Estrategia Mejor, Más Simple

Sinopsis

¿Alguna vez te has preguntado qué estrategias hacen que Apple, Amazon y otros gigantes sean tan exitosos? Leímos el libro Estrategia Mejor, Más Simple de Felix Oberholzer-Gee y compartiremos los principales conocimientos que descubrió que explican cómo las principales empresas tienen éxito.

Aprenderás el marco de valor pegajoso para aumentar la disposición de un cliente a pagar y disminuir la disposición de un empleado a vender, cómo los clientes y empleados contribuyen a los incentivos de valor, cómo construir mapas de valor para comparar con tus competidores, y cómo empresas como Amazon, Apple, Ford y Nike priorizan los impulsores de valor correctos para hacer crecer su negocio.

Las 20 mejores ideas

1. Una mayor disposición a pagar (WTP) no es una garantía de éxito. Lo que importa es la satisfacción del cliente, la diferencia entre WTP y precio. JetBlue puede tener una mejor WTP de los clientes que American Airlines. Pero aún así, los clientes preferirán American Airlines si la diferencia entre la WTP de American y el costo del boleto es mayor que la diferencia entre la WTP de JetBlue y el costo del boleto. Esto se debe a que prefieren la marca de American.
2. Un enfoque en la WTP a lo largo del viaje del cliente más allá de la decisión de compra te ofrece nuevas formas de aumentar la satisfacción del cliente. Sony dominó el mercado de los lectores electrónicos con un gran producto y la ventaja del primer movimiento. Pero Amazon ganó porque ofreció acceso 3G gratuito para comprar libros al instante, algo que Sony no pudo igualar. La visión de Amazon provino de su enfoque en la creación de valor a lo largo del viaje del cliente.
3. Prioriza la creación de valor sobre tu modelo de negocio actual. Cuando Larry Page y Sergey Brin intentaron vender su algoritmo de búsqueda por solo $1.6 millones a la compañía de motores de búsqueda Excite, su CEO se negó porque un mejor algoritmo reduciría el tiempo pasado en la página de inicio y disminuiría los ingresos por publicidad. Excite está muerto, y Google ahora está valorado en más de $1 billón.
4. Concéntrate en tus clientes cercanos, aquellos cuya WTP está justo por debajo de tu precio. Taobao, una empresa emergente, se llevó el 84% de la cuota de mercado de eBay en China en cuatro años porque se centró en los clientes cercanos que querían comprar en línea pero tenían miedo. Alipay de Taobao aseguró que los pagos solo se realizaran después de que los vendedores enviaran los productos, permitió a los clientes regatear con los vendedores y adoptó un aspecto de tienda física para crear familiaridad.
5. Los servicios complementarios son una forma poderosa de aumentar la WTP y crear satisfacción del cliente, y son particularmente poderosos si aumentan la WTP solo para tu producto específico. FaceTime aumenta la WTP para iPhones pero no para dispositivos Android. Los Superchargers de Tesla solo cargan coches Tesla, al menos inicialmente. Si tu organización se beneficia más del crecimiento general de la categoría, los complementos no propietarios a nivel de industria son ideales.
6. Trata a tus socios como un enemigo, no como un amigo. Los socios colaboran para crear valor pero discuten sobre cómo dividir ese valor. Los cumplidos siempre buscan obtener más valor de su socio. Intel quiere que Windows sea económico mientras que Windows busca reducir los costos de hardware de Intel.
7. Las negociaciones entre socios tienen mayores apuestas que las negociaciones entre empresas y proveedores. A medida que los precios de los complementos caen, tu producto se vuelve más valioso. Cuando negocias un descuento del 10% con un proveedor, tu beneficio es del 10%. Sin embargo, si logras reducir el precio de un complemento, no solo recibes un descuento sino que también ves un aumento adicional en la WTP de tu producto, lo que proporciona flexibilidad de precios.
8. Cuando la competencia se intensifica, las empresas que fabrican sus propios complementos pueden bajar los precios en áreas competitivas y aumentar la WTP en áreas mejor protegidas para proteger las ganancias generales. Cuando Apple enfrentó una mayor competencia de los teléfonos Android, trasladó sus ganancias del hardware al software. Entre 2009 y 2018, los márgenes del iPhone de Apple cayeron del 62% al 38%, mientras que su beneficio promedio de las aplicaciones aumentó casi cuatro veces.
9. Los resultados de ganador se lleva todo de los efectos de red como Facebook son raros. Los efectos de red suelen estar limitados por la geografía y la cultura. Uber tiene 3 millones de conductores en todo el mundo, pero tiene que empezar desde cero cada vez que entra en un nuevo mercado. Una vez que DiDi se adelantó en China, el mercado se inclinó y Uber no tuvo oportunidad. Pero la derrota de Uber en China tuvo poco impacto en su dominio en otros mercados.
10. Hay tres estrategias por las cuales las empresas más pequeñas pueden competir con éxito con los efectos de red de las grandes plataformas. Primero, desarrolla características para aumentar la disposición a pagar que son independientes de la escala. Segundo, las plataformas dominantes están orientadas al comprador o al vendedor. Crea una diferenciación significativa con un enfoque en la WTP del grupo descuidado por tu competidor. Tercero, concéntrate en un grupo de clientes de nicho y crea conexiones más profundas entre ellos.
