Jugando para Ganar: Cómo Funciona Realmente la Estrategia

Sinopsis

¿Estás jugando el juego o estás jugando para ganar? Es probable que tus competidores estén haciendo lo último. Desarrolla una estrategia ganadora para tu empresa, unidad de negocio o lanzamiento de un nuevo producto con la receta para el éxito del ex CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, y su coautor, Roger L. Martin.

Lafley y Martin presentan los pasos simples de la estrategia en forma de cinco preguntas, las más importantes de las cuales son "¿Dónde jugar?" y "¿Cómo ganar?" Una vez tomadas esas decisiones, desarrolla las capacidades centrales y los sistemas de gestión para respaldarlas. Usa este resumen del libro como guía para establecer una estrategia empresarial competitiva y distinguir tu organización de las demás.

Las 20 mejores ideas

1. Haz cinco elecciones para crear una estrategia de negocio: 1) Articula una aspiración ganadora; 2) Determina dónde jugar; 3) Conoce cómo ganar en tu ubicación elegida; 4) Desarrolla las capacidades centrales requeridas para ganar; y 5) Implementa los sistemas de gestión que respaldan el éxito.
2. Considera la atractividad de un mercado dado para otras partes de tu negocio. P&G se comprometió con el cuidado de la piel porque el mercado del cuidado de la piel crea lealtad de marca, es altamente rentable, representa el 25% de todo el mercado de belleza y genera conocimientos del consumidor que pueden ser transferidos a otros productos de P&G en categorías como el cuidado del cabello y las fragancias.
3. Evita la complacencia durante los tiempos de triunfo. Mientras que Bounty de P&G tenía el 40% del mercado de toallas de papel, un análisis reveló que había dos tipos de clientes donde Bounty se quedaba corto: personas que querían una sensación suave y similar a la tela y personas que eran sensibles al precio. Esto llevó a dos nuevos productos exitosos: Bounty Extra Soft y Bounty Basic.
4. Cuando intentes algo nuevo, considera primero tus áreas geográficas de fortaleza o tus principales clientes. P&G descubrió que obtienen el 85% de las ganancias de 10 países. Por lo tanto, consideraron cómo lanzar y estabilizarse en estos 10 países centrales y lo priorizaron sobre el crecimiento global ciego.
5. La fijación de precios es un componente clave de una estrategia ganadora. Antes de que P&G lanzara "Total Effects", un producto de alta gama que pretendían vender desde los estantes de las farmacias, determinaron cómo atraer tanto a los compradores de prestigio que normalmente compraban productos para el cuidado de la piel en las tiendas departamentales como a los "compradores masivos" que no les gusta gastar demasiado.
6. Elige a tus socios sabiamente. P&G eligió a propósito a HP como su socio de TI. Dado que HP era un jugador distante en cuarto lugar, en lugar de estar en la cima de la industria, esta decisión significó que P&G se convirtió en la prioridad de HP como su cliente más grande.
7. La rebranding completa de Olay por parte de P&G demuestra que las respuestas inteligentes a las cinco preguntas de estrategia dan resultados. Como resultado, "Olay tuvo un crecimiento de ventas y ganancias de dos dígitos cada año durante la próxima década: y se convirtió en una marca de $2.5 mil millones.
8. Para vencer a los competidores, considera todas las oportunidades a lo largo de la cadena de valor. Hershey's hace una barra de chocolate más "cara" usando ingredientes de alta calidad. Mars hace una barra de dulces "más barata" con ingredientes menos costosos. Pero pueden cobrar aproximadamente lo mismo por sus barras de dulces porque Mars compra estantes premium en las tiendas para nivelar el campo de juego.
9. Considera las capacidades existentes cuando la estrategia de Go-to-Market (GTM) está en desarrollo. P&G lanzó Olay como un producto de prestigio en los estantes de los minoristas masivos, y creó un nuevo segmento "masstige" (masa + prestigio). Esta elección de canal aprovechó sus fuertes relaciones con los minoristas masivos y otras grandes tiendas.
10. En 2000, solo el 20% de los ingresos de P&G provenían de mercados emergentes, mientras que el 40% de los ingresos de los competidores, Unilever y Colgate, provenían de esas geografías. Las elecciones estratégicas sobre qué geografías y productos enfocar llevaron al 35% de los ingresos de los mercados emergentes 11 años después.
11. Desarrolla capacidades con la externalización. P&G se asoció con "innovadores de ingredientes de productos (Cellderma), diseñadores... e influyentes clave (como editores de revistas de belleza y dermatólogos)" para aumentar las capacidades para ganar en el cuidado de la piel.
12. No pases por alto el potencial de los sistemas de gestión para respaldar tu estrategia. Cuando P&G redobló la inversión en Olay, crearon una iniciativa de recursos humanos correlativa apodada "Ama el trabajo en el que estás" para atraer a los mejores talentos a esa división. Los beneficios especiales incluyeron oportunidades mejoradas de desarrollo profesional.
13. Una decisión de ventas clave para Olay fue crear un nuevo tipo de comercializador, un "comercializador técnico" que uniera los mundos de los expertos en marketing y cuidado de la piel. Esta persona podría ganar más fácilmente la confianza y el patrocinio de los editores de belleza y los dermatólogos.
14. Puedes aplicar una mentalidad ganadora a una variedad de actividades empresariales. Aunque la unidad de Servicios Empresariales Globales (GBS) de P&G es una entidad interna creada para proporcionar servicios como instalaciones y TI, compite con empresas externas. El jefe de GBS razona que "si a las unidades de negocio les gustan, las comprarán". Esta política garantiza que las ofertas sean competitivas y de vanguardia.
15. No adoptes un enfoque demasiado simplificado para definir qué aspecto tiene la victoria. Mientras que en muchas categorías amplias P&G tenía la gran mayoría de la cuota de mercado, una mirada más cercana a productos específicos y geografías reveló que "los mejores competidores a menudo resultaron ser empresas locales, competidores de marcas privadas y empresas más pequeñas de bienes de consumo".
16. Piensa cuidadosamente en tu camino para ganar. En 1984, P&G quería ganar en lavandería sin una respuesta competitiva de Wisk, por lo que cuando se lanzó Liquid Tide, la empresa no fue tras la cuota de mercado de Wisk. En cambio, se centraron en el crecimiento general del mercado.
17. Considera los beneficios inesperados que un negocio "no central" o de otra manera poco atractivo podría tener para tu empresa en general. P&G vende fragancias finas no porque encajen perfectamente dentro de otras categorías de productos, sino porque los conocimientos del consumidor generados a través de las ofertas de fragancias finas se extienden a sus categorías centrales como el cuidado del cabello y la piel.
18. Considera formas alternativas de ganar. P&G desarrolló la tecnología "ForceFlex" para bolsas de basura que les permitía estirarse más y rasgarse menos. Pero el mercado ya era muy competitivo entre las marcas Glad y Hefty. Entonces, P&G inició una empresa conjunta y licenció la tecnología a los fabricantes de Glad y disfrutó de una parte de las ganancias.
19. Recuerda que una estrategia ganadora depende del tiempo. Sus claves para el éxito se vuelven menos potentes a medida que pasa el tiempo debido a la dinámica cambiante y los paisajes competitivos en evolución. Lo importante para un líder organizacional, según Lafley, es "desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico dentro de tu organización".
20. La cultura de P&G no era inicialmente propicia para las discusiones de estrategia. Los líderes de la unidad creaban planes de forma independiente y los presentaban a los superiores en presentaciones largas y unilaterales sin un diálogo significativo. Esta práctica cambió cuando los ejecutivos fomentaron un estilo de comunicación de "investigación asertiva" y enfatizaron una mentalidad de, "Tengo una opinión que vale la pena escuchar, pero puede que me esté perdiendo algo".

