آنچه مهم است را اندازه گیری کنید

چکیده

چگونه می توانید کسب و کار خود را به سمت انتخابات سختی هدایت کنید که بقای آن را تضمین می کند؟ چگونه می توانید تیم های خود را در مسیر درست نگه دارید در حالی که تشویق کارمندان به تعامل کامل، حتی در زمان های استرس و چالش؟

سیستم اهداف و نتایج کلیدی، که در اینتل پیشرو شد و در گوگل به کمال رسید، به یک سازمان داده های به موقع و بسیار مرتبطی را برای پیگیری پیشرفت خود می دهد.

OKRs کار مهم هر سازمان را برمی انگیزد، تلاش را متمرکز می کند، ارتباطات را ترغیب می کند و عملکرد و حفظ کارمندان را افزایش می دهد.

20 بینش برتر

1. لری پیج، موسس همکار گوگل، اهداف و نتایج کلیدی را "یک فرآیند ساده که کمک می کند سازمان ها را به جلو هدایت کند" می نامد و می گوید که "OKRs به ما کمک کرده است تا به رشد 10 برابری برسیم، بسیاری از بارها."
2. هدف چیست که باید به دست آورد: چیزی مهم و مبتنی بر عمل، مواد الهام بخش و افق های دور. نتایج کلیدی معیار و نظارت بر چگونگی رسیدن به هدف مذکور: آنها خاص، محدود به زمان، و متریک محور هستند؛ قابل اندازه گیری و قابل تأیید. هنگامی که این نتایج کلیدی همه به دست آمده اند، هدف به دست می آید.
3. یک مطالعه دو ساله توسط دلویت یافت که بزرگترین تأثیر بر تعامل کارمندان از "اهدافی که به صورت روشن تعریف شده اند، نوشته شده اند و به آزادی به اشتراک گذاشته شده اند" می آید. بیشترین تأثیر زمانی رخ می دهد که این اهداف به ماموریت گسترده تر تیم مرتبط شوند.
4. پیتر دراکر، پدر مدیریت مدرن، در سال 1954 اصطلاح "مدیریت بر اساس اهداف (MBOs)" را ابداع کرد. در حالی که بهره وری در شرکت هایی که MBOs را پذیرفته بودند، به طور قابل توجهی افزایش یافت، MBOs نیز محدودیت هایی دارد: اهداف مرکزی می توانند ساکن شوند و به آرامی از طریق سلسله مراتب پایین برسند. سیستم OKR بر کار دراکر ساخته شده است تا ارتباطات معنی داری در سراسر سازمان ایجاد کند.
5. وقتی اینتل با تهدید وجودی به کسب و کار میکروپروسسور خود از موتورولا روبرو شد، از سیستم OKR برای راه اندازی مجدد اولویت های شرکت در فقط چهار هفته استفاده کرد. عملیات Crush، که برنامه نبرد اینتل برای "سرنگون کردن" موتورولا بود، واضح، دقیق، و سریع بود، اجازه می داد یک شرکت نزدیک به یک میلیارد دلاری به سرعت تغییر کند.
6. سیستم OKRs بر اساس چهار قدرت فوق العاده ساخته شده است: 1) تمرکز و تعهد به اولویت ها، 2) هماهنگی و اتصال برای کار تیمی، 3) پیگیری برای مسئولیت پذیری، و 4) کشیدن برای نتایج شگفت انگیز.
7. تمرکز بر روی تعداد کمی از برنامه هایی که می توانند تفاوت واقعی ایجاد کنند و به تعویق انداختن کمتر مهم ها اجازه می دهد تا رهبران به این انتخابات تعهد کنند و سازمان موفقی را فراهم می کند. سازمان های با عملکرد بالا بر کاری تمرکز می کنند که مهم است و به همان اندازه در مورد آنچه مهم نیست واضح هستند.
8. تنظیم اهداف نادرست می تواند منجر به پیامدهای مخرب شود: تمرکز یک بعدی بی رحمانه Wells Fargo بر روی اهداف فروش باعث شد تا مدیران شعبه فشار بیاورند تا میلیون ها حساب کلاهبرداری را باز کنند.اسکندال بانکداری مصرف کننده بعدی ممکن است برند Wells Fargo را فراتر از تعمیر آسیب بزند.
9. جینی کیم، مدیر عامل شرکت پلتفرم داده و تجزیه و تحلیل سلامت Nuna، بر اهمیت نمایندگی مدیران ارشد از سیستم OKR تأکید می کند: "تا زمانی که مدیران شما کاملاً درگیر نشوند، نمی توانید از همکاران انتظار داشته باشید که پیروی کنند."