11. Para reducir la disposición de los empleados a vender (WTS), elige formas de mejorar la satisfacción de los empleados en lugar de un simple aumento de sueldo. Un aumento de sueldo reduce los márgenes y simplemente redistribuye el valor actual sin la creación de nuevo valor. Pero las medidas para mejorar las condiciones de trabajo crean nuevo valor, y las empresas pueden capturar parte de este valor de muchas maneras. Las empresas pueden ofrecer una compensación por debajo del mercado, disfrutar de una mayor lealtad y compromiso y obtener grupos de solicitantes más grandes.
12. Gap mejoró la WTS para los empleados a tiempo parcial porque ofreció turnos predecibles en una industria donde el 80% de los trabajadores a tiempo parcial informan grandes variaciones de horario. Gap estandarizó los horarios de los turnos, programó a los empleados para el mismo turno, proporcionó un mínimo de 20 horas de trabajo por semana para el personal central y creó una aplicación para que los trabajadores intercambiaran horas de trabajo. La productividad aumentó en un 6.8%, y la satisfacción laboral aumentó sin un aumento de sueldo.
13. Las medidas que elijas para reducir la WTS pueden ser formas poderosas de atraer a los empleados adecuados a tu organización. BayCare, una organización que administra hospitales en Florida, es reconocida a nivel nacional por sus programas de capacitación. Los programas hicieron que BayCare fuera particularmente atractivo para los profesionales de la salud que valoran la formación y educación continua. Elige tus medidas para reducir la WTS en función del tipo de talento que deseas que se postule.
14. Las empresas pagan menos a los proveedores para mejorar los márgenes mientras que los proveedores presionan para agrandar su excedente. Estos juegos de suma cero no crean valor. Piensa en formas de reducir la WTS para tus proveedores y crear más valor para que ambas partes estén mejor. Nike permitió a sus proveedores adoptar la fabricación esbelta, y los avances resultantes en productividad redujeron la WTS de Nike e incrementaron la productividad del proveedor simultáneamente.
15. No subestimes las ganancias de productividad que provienen de las técnicas de gestión establecidas. La sabiduría convencional de la gestión dice que las mejores prácticas son fácilmente replicables. Sin embargo, la investigación muestra que, en todas las industrias y países, las empresas no adoptan herramientas esenciales como la fijación de objetivos, el seguimiento del rendimiento y la retroalimentación frecuente. Las buenas prácticas de gestión son difíciles de lograr, se difunden lentamente y pueden servir como base para una ventaja competitiva a largo plazo.
16. El aprendizaje organizacional puede llevar a robustas ganancias de productividad. El grupo hospitalario indio Narayana Health explota el aprendizaje organizacional para ofrecer cirugías complejas a precios notablemente bajos. Un cirujano de Narayana Health realiza 200 cirugías de corazón abierto anualmente, el doble que un médico de la Clínica Cleveland. Los altos volúmenes mejoran la productividad (y reducen la WTS), reducen el costo y mejoran la calidad, lo que aumenta la WTP. Las tasas de éxito de Narayana Health rivalizan con los mejores hospitales del Oeste.
17. Sin embargo, un énfasis excesivo en el aprendizaje organizacional puede sofocar la innovación. Cuando una organización ejecuta un proceso varias veces para crear mejoras en el proceso, el producto y el proceso se entrelazan estrechamente. La innovación se vuelve difícil ya que los cambios significativos en el producto requieren una revisión extensa del proceso. La obsesión de Ford con las mejoras de proceso para el Modelo T hizo que fuera costoso introducir nuevos modelos.
18. Un enfoque en la WTP no significa que construyas todas las características posibles. La excelencia siempre requiere recursos que escasean: tiempo, capital y atención gerencial. Para ser excelente en algunas características críticas, las empresas tienen que estar cómodas con la idea de desatender otras. Slack tuvo éxito porque se centró en solo tres características críticas: búsqueda, sincronización entre dispositivos y compartición de archivos, y descuidó otras.
19. Los mapas de valor te ayudan a traducir ideas estratégicas en actividades e iniciativas específicas. Enumera los impulsores de valor, los criterios que más le importan a tus clientes y clasifícalos de más a menos significativos. Para cada impulsor de valor, clasifica la competencia de tu empresa en una escala del 1 al 10. Una puntuación baja junto a un impulsor de valor altamente clasificado es una clara oportunidad de progreso. También puedes usar los mapas de valor para gestionar el talento.
20. Es posible aumentar la WTP y reducir la WTS al mismo tiempo. Para construir esta doble ventaja, concéntrate en las conexiones naturales entre los impulsores de valor de la WTP y la WTS. Apple obtiene un descuento considerable de los centros comerciales (menor WTS) ya que la empresa atrae un 15% más de tráfico peatonal (mayor WTP) para el centro comercial. El modelo de moda rápida de Zara reduce el inventario (menor WTS) y proporciona a los clientes las últimas tendencias en ropa (mayor WTP).