Resumen

En Jugando para Ganar: Cómo Funciona Realmente la Estrategia, el ex CEO de P&G, A.G. Lafley, detalla cómo desarrollar e implementar una estrategia exitosa para tu negocio, con un principio fundamental que enfatiza la importancia de jugar para ganar, no solo jugar el juego. Una aspiración ganadora centrada en la satisfacción de las necesidades del cliente es el comienzo, pero las preguntas más esenciales siguen: ¿Dónde jugarás y cómo ganarás allí? Según Lafley, todas estas elecciones deben estar bien investigadas, basadas en datos y consideradas a la luz del comportamiento de los competidores. Por último, para implementar la estrategia, una empresa necesita identificar y desarrollar capacidades centrales y adoptar un enfoque de gestión que respalde una cultura de estrategia en general.

Una aspiración ganadora

Algunas empresas articulan su aspiración ganadora y la llaman estrategia. Definir la aspiración ganadora es una parte necesaria de la estrategia, pero es solo el primer paso. Estas declaraciones pueden incluir métricas como ingresos, rentabilidad y participación de mercado, pero esos números serán secundarios a palabras y frases que describen a tu cliente y cómo pretendes servirles. Sin el cliente en el centro, los otros objetivos son inútiles. Por ejemplo, en lugar de decir que tienen una línea de cuidado de la piel rentable y líder en el mercado, la aspiración ganadora de P&G podría ser "ayudar a las mujeres a tener una piel más saludable y joven" o "ayudar a las mujeres a sentirse hermosas".