10. تحقیقات نشان می دهد که اهداف عمومی احتمالاً بیشتر از اهداف خصوصی به دست می آیند. در یک نظرسنجی اخیر از 1،000 کارگر در ایالات متحده، 92٪ گفتند که اگر همکاران بتوانند پیشرفت آنها را ببینند، بیشتر برای رسیدن به اهدافشان انگیزه پیدا می کنند.
11. براساس Harvard Business Review، شرکت هایی که کارکنان آنها به خوبی هماهنگ شده اند - جایی که فعالیت های روزمره آنها به دیدگاه سازمان مرتبط است - بیش از دو برابر احتمال دارد که بهترین عملکرد را داشته باشند. اما هماهنگی نادر است: مطالعات نشان می دهد فقط 7٪ از کارکنان کاملاً استراتژی تجاری شرکت را درک می کنند.
12. سازمان های سالم تشویق می کنند که برخی اهداف از پایین به بالا ظاهر شوند. Google دارای "زمان 20٪" است که مهندسان را آزاد می کند تا برای معادل یک روز در هفته روی پروژه های جانبی کار کنند.
13. Atticus Tysen، مدیر اطلاعات شرکت Intuit می گوید کلید موفقیت Intuit این بود که تمام OKRs در سراسر شرکت قابل مشاهده باشند. برای کسانی که خارج از دفتر مرکزی کار می کنند، OKRs پایان راز را در مورد آنچه در دفتر مرکزی در حال اتفاق افتادن است، می دهد و شرکت را متحدتر می کند.
14. ردیابی یک بخش کلیدی از سیستم OKR است. بسته های نرم افزار مدیریت OKR مبتنی بر ابر قوی به کاربران اجازه می دهد تا از طریق یک داشبورد دیجیتال برای ایجاد، ردیابی، ویرایش و امتیازدهی به OKRs خود ناوبری کنند. این پلتفرم ها شبکه سازی داخلی را ترویج می کنند، مشارکت را افزایش می دهند و اهداف همه را قابل مشاهده تر می کنند.
15. تأمل در مورد تکمیل موفقیت آمیز یک هدف حیاتی است: یک مطالعه در مدرسه تجارت هاروارد یافت که یادگیری از تجربه مستقیم زمانی که با تأمل همراه باشد، موثرتر است.
16. مطالعات یافتند که افرادی که اهداف خود را ثبت کردند و گزارش هفتگی پیشرفت خود را به یک دوست فرستادند، 43٪ بیشتر از اهداف خود را به دست آوردند تا کسانی که فقط در مورد اهداف خود فکر می کردند.
17. بیل گیتس توجه می کند که افراد در خیریه اغلب مأموریت را که جهت دار است، با هدف که مجموعه ای از مراحل ملموسی است که واقعاً در آن مشغول هستید، اشتباه می گیرند. "داشتن یک مأموریت خوب کافی نیست. شما به یک هدف ملموس نیاز دارید و باید بدانید چگونه به آنجا می رسید."
18. در Google، Larry Page از اعضای تیم انتظار دارد که محصولات و خدماتی را ایجاد کنند که ده برابر بهتر از رقابت باشند، نه فقط بهبود سیستم های موجود بلکه آنها را دوباره اختراع کنند. OKRs امیدوار کننده در سطح 60-70٪ تنظیم شده اند، به این معنی که انتظار می رود حداقل 30٪ از زمان عملکرد کم شود. اعضای تیم تشویق می شوند تا تلاش کنند و شکست بخورند.
19. ده درصد از شرکت های Fortune 500 نقد سالانه را کنار گذاشته اند.ادوبی کشف کرد که بررسی های سالانه به شرکت 80,000 ساعت مدیریت در سال هزینه می کند و در سال 2012 آنها را به نفع مدیریت عملکرد مداوم از بین برد - این ترکیب اهداف فصلی و پیگیری OKRs با گفتگوها، بازخورد و شناخت برای افزایش دستاورد همه است.
20. قانونگذار می گوید که مردم چه کاری می توانند یا نمی توانند انجام دهند، اما فرهنگ سازمان می تواند به مردم بگوید که آنها باید چه کاری انجام دهند. یا، همانطور که فیلسوف تجاری داو سیدمن آن را می گوید، "آنچه ما انتخاب می کنیم برای اندازه گیری، پنجره ای به ارزش های ما است، و به چه چیزی ارزش قائل هستیم."