Resumen

A lo largo de las últimas décadas, la estrategia se ha vuelto cada vez más sofisticada. Sin embargo, solo unas pocas empresas logran traducir la estrategia en un éxito financiero duradero. Demasiado a menudo, la planificación estratégica se convierte en un ritual anual. El enfoque de la Estrategia Basada en el Valor corta a través de la complejidad y aclara dónde enfocarse y cómo profundizar la ventaja competitiva.

El palo de valor

Un Palo de Valor representa visualmente el enfoque de la Estrategia Basada en Valor con cuatro componentes: Disposición a pagar (WTP), Disposición a vender (WTS), Precio y Costo.

El palo de valor es una herramienta simple y poderosa para entender la creación de valor y la captura de valor. El palo proporciona la máxima disposición del cliente a pagar en la parte superior, seguido por el precio del producto, el costo y finalmente, la disposición del empleado a vender en la parte inferior.

Disposición para pagar

WTP representa el máximo que un cliente pagaría por su producto o servicio. Si las empresas mejoran su producto, el WTP aumentará.

Disposición para vender

WTS se basa en las percepciones de los empleados y proveedores. Para los empleados, WTS es la compensación mínima que requieren para aceptar una oferta de trabajo. Si las empresas hacen el trabajo más atractivo, WTS se reduce. Si un trabajo es peligroso o excepcionalmente exigente, WTS aumenta.

Para los proveedores, WTS es el precio más bajo al que ofrecerán productos y servicios. Si las empresas facilitan a los proveedores la producción y envío de productos, WTS disminuirá. Piense en WTP y WTS como puntos de abandono.

La diferencia entre WTP y WTS es ""Valor"" para el cliente. La diferencia entre compensación y WTS es ""satisfacción del empleado."" Finalmente, la diferencia entre precios y costos es el valor capturado por la empresa. Dibuje palos de valor para productos específicos y grupos específicos de clientes y empleados.

Creación y captura de valor

El valor total creado por una empresa es la diferencia entre su Disposición a Pagar (WTP) y su Disposición a Vender (WTS). Las estrategias que conducen a un rendimiento excepcional utilizan tres palancas para producir un valor diferenciado:

• Crear deleite en el cliente para aumentar la disposición a pagar.
• Crear mejores condiciones de trabajo para disminuir la disposición a vender de los empleados.
• Mejorar la productividad organizacional de formas que sean difíciles de imitar.

Solo hay dos formas de crear valor adicional: aumentar el WTP o reducir el WTS. Cada iniciativa significativa debe mejorar la experiencia del cliente (aumentar el WTP) o hacerlo más atractivo para los proveedores o empleados trabajar contigo (reducir el WTS).