Las empresas o ejecutivos que se han centrado demasiado en las características y el rendimiento del producto tienen "miopía de marketing", lo que significa que están "ciegos por los productos que fabrican y no pueden ver el propósito más grande o la verdadera dinámica del mercado". Las personas a las que sirven tus productos siempre deben permanecer en primer plano, o la aspiración ganadora se volverá obsoleta. Como la aspiración ganadora es solo el comienzo de una estrategia integral, puede y debe permanecer generalizada. Responder a las otras cuatro preguntas de estrategia proporcionará el detalle necesario. Algunos ejemplos incluyen:

• Starbucks – "Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez".
• Nike – "Brindar inspiración e innovación a cada atleta* en el mundo. *Si tienes un cuerpo, eres un atleta".
• McDonald's – "Ser el lugar y la forma favorita de comer de nuestros clientes".

Empoderar a las unidades de negocio individuales para establecer sus propias aspiraciones ganadoras puede transformar todos los aspectos de una organización, incluso las unidades que no venden externamente. Por ejemplo, P&G creó una entidad interna llamada "Servicios Empresariales Globales" que proporcionaba servicios como soporte de tecnología de la información, gestión de instalaciones y servicios para empleados a las unidades de negocio de P&G en todo el mundo.El modelo de negocio era financieramente saludable, pero los líderes de P&G centrados en ganar tenían un estándar más alto para GBS.

Filippo Passerini estaba a cargo de GBS y determinó que en su campo, GBS no estaba realmente ganando. No estaba seguro de que, tal como estaba estructurado actualmente, GBS estuviera creando el máximo valor para P&G. ¿Qué pasaría si escindieran GBS y funcionara como una entidad separada que proporciona servicios a otras empresas? ¿Qué pasaría si disolvieran GBS y contrataran a una empresa que manejaría los diferentes servicios de forma independiente?

Estas fueron las únicas opciones sobre la mesa durante un tiempo hasta que Passerini propuso otro enfoque. Tener una estrategia ganadora para proporcionar servicios a las unidades de negocio de P&G podría significar un enfoque combinado. La capacidad de obtener los mejores servicios, al menor costo, con los mayores beneficios adicionales, significaba contratar a más de un proveedor de servicios en un enfoque de "mejor de su clase" en lugar de un solo conglomerado, que era el modelo predominante en ese momento.

"Passerini vio que la especialización podría aumentar la calidad y reducir el costo de las soluciones de BPO... Además, había una mitigación de riesgos al tener múltiples socios, y podrían ser comparados entre sí... Finalmente, la externalización liberaría los recursos restantes de GBS para invertir en las capacidades centrales de P&G", explica el libro.

Aspirar a ganar requiere mucho más que obtener una mayoría de cuota de mercado. Significa entender verdaderamente a los clientes y no perder de vista sus necesidades. Significa no solo "jugar para jugar" o hacer el trabajo, sino siempre buscar formas de generar más valor tanto para los clientes como para su empresa.

Dónde jugar

Aunque "dónde" connota geografía, la pregunta de dónde jugar para cumplir con una aspiración ganadora incluye cinco categorías: 1) geografía; 2) tipo de producto; 3) segmento de consumidor; 4) canal de distribución; y 5) etapa vertical de producción. Emplear una estrategia sólida significa recopilar información extensa en cada una de estas áreas y tomar una decisión consciente en cada parámetro.

Aquí hay algunas otras preguntas vitales a considerar al desarrollar su estrategia. ¿Cuáles son las geografías más grandes y rentables, o hay ciertos países donde su empresa tiene experiencia y conocimientos? ¿Qué tipos de productos están en demanda, o qué elección de producto o servicio permitirá una ventaja distintiva y comandará altos márgenes durante el mayor tiempo posible? ¿Cómo se segmentan los consumidores y cuál es el segmento más atractivo? ¿Existe una elección de canal natural o una en la que los clientes están acostumbrados a comprar? Y, ¿cuáles podrían ser los beneficios de expandir las operaciones a diferentes niveles de la cadena de valor?

Algunas de estas cinco elecciones de "dónde jugar" tendrán diferentes pesos dependiendo de la situación y la empresa en cuestión. Por ejemplo, las startups pasan mucho tiempo desarrollando y refinando un producto o servicio específico. Una empresa madura que ve poco crecimiento podría rejuvenecer las ventas reanalizando su segmentación de consumidores para encontrar bolsillos de crecimiento. A través de las cinco preguntas de "dónde jugar", la consideración más importante es analizar tanto los datos cuantitativos como cualitativos a la luz de sus objetivos y capacidades actuales, tomando decisiones conscientes que reflejen su aspiración de ganar.