خلاصه

آنچه مهم است را اندازه گیری کنید نشان می دهد چگونه سیستم OKR - اهداف و نتایج کلیدی - را برای هر تیم یا سازمان اجرا کنیم. یک هدف یک چیز ملموس، مبتنی بر عمل است که باید به دست آورده شود؛ نتایج کلیدی گام های خاص، قابل اندازه گیری و قابل تأییدی هستند که هدف را برآورده می کنند. سیستم OKRs بر اساس چهار قدرت برتر ساخته شده است. اولین تمرکز بر روی مجموعه ای از ابتکارات است که می تواند تفاوت واقعی ایجاد کند و کمتر مهم ها را به تعویق بیندازد؛ این امکان می دهد تا رهبران به این انتخاب ها تعهد کنند و سازمان موفقی را فراهم کند. دومین توانایی تطبیق و اتصال است. شفافیت OKR به این معنی است که نه تنها اهداف همه به صورت آزادانه به اشتراک گذاشته می شود، بلکه افراد نیز اهداف خود را به برنامه کلی شرکت متصل می کنند و با تیم های دیگر هماهنگ می کنند. سومین قدرت برتر OKR این است که آنها می توانند پیگیری شوند؛ آنها توسط داده ها رانده می شوند، با بررسی های دوره ای، درجه بندی هدف و بازنگری مداوم. قدرت برتر نهایی OKR توانایی سیستم در ترغیب مردم به تجاوز از آنچه فکر می کردند ممکن است است. تعیین اهداف محتاطانه نوآوری را محدود می کند؛ تعیین اهداف 'کششی' مردم را تشویق می کند تا از محدوده راحتی خود بیرون بروند.

سیستم OKR

لری پیج، موسس همکار گوگل، OKRs را "یک فرآیند ساده که به پیشرفت سازمان ها کمک می کند" می نامد و می گوید که "OKRs به ما کمک کرده است تا به رشد 10x برسیم، بارها و بارها." اهداف و نتایج کلیدی - OKRs - یک پروتکل تعیین هدف همکاری برای شرکت ها، تیم ها و افراد است؛ این یک راه برای برجسته کردن اهداف اصلی، کانال تلاش ها، و هماهنگی است.

سیستم OKR بیشتر در صنعت فناوری پذیرفته شده است، جایی که چابکی و کار تیمی ضروری است، اما نیز در نام های خانگی مانند دیزنی و اکسون یافت می شود؛ در استارتاپ های کوچکتر که داشتن همه در یک جهت کشیدن ابزار بقا است؛ در سازمان های در حال گسترش سریع که به یک زبان مشترک برای اجرا نیاز دارند؛ و در شرکت های بزرگتر که به عنوان علائم راه نئونی عمل می کنند.

یک هدف چیزی است که باید به دست آورده شود: چیزی مهم، ملموس، مبتنی بر عمل، و (به طور ایده آل) ارزومند. یک هدف می تواند طولانی مدت باشد، برای یک سال یا حتی بیشتر معلق شود.

نتایج کلیدی معیار و نظارت بر چگونگی رسیدن به هدف را ارائه می دهند: آنها خاص، محدود به زمان، پرجنب و جوش اما واقع بینانه هستند و بیشتر از همه، قابل اندازه گیری و تأیید هستند. در پایان یک دوره زمانی معین، معمولا یک فصل، نتیجه کلیدی اعلام می شود که تکمیل شده است یا خیر. نتایج کلیدی می توانند با پیشرفت کار تکامل یابند، اما هنگامی که همه آنها تکمیل شدند، هدف به دست می آید (و اگر نه، پس OKR به طور نادرستی طراحی شده است).

به عبارت دیگر، اهداف مواد الهام بخش و افق های دور هستند. نتایج کلیدی محور متریک و زمینی هستند؛ آنها دسته هایی هستند که شما می کشید و نشانه هایی که شما می زنید، برای دستیابی به هدف.

در میان آزمایش های در حوزه نظریه مدیریت، 90٪ تأیید می کنند که بهره وری توسط اهداف چالش برانگیز و خوب تعریف شده افزایش می یابد. بیگانگی خط پایین را خشک می کند؛ گروه های کاری متعهد سود بیشتری تولید می کنند و کاهش می یابند. یک مطالعه دو ساله توسط Deloitte یافت که، برای ساختن تعهد، بیشترین تأثیر از "اهدافی که به طور واضح تعریف شده اند که نوشته شده اند و به طور آزاد به اشتراک گذاشته شده اند" حاصل می شود. موثرترین زمانی است که این اهداف به ماموریت گسترده تر تیم مرتبط می شوند.

گوگل

در سال 1999 گوگل هجدهمین موتور جستجو برای ورود به وب بود. این شرکت نیاز داشت تا انتخابات سختی انجام دهد، تیم خود را در مسیر درست نگه دارد و اندازه گیری کند که چه چیزی مهم است؛ OKRs ابزاری شد که اخلاقیات "فکر کردن بزرگ" بنیانگذاران را نهادینه کرد، داربستی که گوگل با آن هفت محصول با یک میلیارد یا بیشتر کاربر ساخت - جستجو، کروم، اندروید، نقشه ها، یوتیوب، GooglePlay و Gmail.

در سال 2017، برای ششمین سال متوالی، گوگل در فهرست بهترین شرکت ها برای کار کردن مجله Fortune قرار گرفت. این یک شرکت است که در رهبری قوی و پایدار، منابع فنی عظیم، و فرهنگ مبتنی بر ارزش های کار تیمی، شفافیت، و نوآوری بی وقفه ریشه دار است.