Los estrategas piensan en diferencias.

La capacidad de una empresa para capturar el valor creado depende de su habilidad para crear un valor diferenciado. Cuanto mayor sea la similitud entre su empresa y sus competidores, más se centrarán los clientes en el precio, lo que creará presión sobre los márgenes de la empresa.

Muchos pasajeros eligen con qué aerolínea de bajo costo volar únicamente en función de los precios de los boletos. La competencia de precios ejerce presión sobre los márgenes y reduce la capacidad de una empresa para capturar valor.

Las empresas con una ventaja competitiva sostenida aumentan el WTP o disminuyen el WTS de formas que los competidores encuentran difíciles de replicar. Apple aumenta significativamente el WTP con productos únicos que son radicalmente diferentes de sus competidores.

Crear deleite al cliente

WTP se ve influenciado por el producto, sus asociaciones, el estatus que confieren, la alegría que aportan y las consideraciones sociales que provocan. Mientras que un gerente centrado en el producto se enfoca en las decisiones de compra y formas de influir en el cliente, WTP intenta aumentar la satisfacción del cliente a lo largo de su viaje. Desarrolle prácticas para recordar periódicamente a todo el equipo el enfoque de la empresa en WTP.

Mejore WTP a lo largo del viaje del consumidor

Amazon ingresó al mercado de lectores electrónicos de mil millones de dólares dominado por Librie de Sony. Sony tenía un gran producto, una ventaja de ser el primero en moverse, una cuota de mercado dominante y un gran presupuesto de marketing. A pesar de estas ventajas, Amazon ganó una cuota de mercado del 62% en solo cinco años. Amazon ganó porque ofrecía acceso gratuito a internet 3G, lo que permitía a los usuarios descargar instantáneamente libros electrónicos, mientras que los usuarios de Sony tenían que depender de las computadoras. Sony, centrado en el producto, se enfocó solo en una gran experiencia de lectura que sabía que influiría en la decisión de compra del cliente. Amazon, en contraste, se centró en WTP y mejoró la comodidad en todo el viaje del cliente.

Enfoque en los clientes cercanos

Las empresas están familiarizadas con sus clientes y conocen a los consumidores de las empresas rivales. Pero a menudo, ignoran a los clientes potenciales que no están actualmente activos en el mercado pero que podrían estar interesados. Los casi-clientes son el segmento cuyo DTP (Disposición a Pagar) está ligeramente por debajo del nivel requerido para realizar una compra. Comprender los impulsores de valor de este grupo puede desbloquear significativas oportunidades de negocio. Pregúntese por qué los casi-clientes no compran su producto y cómo puede ajustar su producto para aumentar su DTP y convertirlos en compradores.

Taobao supera a eBay

Taobao, una pequeña startup china lanzada por Jack Ma, se enfrentó a eBay, dominante con una cuota de mercado del 85%, con un enfoque en los clientes cercanos que querían comprar en línea pero eran cautelosos para realizar una compra. Taobao proporcionó un servicio de depósito en garantía, Alipay, para asegurar que los clientes solo pagaran después de que los vendedores enviaron un producto. Una segunda característica clave fue WangWang, un servicio de mensajería instantánea que permitía a los compradores negociar con los vendedores. Finalmente, el sitio web de Taobao se parecía visualmente a una tienda física para crear familiaridad. El grupo de clientes cercanos de Taobao creció mucho más rápido que los clientes de eBay. Taobao tenía una cuota de mercado del 84% en cuatro años.

Gana con complementos

Sin complementos, el WTP de muchos productos sería cero. Piense en los smartphones sin ninguna aplicación. Los complementos pueden ser particularmente poderosos si aumentan su WTP y no los de sus competidores. Los Superchargers de Tesla inicialmente suministraban energía solo a los coches de Tesla.

La exclusividad es una elección complicada. Pregúntate si buscas obtener el máximo beneficio si aumentas tu participación en el mercado o si creces en la categoría en general. Para aumentar la participación en el mercado, mantén los complementos exclusivos. Para beneficiarte del crecimiento de la categoría, opta por complementos estándar de la industria no propietarios. Para descubrir complementos, pregúntate qué hacen los clientes antes de interactuar con tu negocio y cómo puedes reducir la fricción allí.