P&G comenzó cada esfuerzo para determinar las elecciones de "dónde jugar" con un ejercicio en profundidad para entender al consumidor.

"Solo a través de un esfuerzo concertado para entender al consumidor, sus necesidades, y la forma en que P&G puede servir mejor a esas necesidades es posible determinar efectivamente dónde jugar, qué negocios entrar o dejar, qué productos vender, qué mercados priorizar, y así sucesivamente." P&G tenía un robusto brazo de investigación de consumidores en casa para realizar estudios cualitativos como visitas a domicilio, pero externalizaban encuestas y otras investigaciones cuantitativas.

Al considerar "dónde jugar", no solo vaya por la fruta más baja. Un mercado que de otro modo podría parecer competitivo y desalentador puede ser una buena elección para su empresa si la oferta es verdaderamente distintiva y la estrategia de entrada es inteligente. En 1984, el detergente para ropa era principalmente en polvo. La marca Wisk de Unilever estaba abriendo el camino con una innovadora forma líquida. Cuando Tide decidió entrar como Tide líquido, sabían que se enfrentaban a un competidor fuerte. Pero los ejecutivos de P&G habían elegido "dónde jugar" basándose en predicciones de que el detergente líquido experimentaría un fuerte crecimiento general. Por lo tanto, aunque "Wisk no cedió un punto de cuota a Tide líquido", el mercado creció en general, y Tide líquido trajo nuevos clientes de detergente líquido al campo. "Tide líquido creó nuevos consumidores para el detergente líquido, y ninguno de ellos tenía lealtad a Wisk."

Cómo ganar

Responder a las preguntas de "dónde jugar" es una tarea ardua, pero definir "cómo ganar" es igual de importante. "Ganar significa proporcionar una mejor ecuación de valor para el consumidor y el cliente que la que ofrecen sus competidores, y proporcionarla de manera sostenible", afirman los autores.

Los productos y servicios "ganan" cuando están diferenciados (y pueden cobrar primas de precio), o cuando tienen "liderazgo en costos" y pueden ofrecer un producto casi similar a las ofertas competitivas pero cobrar significativamente menos. Debido a su tamaño y escala, P&G puede mantener los costos de producción bajos y cobrar precios competitivos. Pero compite principalmente como un diferenciador, buscando encontrar la nueva tecnología de producto o segmento de cliente que está sin explotar o sin servir. Lograr esto requiere un robusto brazo de investigación y desarrollo, así como una profunda comprensión del comportamiento de los clientes. P&G tiene ambos.

Gain era un producto de detergente para ropa de P&G que estaba luchando. Su gerente de marca en un momento suplicó al CEO que matara la marca. La marca Gain estaba prácticamente fuera del negocio cuando la gerencia pidió al equipo que le diera "un último intento". El equipo comenzó analizando los segmentos de consumidores para el detergente para ropa para descubrir ideas sobre cómo ganar. Descubrieron que "un pequeño pero apasionado grupo de consumidores no estaba bien atendido por Tide ni por ningún otro producto competitivo. "Este segmento se preocupaba mucho por la experiencia sensorial de la lavandería, sobre el aroma del producto en la caja, el aroma durante el proceso de lavado, y especialmente el aroma de la ropa limpia."

Los ejecutivos de productos Gain decidieron que podían ganar en detergentes para ropa, a su manera, convirtiéndose en el producto para satisfacer esta necesidad. Este cambio requirió un esfuerzo concertado para re-marcar y mejorar el producto para cumplir con las expectativas de este segmento. Los diseñadores repensaron el empaque para hacerlo vibrante, ocupado e inconfundiblemente audaz. El aroma y la experiencia sensorial de usar Gain se destacaron prominentemente en la publicidad y las tiendas. Gain es ahora una marca de mil millones de dólares.

Gain es un ejemplo de cómo revitalizar una marca estancada analizando "cómo ganar" en un segmento de consumidores específico. Los pañales Pampers son otro ejemplo de cómo P&G descubrió cómo ganar, pero esta vez, en una nueva geografía. Los ejecutivos habían decidido expandir Pampers a Asia pero luchaban con cómo vender el producto de manera factible a un precio que resonara con los consumidores allí. Normalmente, al entrar en un mercado emergente, los ejecutivos decidirían uno de dos enfoques para el diseño del producto, ambas estrategias destinadas a mantener bajos los costos del producto para hacer factible la venta a un precio más bajo. El primero es el enfoque de "goteo", mediante el cual las innovaciones de productos solo se introducen en los mercados emergentes después de que su tecnología distintiva se haya vuelto obsoleta en otros lugares. La segunda táctica era un método "de huesos desnudos" en el que los diseñadores eliminan muchos de los atributos premium del producto, dejando un producto asequible pero inferior. Pero P&G tenía una idea diferente para los pañales en Asia.