پیتر دراکر

در کتاب معروف 1954 او The Practice of Management پیتر دراکر توجه داشت که افراد احتمالا بیشتر یک دوره از عمل را تکمیل می کنند وقتی که به انتخاب آن کمک کرده اند. ما می توانیم ریشه OKRs را در اصل "مدیریت بر اساس اهداف" یا MBOs دراکر ببینیم.

نتایج قابل توجه بودند: در شرکت هایی مانند HP، جایی که MBOs پذیرفته شد، بهره وری تا 56٪ افزایش یافت. اما، MBOs نیز محدودیت هایی داشت: اهداف مرکزی برنامه ریزی شده برای سرایت کردن از طریق سلسله مراتب کند بودند؛ آنها بدون به روزرسانی مکرر ساکت شدند؛ یا، آنها به حقوق و دستمزد مرتبط بودند، بنابراین ریسک گرفتن در نهایت مجازات شد.

اینتل و عملیات Crush

در اینتل، رئیس عملیات و سرانجام-CEO آندی گروو پرسید، چگونه می توانیم خروجی را تعریف کنیم و توسط کارکنان دانش، اندازه گیری کنیم و چگونه می توانیم آن را افزایش دهیم؟ با اعمال اصول تولید تولید به رتبه های حرفه ای و مدیریتی، گروو فراتر از MBOs برای توسعه سیستم OKR رفت.

گروو تأکید کرد که کمتر بیشتر است: چند هدف خوب انتخاب شده، محدودیت 3-5 در هر چرخه، پیامی روشن منتقل می کند. او تأکید کرد بر تعیین اهداف از پایین به بالا؛ برای ارتقاء مشارکت، تیم ها و افراد باید حدود نیمی از OKR های خود را ایجاد کنند. دستور ندهید - توافق جمعی برای دستیابی به هدف ضروری است - و انعطاف پذیر باشید: نتایج کلیدی می توانند تغییر کنند، حتی در میانه چرخه اگر هدف دیگر عملی یا مرتبط به نظر نرسد. او همچنین تأکید کرد بر اهمیت جرات شکست: اهداف کششی سازمان ها را به ارتفاعات جدید می برند. OKR ها ابزار هستند، نه سلاح یا قرارداد؛ آنها را از پاداش ها جدا کنید تا ریسک گرفتن را تشویق کنید. در نهایت، صبور و مصمم باشید: ممکن است چهار یا پنج چرخه طول بکشد تا واقعا سیستم OKR را دریافت کنید و برای ساخت 'عضله هدف' طولانی تر باشد.

در اواخر سال 1979 اینتل با یک تهدید وجودی روبرو بود: پس از اینکه با موفقیت انقلاب اولیه میکروپروسسور را رهبری کرد، شرکت توسط چیپ جدید 68000 موتورولا شکست خورد. اینتل تحت رهبری آندی گروو، سیستم OKR را برای راه اندازی مجدد اولویت های شرکت در فقط چهار هفته استفاده کرد. عملیات Crush نام گذاری شده، برنامه جنگی اینتل برای "سرکوب" موتورولا واضح، دقیق، و سریع بود. روزهایی از مغز فراگیر توسط مدیریت ارشد در یک برنامه برای مبارزه با شرکت منجر شد. نیروی فروش در حلقه وارد شد و با استقبال از استراتژی جدید، آن را پذیرفت. OKR ها به مدیریت ابزاری برای اجرای سریع داد، اجازه داد تا یک شرکت نزدیک به یک میلیارد دلاری روی یک سکه بچرخد. تا سال 1986 میکروپروسسور 8086 اینتل 85٪ از بازار 16 بیتی را تصاحب کرد.

سیستم OKR بر اساس چهار قدرت فوق العاده ساخته شده است: تمرکز و تعهد به اولویت ها؛ هماهنگی و اتصال برای کار تیمی؛ ردیابی برای مسئولیت پذیری؛ و کشش برای نتایج شگفت انگیز.

تمرکز و تعهد

برای اندازه گیری آنچه مهم است، با سوال شروع کنید: "چه چیزی برای سه (یا شش، یا دوازده) ماه آینده بیشترین اهمیت را دارد؟" تمرکز بر روی تعداد کمی از برنامه هایی که می توانند تفاوت واقعی ایجاد کنند و به تعویق انداختن آنهایی که کمتر مهم هستند، اجازه می دهد تا رهبران به این انتخاب ها تعهد کنند و سازمان موفقی را فراهم کنند. سازمان های با عملکرد بالا بر کاری که مهم است تمرکز می کنند و در مورد آنچه مهم نیست هم به همان اندازه واضح هستند. OKR ها ابزار دقیقی هستند که سردرگمی را می زدایند و تمرکز لازم برای برد برای بخش ها، تیم ها، و افراد را فراهم می کنند.