Cooperación y conflicto

Siempre que el precio de un complemento disminuye, la disposición a pagar (WTP) por el otro producto aumenta. Debido a que las aplicaciones son baratas, los clientes están dispuestos a gastar más en smartphones. Mientras que los socios crean conjuntamente valor complementario, a menudo compiten sobre cómo compartir ese valor. Spotify trabaja arduamente para promover a nuevos compositores, pero al mismo tiempo presiona fuertemente para reducir sus regalías. Hay más en juego en las negociaciones que una simple negociación con proveedores. Cuando reduces el precio de un complemento, no solo obtienes un descuento, también ves un aumento en la WTP de un producto.

Cree pozos de beneficio

Las empresas que fabrican sus propios servicios complementarios pueden desplazar las ganancias de un producto a otro. Gillette regala su ""producto principal,"" la maquinilla de afeitar, a cambio de márgenes sustanciales en el producto complementario, las cuchillas. Microsoft apenas gana dinero con las consolas. Cuando la competencia se intensifica, pueden reducir los precios de los productos y aumentar el WTP de los complementos para proteger los márgenes generales.

Apple mantuvo el precio de la música y las aplicaciones bajo para generar márgenes excepcionales en la venta de iPods, iPads y iPhones. Con el tiempo, el margen bruto de Apple en el iPhone cayó de un estimado del 62% al 38% entre 2009 y 2018 debido a la intensa competencia de los teléfonos Android. Sin embargo, Apple aumentó su beneficio bruto de una aplicación promedio en cuatro veces en el mismo período. En un movimiento estratégico dramático, Apple desplazó su pool de beneficios del hardware al software.

Efectos de red y puntos de inflexión

En mercados con fuertes efectos de red, la disposición a pagar del cliente aumenta a medida que la adopción del producto se incrementa. Los efectos de red pueden llevar a puntos de inflexión, desde una baja adopción hasta la aceptación universal en un corto período. En 2010, los pagos móviles no habían despegado en China. Dentro de una década, tres cuartas partes de la población china prefieren los pagos móviles al efectivo, y muchos minoristas han dejado de aceptar efectivo por completo.

Tipos de efectos de red

Existen tres tipos de efectos de red:

1. Efectos de Red Directos — El WTP aumenta con cada cliente adicional que utiliza el producto. Piense en teléfonos móviles o máquinas de fax.
2. Efectos de Red Indirectos — Las empresas aumentan el WTP del cliente a través de complementos. A medida que más clientes compran smartphones, los desarrolladores crearán más aplicaciones. Los efectos de red indirectos crean escenarios de problema del huevo y la gallina. Se necesitan más estaciones de carga para que más personas compren coches eléctricos. Pero se necesitan más coches para que las estaciones de carga sean viables. Para romper esto, las empresas tendrán que invertir en complementos como estaciones de carga para estimular los efectos de red.
3. Efectos de Red de Plataforma — El WTP aumenta para un grupo a medida que el otro grupo crece más. En Amazon, el WTP aumenta para los clientes a medida que aumenta el número de vendedores y viceversa.

Los efectos de red pueden proporcionar ventajas formidables, y los mercados a menudo se inclinan a favor de unas pocas empresas. Sin embargo, muchos efectos de red están limitados por la geografía. Uber tiene 3 millones de conductores a nivel mundial, pero aún tiene que competir en cada nuevo mercado que ingresa. Los efectos de red regionales crean poderosas ventajas para el que se mueve primero. Una vez que DiDi creció en China, Uber no tuvo ninguna oportunidad, a pesar de que era un gigante global.

Cómo las empresas más pequeñas pueden competir

Las pequeñas empresas pueden competir eficazmente de tres maneras:

1. Crear deleite al cliente que no dependa de la escala.
2. Crear una diferenciación significativa con un enfoque en el WTP de un grupo de clientes descuidados por la plataforma dominante.
3. Atender a un pequeño nicho de clientes.

Valor para los empleados

La satisfacción del empleado es la diferencia entre su compensación y su disposición a vender. Las empresas pueden mejorar la satisfacción con una compensación aumentada o una WTS reducida para hacer el trabajo más atractivo. Sin embargo, existen diferencias esenciales entre ambos enfoques.