En lugar de elegir una de las dos opciones esperadas, los ejecutivos de P&G tomaron un tercer enfoque. Este método estaba en línea con las prácticas estándar de P&G en otras partes de la empresa: "comenzar con el consumidor". En lugar de entregar un producto obsoleto o inferior en Asia, decidieron aprender todo lo que pudieran sobre los hábitos y prácticas de cambiar pañales a los bebés en Asia. La ejecutiva a cargo instó a su equipo, diciendo "Descubramos lo que esos consumidores realmente necesitan y construyamos ese pañal. Solo construyes lo que necesitan; no construyes todas las campanas y silbidos que solo los consumidores en mercados desarrollados esperan." El equipo descubrió que ganar en pañales en Asia requería hacer un pañal que se pudiera vender por aproximadamente el precio de un huevo. Reposicionaron su marketing para destacar cómo los pañales desechables pueden mejorar la limpieza, reducir las enfermedades y ayudar a los bebés a dormir mejor por la noche. El producto más simple a un precio razonable, junto con el reposicionamiento de la marca, significaba que los Pampers de P&G estaban posicionados para ganar en Asia.

Las capacidades requeridas

Según Lafley y Martin, "Las capacidades son el mapa de actividades y competencias que respaldan críticamente las elecciones específicas de dónde jugar y cómo ganar".

Las capacidades que su empresa necesitará para ejecutar una estrategia exitosa fluyen naturalmente de sus elecciones sobre dónde jugar y cómo ganar allí. Ejemplos de estas capacidades incluyen branding y marketing, relaciones de canal y redes de distribución, o diseño industrial y fabricación. Al lanzar una nueva estrategia, es fundamental trazar un plan para desarrollar o adquirir las capacidades requeridas. Lafley describe las cinco capacidades centrales que P&G aprovecha. Todos estos entran en juego de alguna manera a lo largo de los ejercicios de establecimiento de estrategias de P&G.

• Profundo entendimiento del consumidor – P&G tiene una habilidad única para conocer tan bien a los clientes que pueden identificar y satisfacer nuevas necesidades antes que los propios clientes o competidores puedan detectarlas.
• Innovación – El objetivo principal de P&G con su capacidad de innovación es desarrollar productos o formas de hacer negocios nunca antes vistos que satisfagan necesidades de clientes previamente no atendidas, o mejorar los productos existentes de la misma manera.
• Construcción de marca – P&G se enfoca fuertemente no solo en crear y construir marcas fuertes, sino también en formar a los futuros líderes en la habilidad de hacerlo ellos mismos. Esto asegura que su distintiva capacidad de construcción de marca solo continuará.
• Capacidad de llegar al mercado – P&G reconoce la importancia de no solo llegar a los clientes, sino de hacerlo en el "momento adecuado" y de la "manera correcta". Perfeccionar esta intersección conduce a un aumento de las ventas, que incluye beneficios adicionales para los socios minoristas.
• Escala global – En P&G, la escala global se aprovecha en beneficio de todas las unidades. Los conocimientos sobre los consumidores y la geografía, el poder de compra y las funciones de back-office como RRHH e IT se mejoran a través de la escala y el tamaño de P&G.

Haciendo de la estrategia parte de la cultura – un sistema de gestión

Lafley como CEO y otros ejecutivos senior de P&G se estaban volviendo cada vez más frustrados con los líderes de las unidades de negocio que, durante las reuniones anuales de revisión de estrategia, traían interminables presentaciones de PowerPoint y un argumento irrefutable de por qué la estrategia elegida era el camino a seguir. ¿Dónde estaban las discusiones francas y el diálogo honesto?

Según el libro, "Desafortunadamente, los equipos de gestión habían sido entrenados durante décadas para ver las revisiones de estrategia como cualquier cosa menos una oportunidad para compartir ideas. Tradicionalmente, su trabajo había sido construir un plan irrefutable y defenderlo hasta la muerte."

El CEO Lafley había experimentado suficientes de estas reuniones y decidió cambiar la cultura para hacer de la estrategia una parte central de la cultura de P&G. Aquí hay algunos cambios clave que hizo.