رهبران باید، علنا، به OKR ها تعهد کنند؛ و باید "چرا" را همچنین "چه" را منتقل کنند. در غیر این صورت، تنظیم اهداف نادرست می تواند منجر به پیامدهای مخرب شود، مانند تلاش Wells Fargo برای باز کردن حساب ها - تمرکز بی رحمانه یک بعدی بر روی هدف فروش باعث شد تا مدیران شعبه فشار بیایند تا میلیون ها حساب کلاهبرداری را باز کنند. رسوایی بانکداری مصرف کننده بعدی ممکن است برند Wells Fargo را فراتر از تعمیر آسیب بزند.

در بیشتر موارد، تعداد ایده آل OKR های سه ماهه بین سه تا پنج خواهد بود. تعداد زیادی متمرکز بر آنچه می شمارد.بالا بر همه، اهداف باید چیزی مهم باشند، چیزی که مردم را در اینجا و الان به جلو حرکت دهد. نتایج کلیدی باید خلاصه، خاص و قابل اندازه گیری باشند. ترکیبی از خروجی ها و ورودی ها نیز می تواند مفید باشد. بازه های زمانی واضح تمرکز و تعهد را تشدید می کند؛ و هیچ چیز ما را بیشتر از یک مهلت تحریک نمی کند.

داستان Nuna

Nuna یک پلتفرم داده مراقبت های بهداشتی و شرکت تجزیه و تحلیل است که بنیانگذاران آن از OKRs برای روشن کردن اولویت ها برای کل سازمان استفاده کردند. در ابتدا، فرآیند OKR خیلی خوب جواب نداد - تا اینکه بنیانگذاران متوجه شدند که خود باید به OKRs خود تعهد طولانی مدت نشان دهند، تا به تیم های خود کمک کنند همین کار را انجام دهند. مدیر عامل Jini Kim می گوید. "تا زمانی که مدیران شما کاملاً درگیر نشوند، نمی توانید انتظار داشته باشید که مشارکت کنندگان پیروی کنند."

استفاده از OKRs برای عمل کردن با هدف بر روی برنامه های سه ماهه، به جای فقط واکنش نشان دادن به رویدادهای خارجی، به Nuna اجازه داد تا در فقط چهار سال از کارفرمایان خود بیمه شده به پایگاه داده Medicaid بزرگ و به مجموعه ای از محصولات جدید برنامه سلامت گسترش یابد. این شرکت توانست از سیلوهای محاسباتی در سطح ایالت به اولین نمای سیستمی در سراسر برنامه Medicaid پرش کند. امروزه، این شرکت در حال تلاش است تا از پلتفرم داده خود برای رانندگی تجزیه و تحلیل و اطلاع رسانی به سیاستمداران استفاده کند.

هماهنگی و اتصال

قدرت فوق العاده دوم سیستم OKR توانایی هماهنگی و اتصال است. شفافیت OKR به این معنی است که نه تنها همه اهداف همه به صورت آزادانه به اشتراک گذاشته می شوند، بلکه افراد نیز اهداف خود را به برنامه کلی شرکت متصل می کنند و با تیم های دیگر هماهنگ می شوند. اتصال هر فرد به موفقیت سازمان معنا را به کار می بخشد؛ تعمیق احساس مالکیت مردم را به تعهد و نوآوری تشویق می کند. تحقیقات نشان می دهد که اهداف عمومی احتمالاً بیشتر به دست می آیند تا آنهایی که خصوصی نگه داشته می شوند. در یک نظرسنجی اخیر از 1,000 کارگر در ایالات متحده، 92٪ گفتند که اگر همکاران بتوانند پیشرفت آنها را ببینند، بیشتر برای رسیدن به اهداف خود انگیزه پیدا می کنند.

در یک سیستم OKR، حتی کارکنان جوانترین هم می توانند اهداف OKR همه را ببینند، تا به مدیر عامل. این شفافیت همکاری را می کارد و قدرت سمی تشکیک و سیاست گذاری را کاهش می دهد.

هماهنگی

براساس Harvard Business Review، شرکت هایی که کارکنان بسیار هماهنگ دارند، بیش از دو برابر احتمال دارند که بهترین عملکرد را داشته باشند. هماهنگی زمانی رخ می دهد که مدیران و کارکنان به طور مشابه فعالیت های روزانه خود را به دیدگاه سازمان متصل می کنند. اما هماهنگی نادر است - مطالعات نشان می دهد که فقط 7٪ از کارکنان کاملاً استراتژی تجاری شرکت و آنچه از آنها برای رسیدن به اهداف مشترک انتظار می رود را می فهمند. مدیران عامل جهانی عدم هماهنگی را به عنوان بزرگترین مانع بین استراتژی و اجرا می بینند. OKRs شفاف می تواند این هماهنگی را فراهم کند.