El aumento de la compensación reduce los márgenes y simplemente redistribuye el valor. Pero las condiciones de trabajo más atractivas crean más valor ya que reducen el WTS, la compensación mínima por la cual un empleado trabajará. La empresa puede compartir una parte de este valor con los empleados y utilizar el resto para aumentar los márgenes.

Hacer el trabajo más atractivo va más allá de la optimización de procesos para incluir todo, desde las opciones de comida hasta el tono de los comentarios e incluso el desplazamiento. Las empresas que reducen el WTS pueden capturar una parte del valor que crean a través de una compensación por debajo del mercado, una mayor lealtad y compromiso y un mayor grupo de solicitantes. Para ser competitivas en el mercado de talento, las empresas no necesariamente tienen que igualar los niveles de compensación del mercado. Tienen que crear tanto valor para los empleados, que es la diferencia entre la compensación y el WTS como sus competidores. Si la caída en el WTS es más significativa que el recorte en los salarios, tanto la empresa como los empleados están mejor.

Cadenas de suministro

Las empresas desean aumentar los márgenes y pagar menos a los proveedores, y los proveedores buscan ampliar su excedente. Estos esfuerzos de negociación son juegos de suma cero que no crean valor. Toda ganancia se produce a expensas de la otra parte.

Sin embargo, si logras disminuir el WTS de los proveedores, se crea más valor y tanto tu empresa como los proveedores pueden estar mejor. La relación entre la empresa y el proveedor determina el WTS. Si un proveedor gana prestigio al trabajar con una empresa, el WTS es menor. Para reducir el WTS y crear más valor, enseñar a tus proveedores a ser más productivos es una forma efectiva de reducir el WTS y crear más. Nike permitió a sus proveedores adoptar la fabricación esbelta, y los avances resultantes en productividad redujeron el WTS e incrementaron los márgenes simultáneamente.

El coche más barato del mundo

A veces, los cambios en WTS se producen a partir de cambios en el enfoque de la empresa hacia los proveedores. Muchos compradores son excesivamente prescriptivos en sus demandas a los proveedores. Pero la sobre-especificación priva a los proveedores de la oportunidad de adoptar procesos novedosos e introducir productos y servicios innovadores. Cuando Tata Motors se propuso diseñar el coche más barato del mundo, pidió a Bosch Automotive que diseñara el motor. Sin embargo, no dieron reglas ni especificaciones. Simplemente mencionaron las restricciones de diseño y los objetivos de costos y permitieron que Bosch encontrara formas innovadoras de lograrlos. Los avances técnicos de Bosch encontraron su camino en varios motores de Tata.

Productividad

Los avances en productividad reducen los costos y la voluntad de vender al mismo tiempo. Las empresas tienen considerables oportunidades para mejorar la productividad, lo que reduce tanto los costos como la WTS. La brecha de productividad entre el 10% superior de las empresas y el 10% inferior es asombrosa. Una empresa estadounidense en el percentil 90 es dos veces más productiva que una empresa en el percentil 10. En China e India, los mejores performers producen cinco veces más productos que las empresas menos eficientes.

Hay tres formas de mejorar la productividad:

1. Escala

En algunas industrias con costos fijos, las empresas se benefician de las economías de escala. En dicha industria, debes conocer tu Escala Eficiente Mínima (EEM), el volumen requerido para ser competitivo en costos. Por debajo de la EEM, no podrás competir con rivales más grandes. Una vez que alcanzas la EEM, el crecimiento continuo ya no resulta en una ventaja de costos más significativa.

2. Aprendizaje

A medida que las empresas aumentan los volúmenes de producción, los costos disminuyen porque los empleados se familiarizan con los productos y los procesos y encuentran nuevas formas de mejorar la productividad. Para 1926, el costo de fabricación de un Ford Model T había bajado a $840, desde $1300 en 1909. Esta caída en el precio fue a pesar de un aumento de tres veces en los salarios de los trabajadores. El aprendizaje solo había reducido los costos en casi un tercio. El aprendizaje no solo mejora la productividad, sino que también puede mejorar el WTP en algunos contextos.

Un cirujano del grupo hospitalario indio Narayana Health realiza casi 200 cirugías de corazón abierto anualmente, casi el doble que un médico en la Clínica Cleveland. Los altos volúmenes reducen el costo y mejoran la calidad. Las tasas de éxito de Narayana Health rivalizan con los mejores hospitales en el Oeste. La IA y el aprendizaje automático han renovado el interés en el aprendizaje como fuente de ventaja competitiva.

