uma habilidade única de conhecer tão bem os clientes que pode identificar e atender novas necessidades de forma confiável antes que os próprios clientes ou concorrentes possam identificá-las.
• Inovação - O principal objetivo da P&G com sua capacidade de inovação é desenvolver produtos ou formas de fazer negócios nunca antes vistos que atendam às necessidades anteriormente não atendidas dos clientes, ou para melhorar os produtos existentes da mesma maneira.
• Construção de marca – A P&G tem um forte foco não apenas em criar e construir marcas fortes, mas também em treinar futuros líderes na capacidade de fazer isso por si mesmos. Isso garante que sua capacidade distintiva de construção de marca só continuará.
• Capacidade de ir ao mercado – A P&G reconhece a importância de não apenas alcançar os clientes, mas alcançá-los no "momento certo" e da "maneira certa". Aperfeiçoar essa interseção leva a um aumento nas vendas, que inclui benefícios adicionais para os parceiros de varejo.
• Escala global – Na P&G, a escala global é aproveitada para o benefício de todas as unidades. Insights de consumidores e geografia, poder de compra e funções de back-office como RH e TI são todos melhorados através da escala e tamanho da P&G.

Tornando a estratégia parte da cultura – um sistema de gestão

Lafley como CEO e outros executivos seniores da P&G estavam se tornando cada vez mais frustrados com os líderes de unidades de negócios que, durante as reuniões anuais de revisão de estratégia, traziam apresentações intermináveis de PowerPoint e um argumento irrefutável de por que a estratégia escolhida era o caminho a seguir. Onde estavam as discussões francas e o diálogo honesto?

Segundo o livro, "Infelizmente, as equipes de gestão haviam sido treinadas ao longo de décadas para ver as revisões de estratégia como qualquer coisa, menos uma oportunidade de compartilhar ideias. Tradicionalmente, era seu trabalho construir um plano inatacável e defendê-lo até a morte."

O CEO Lafley teve experiência suficiente dessas reuniões e decidiu mudar a cultura para tornar a estratégia uma parte central da cultura da P&G. Aqui estão algumas mudanças-chave que ele fez.