در سازمان‌های بزرگ به خصوص، تعیین اهداف معمولاً از مدیران اجرایی به سمت بقیه کارکنان انجام می‌شود. این موضوع می‌تواند منجر به از دست دادن چابکی شود، زیرا هر سطحی منتظر می‌شود تا آبشار از بالا به پایین سرازیر شود؛ و از دست دادن انعطاف‌پذیری، زیرا افراد در زیردستی در حال تلاش برای پیگیری تغییراتی هستند که از بالا می‌آیند. سرریز کردن می‌تواند ورودی از کارکنان خط مقدم را مسدود کند و ارتباطات افقی را در خطوط بخشی ممنوع کند.

برای جلوگیری از 'هم‌سویی بیش از حد' که روح را می‌کشد، سازمان‌های سالم تشویق به برخی اهدافی می‌کنند که از پایین به بالا پدیدار می‌شوند. گوگل 'زمان 20%' را دارد، که مهندسان را برای کار بر روی پروژه‌های جانبی معادل یک روز در هفته آزاد می‌کند. با آزاد کردن افراد برای تعیین حداقل برخی از اهداف خود و تقریباً تمام نتایج کلیدی خود، این رویکرد نوآوری را تشویق می‌کند. همچنین کمک می‌کند تا دیدگاه‌های افراد در خطوط مقدم را به مرکز سازمان بیاورد.

شرکت‌های متصل نیز شرکت‌های سریع‌تری هستند - وقتی اهداف عمومی هستند، یک 'تیم از تیم‌ها' می‌تواند هر جایی که مشکلی پدیدار شود، به آن حمله کند.

داستان Intuit

Intuit برای 14 سال متوالی در لیست Fortune's از شرکت‌های بیشترین تحسین شده در جهان قرار گرفته است. در طول تاریخ خود، این شرکت با یک قدم جلو بودن از تهدیدات رقابتی، بقا پیدا کرده است. فرهنگ شفافیت شرکت امکان ارتباط بازتر را فراهم کرده است.

چند سال پیش، Intuit در حال چرخش در چندین جهت به طور همزمان بود که به سمت ابر حرکت می‌کرد، که هر دو هیجان‌انگیز و استرس‌زا بود. مدیر اطلاعات، Atticus Tysen، OKRs را به گزارش‌های مستقیم خود معرفی کرد تا به بخش IT کمک کند تا تطبیق پیدا کند. در فصل بعد، او سیستم را به سطح مدیریت گسترش داد؛ و در فصل بعد از آن، به تمام 600 کارمند IT.

Tysen می‌گوید کلید موفقیت Intuit این بود که تمام OKRs در سراسر شرکت قابل مشاهده باشند. برای کسانی که خارج از دفتر مرکزی کار می‌کردند، OKRs پایان راز را در مورد آنچه در HQ در حال اتفاق افتادن بود، داد، شرکت را متحدتر کرد. وقتی یک پروژه جدید برای بحث مطرح می‌شود، همه می‌پرسند که چگونه به قالب OKR می‌خورد. "OKRs دپارتمان دور از ما را یکپارچه کرده است"، با باز کردن آن به صورت افقی در تیم‌ها.

در دوران ابر، OKRs می‌تواند به خصوص موثر باشد زیرا هم‌سویی افقی به طور طبیعی می‌آید. با OKRs شفاف، Tysen می‌گوید، "تیم داده و تجزیه و تحلیل از ابتدا می‌توانست ببیند که تیم سیستم‌های مالی ما چه چیزی را در نظر دارد ... تیم‌ها اهداف خود را در زمان واقعی به هم پیوستند، به جای پس از واقعه - تغییر دریایی از روش تاریخی ما در انجام کارها."

پیگیری

سومین قدرت فوق‌العاده سیستم OKR این است که می‌توان آنها را پیگیری کرد. OKRs توسط داده‌ها رانده می‌شوند، با بررسی‌های دوره‌ای، درجه‌بندی هدف، و بازاندیشی مداوم. آنها می‌توانند با توجه به شرایط تغییر کنند.

چرخه عمر OKR

سه فاز برای چرخه عمر OKR وجود دارد که با راه اندازی شروع می شود. در اینجا، مهم ترین چیز اطمینان از این است که OKR های همه به راحتی قابل یافتن و به اشتراک گذاشتن است - سیستم واقعا شفاف نیست اگر کسی هدفی را که شما به اشتراک گذاشته اید ببیند. اکنون تعدادی از بسته های نرم افزاری مدیریت OKR مبتنی بر ابر قوی وجود دارد که به کاربران اجازه می دهد تا از طریق داشبورد دیجیتالی برای ایجاد، ردیابی، ویرایش و امتیازدهی به OKR های خود ناوبری کنند. این سیستم ها شبکه سازی داخلی را ترویج می کنند، مشارکت را افزایش می دهند و اهداف همه را قابل مشاهده تر می کنند. همچنین مهم است که اطمینان حاصل کنید تیمی که آن را اجرا می کند، به طور جامع OKR ها را پذیرفته است. این ممکن است به این معنی باشد که یک یا دو 'چوپان' OKR را منصوب کنید تا همه را در این مورد متقاعد کنند.