Sin embargo, existe un lado oscuro en el aprendizaje. Un enfoque excesivo en la optimización de procesos puede llevar a una profunda interrelación entre producto y proceso. La innovación se sofoca ya que se vuelve demasiado costoso realizar cambios significativos. Los efectos del aprendizaje de Ford significaron que tuvo que esperar casi dos décadas antes de que pudiera implementar una innovación de producto importante.

3. Eficacia operativa

Las prácticas de gestión de alta calidad y la eficacia operativa ayudan a crear una diferenciación significativa entre las empresas. Contrariamente a la sabiduría de gestión convencional, las mejores prácticas de gestión son difíciles de imitar por los competidores y sirven como base para una ventaja competitiva a largo plazo. La eficacia operativa y la estrategia están entrelazadas, y las empresas no deben prestar importancia a esta distinción. En cambio, deberían considerar si tienen el potencial para aumentar el WTP o disminuir el WTS.

Mapas de valor

Un mapa de valor es una excelente herramienta para visualizar oportunidades estratégicas críticas y compensaciones. Para construir un mapa de valor, seleccione su grupo objetivo de clientes y utilice encuestas basadas en datos para clasificar los impulsores de valor, la lista principal de criterios que los clientes valoran en orden de importancia. Finalmente, en una escala del uno al diez, indique qué tan buena es su empresa para satisfacer cada impulsor de valor. Cree este mapa para su organización y vea qué impulsores de valor podría utilizar para mejorar WTP.

La capacidad de una empresa para capturar valor depende completamente de las diferencias en la Disposición a Pagar (WTP) o la Disposición a Vender (WTS) en comparación con los competidores. Compare el mapa de valor de su empresa con las propuestas de valor de sus competidores para identificar diferencias críticas y diseñar formas de intensificarlas. Elija un grupo coherente de impulsores de valor que ayuden a los clientes a alcanzar objetivos similares y también diferencien su producto de la competencia.

Recuerde, para mejorar el rendimiento en cualquier impulsor de valor, las organizaciones deben despriorizar otro impulsor de valor. Los recursos son escasos y deben asignarse para garantizar la excelencia en unas pocas áreas clave. Es mucho más difícil determinar dónde no invertir y dónde tener un rendimiento inferior. En cada reunión estratégica, los equipos deben preguntarse, ¿qué dejaremos de hacer para asegurar que ejecutamos nuestras prioridades clave? Una vez que decida qué impulsores de valor fortalecer y cuáles despriorizar, la implementación estratégica sigue de manera natural.

Cree una diferenciación competitiva

Compare la curva de valor de su empresa con las propuestas de valor de sus competidores para identificar diferencias relevantes y encontrar formas de intensificarlas. Las organizaciones deben elegir un conjunto de impulsores de valor relacionados como un tema que ayude a sus clientes a alcanzar objetivos similares. Su tema debe ayudar a diferenciar su producto de los competidores.

También puedes utilizar mapas de valor para entender el menor WTS de los empleados. Si tu empresa depende de proveedores críticos, puedes crear mapas de valor para esas relaciones también.

Mejora tanto el WTP como el WTS

Las organizaciones pueden mejorar el WTP y reducir el WTS simultáneamente si ambos conjuntos de impulsores de valor están naturalmente conectados. Los centros comerciales le dan a Apple un descuento (menor WTS) porque atrae a muchos compradores (mayor WTP). Los médicos de Narayana Health realizan más cirugías, lo que mejora la calidad (mayor WTP) y aumenta la productividad (menor WTS). En los servicios, la satisfacción del empleado y la experiencia del cliente están profundamente interconectadas. Para crear ventajas duales, concéntrese en las conexiones que conducen de un conjunto de impulsores de valor a otros.

Para iniciar la conversación sobre estrategia en su equipo, tome un pedazo de papel, dibuje un palo de valor y haga tres preguntas simples: ¿Qué hacemos para cambiar el WTP? ¿Cómo cambiamos el WTS? ¿Cuáles son las conexiones entre nuestros impulsores de valor, precios y costos? La clave para el crecimiento organizacional es un enfoque implacable en la creación de valor. El enfoque basado en el valor permite el propósito central de su empresa: crear más valor para los clientes, empleados, proveedores y accionistas.