فاز دوم برگزاری بررسی های منظم در میانه چرخه است. نوشتن یک هدف احتمال دستیابی شما به آن را افزایش می دهد؛ و پیگیری پیشرفت خود با همکاران احتمال رسیدن به هدف را بیشتر می کند - دو ویژگی اصلی سیستم OKR. یک مطالعه در کالیفرنیا نشان داد که افرادی که اهداف خود را ثبت کردند و گزارش هفتگی پیشرفت خود را به یک دوست فرستادند، 43٪ بیشتر از اهداف خود را به دست آوردند تا کسانی که فقط در مورد اهداف خود فکر می کردند.

در هر بررسی، یکی از چهار گزینه را دارید: ادامه؛ به روز رسانی (یعنی تغییر یک نتیجه کلیدی یا هدف برای پاسخ به شرایط تغییر کرده)؛ شروع (یعنی راه اندازی یک OKR جدید هنگامی که نیاز پیدا می کند)؛ یا توقف. وقتی یک OKR از کاربرد خود خارج شده است، آن را حذف کنید - اما همچنین در مورد آن تأمل کنید و بپرسید چه چیزی یاد گرفتید که می تواند در آینده کاربرد داشته باشد. یک داشبورد OKR یک راه واقعی برای نشان دادن چه چیزی نیاز به توجه دارد است. در Google، چرخه بررسی معیار ماهانه است، اما فرکانس با نیازهای تجاری لحظه تغییر می کند. تیم های فیزیکی پراکنده تر بیشترین بررسی را دارند.

فاز نهایی بسته بندی است که شامل امتیازدهی به اهداف، ارزیابی خودکار و تأمل است. یک امتیاز پایین سوال می کند، آیا هنوز ارزش دنبال کردن هدف وجود دارد؟ اگر بله، چه چیزی را می توانیم تغییر دهیم تا به آن برسیم؟ از طرف دیگر، اگر یک تیم یا بخش به 100٪ در امتیازدهی OKR خود نزدیک شود، احتمالا اهداف خود را خیلی پایین تنظیم کرده است! کلید این است که اهداف تهاجمی تنظیم کنید؛ بیشتر آنها را به دست آورید؛ قبول کنید که برخی از آنها به دست نیامده اند و به طور دقیق در مورد دلایل این موضوع تأمل کنید؛ در مورد آنچه به دست آمده است تأمل کنید؛ و سپس چرخه را تکرار کنید. یک مطالعه در مدرسه تجارت هاروارد یافت که یادگیری از تجربه مستقیم زمانی که با تأمل همراه باشد، موثرتر است.

بنیاد Gates

بنیاد Gates در زمان راه اندازی در سال 2000 چیزی کاملا جدید بود - یک استارتاپ 20 میلیارد دلاری. در طی دو سال به اندازه ای رسید که نیاز به یک شکل ساختارمند تر از تعیین هدف داشت. بنیاد OKR ها را برای ارائه داده های واقعی در زمان واقعی که برای جنگ علیه مالاریا، پولیو، و HIV نیاز داشت، پذیرفت.بیل گیتس می‌گوید استفاده از رویکرد OKR در بررسی‌های اعطای امتیاز به تیم اجازه می‌دهد تا ببیند آیا یک پیشنهاد اهداف واضحی دارد و با اهداف بنیاد منطبق است. افراد در حوزه خیریه اغلب مأموریت، که جهت‌دهنده است، را با هدف، که مجموعه‌ای از مراحل ملموسی است که در آن مشغول هستید، اشتباه می‌گیرند. "داشتن یک مأموریت خوب کافی نیست. شما به یک هدف ملموس نیاز دارید و باید بدانید چگونه به آنجا می‌رسید."

با استفاده از OKRs، بنیاد می‌تواند یک هدف برتر بسیار بلند مدت، مانند از بین بردن بیماری کرم گینه، تعیین کند، سپس نتایج کلیدی را برای دوره‌های سه ماهه و سالانه تعیین کند، تا بداند آیا منابعی که در حال استفاده هستند در پیشرفت برابر با هدف پیشرفت می‌کنند. (پس از سلسله اعطای امتیازات از سوی بنیاد، برنامه‌ها موارد بیماری کرم گینه را از 75,000 مورد در سال 2000 به تنها 22 مورد در سال 2015 کاهش داده‌اند.)

کشش

آخرین قدرت برتر OKR توانایی آن است که افراد را برای تجاوز به بیش از آنچه فکر می‌کردند ترغیب کند. تعیین اهداف محتاطانه نوآوری را محدود می‌کند؛ تعیین اهداف 'کششی' بزرگ افراد را تشویق می‌کند تا از محدوده راحتی خود خارج شوند. این امکان را به افراد می‌دهد تا آنچه را که جیم کالینز BHAGs—Big Hairy Audacious Goals نامیده است، بپذیرند. افرادی که اهداف سختی دارند ممکن است کمتر به آن‌ها برسند، اما آن‌ها همچنین به طور مداوم در سطح بالاتری نسبت به افرادی که اهداف آسانی دارند عمل می‌کنند. کارکنان کشیده شده بیشتر بهره‌ور و متعهد هستند.

گوگل اهداف OKR خود را به دو دسته تقسیم می‌کند: اهداف تعهدی، که به معیارهای شرکت در مورد انتشار محصولات، استخدام و مشتری مرتبط هستند و باید در یک بازه زمانی مشخص 100٪ برآورده شوند؛ و اهداف بلندپروازانه، که ایده‌های بزرگتر، با ریسک بالاتری هستند که در آن نرخ شکست متوسط 40٪ انتظار می‌رود. اهداف بلندپروازانه بر تمام چهار قدرت برتر OKR تکیه می‌کنند - آن‌ها فقط می‌توانند توسط یک سازمان شفاف و متصل که تمرکز و تعهد دارد و پیشرفت را به سوی هدف ردیابی می‌کند، برآورده شوند.

عملیات Crush اینتل هدف بلندپروازانه 2,000 برد طراحی در یک سال را تعیین کرد - که نیاز به یک برد در ماه برای هر فروشنده داشت، که در واقع اعداد آن‌ها را سه برابر می‌کرد. در پایان سال، تیم بیش از 2,300 حساب جدید را برده بود و آینده اینتل تضمین شده بود.

در گوگل، Page از اعضای تیم انتظار دارد که محصولات و خدماتی را ایجاد کنند که ده برابر بهتر از رقابت باشند، نه فقط بهبود سیستم‌های موجود بلکه آن‌ها را دوباره اختراع کنند. OKRs بلندپروازانه در سطح 60-70٪ تعیین می‌شوند، به این معنی که انتظار می‌رود عملکرد حداقل 30٪ از زمان کوتاه بیاید. اعضای تیم تشویق می‌شوند تا تلاش کنند و شکست بخورند.

مدیریت عملکرد مداوم

مدیریت عملکرد مداوم به تدریج جایگزین بررسی سالانه در سیستم‌های HR می‌شود. ده درصد از شرکت‌های Fortune 500 بررسی سالانه را کنار گذاشته‌اند. Adobe کشف کرد که بررسی‌های سالانه به شرکت 80,000 ساعت مدیریت در سال هزینه می‌کند و در سال 2012 آن‌ها را به نفع مدیریت عملکرد مداوم کنار گذاشت.این فرزند کوچکتر OKRs است؛ با هدف های فصلی و ردیابی ساخته شده OKRs، از گفتگوها، بازخورد و شناخت برای بالا بردن دستاورد همه استفاده می کند.

در گوگل، OKRs تا یک سوم یا کمتر از امتیازات عملکرد را تشکیل می دهد. مهمتر از همه بازخورد از تیم های متقاطع و بیشتر از همه متن. جلسات یک به یک با مدیران اجازه تعیین هدف و بازتابی را می دهد؛ به روزرسانی های پیشرفت مداوم؛ مربیگری دو طرفه؛ و بررسی های عملکرد با لمس سبک.

برای برداشتن کامل از OKRs، بازخورد یک جزء حیاتی از مدیریت عملکرد مداوم می شود، همراه با شناخت مداوم از مدیران و همکاران که به اهداف و استراتژی های شرکت مرتبط است.

در Adobe مدیران، کارمندان و همکاران در چندین گفتگوی بررسی در سال شرکت می کنند. اینها بر OKRs فصلی، بازخورد و توسعه حرفه ای متمرکز است. نتیجه کارکنان بیشتری است که می خواهند با شرکت بمانند.

فرهنگ OKR یک فرهنگ مسئولیت پذیر، شفاف و بر اساس دید است. قانونگذاری به مردم می گوید که چه کاری را می توانند یا نمی توانند انجام دهند، اما فرهنگ سازمان می تواند به مردم بگوید که چه کاری باید انجام دهند. یا، همانطور که فیلسوف تجارت Dov Seidman آن را می گوید، "آنچه ما انتخاب می کنیم که اندازه گیری کنیم، پنجره ای به ارزش های ما است، و به چه ما ارزش قائلیم."