Пять дисфункций команды

Синопсис

Если вы можете заставить всех в организации двигаться в одном направлении, вы можете доминировать в любой отрасли, на любом рынке, против любой конкуренции, в любое время. Но почти каждая организация сталкивается с командами, погрязшими в организационной политике.

Патрик Ленсиони, который тренировал сотни генеральных директоров и команд компаний из списка Fortune 500, представляет мощную модель для преодоления Пять дисфункций команды и создания команд мирового класса.

Например, узнайте историю генерального директора, который полностью перестроил сломанную исполнительную команду высокопрофильной фирмы в Силиконовой долине, откройте для себя мощные инсайты и создайте команды мирового класса.

Топ-20 инсайтов

1. Первая дисфункция - это отсутствие доверия, вызванное неспособностью членов команды понять друг друга и открыться. Великие команды с комфортом делятся слабостями и недостатками в навыках и просят о помощи. Доверие позволяет команде использовать навыки друг друга и сосредоточиться на работе, не беспокоясь о мотивах.
2. Команда политизирована, когда ее члены действуют исходя из того, как отреагируют другие, а не исходя из своих убеждений. Политика является результатом неопределенности в коллективных целях, что облегчает членам команды сосредоточиться только на своем индивидуальном успехе.
3. Существует несколько простых инструментов, которые можно использовать для построения доверия. Членов команды можно попросить ответить на некоторые неинтрузивные личные вопросы, которые помогут команде установить личный контакт.Аналогично, лидеры могут попросить каждого определить наиболее значимый вклад, который вносит каждый член команды, и предложить одну область для улучшения. Кроме того, инструменты, такие как индикатор типа Майерс-Бриггс и профили предпочтений в поведении, способствуют развитию эмпатии в команде.
4. Лидеры должны проявлять уязвимость, чтобы создать окружение, которое поощряет доверие. Искусственная уязвимость приведет к потере доверия.
5. Второй дисфункцией является отсутствие конфликта. Большинство руководящих команд стараются избегать страстных дебатов и сохранить притворную гармонию. Команды, которые поощряют здоровый конфликт, быстро, открыто и без остаточных чувств решают проблемы. Команды, которые избегают конфликтов, создают опасное напряжение, которое может превратиться в тайные личные атаки.
6. Командам необходимо различать продуктивный идеологический конфликт, основанный на концепциях и идеях, и мелкие межличностные политические игры, основанные на личностях. Несмотря на то, что идеологический конфликт часто бывает горячим, члены уверены, что он необходим для достижения наилучшего возможного результата.
7. Многие компании избегают конфликтов, потому что считают, что это трата времени и энергии. Однако на самом деле обратное. Команды, которые вступают в здоровый конфликт, быстро решают проблемы, в то время как команды, которые стараются избежать конфликта, снова и снова возвращаются к одним и тем же проблемам без решения.
8. Чтобы способствовать продуктивному конфликту в обсуждениях, от лидера требуется выявить скрытые разногласия и помочь членам команды разрешить проблемы.Тем, кто неудобно в ситуациях конфликта, следует напомнить, что это необходимо. Это действие поможет снизить напряжение и повысить уверенность участников.
9. Хотя лидеры инстинктивно стремятся защитить членов от вреда в сложных разговорах, они должны проявить сдержанность и позволить членам развивать навыки управления конфликтами.
10. Отсутствие обязательства является третьей дисфункцией, и доказательством этого является неопределенность. В группах без культуры честного конфликта некоторые члены команды молчат, чтобы сохранить ложную гармонию. Во время принятия решений они чувствуют, как будто их не слышат, и не обязуются полностью к разговорам.
11. Обязательство происходит от ясности и согласия. Великие команды принимают четкие решения и двигаются вперед с полным согласием даже от тех, кто голосовал против решения. Членам нужно быть услышанными и видеть, что их идеи искренне рассматриваются. Это создает готовность собраться вокруг любого решения, принятого группой.
12. Великие команды обязуются к четким курсам действий, даже когда есть мало уверенности, что решение правильное. Команды, которые не обязуются к четким решениям, создают разногласия глубже в рядах. Даже небольшое несоответствие среди руководителей обычно приводит к инструкциям, которые вызывают столкновения среди сотрудников.
13. Простые инструменты для улучшения обязательства включают обзор критических решений в конце каждого собрания и соглашение о ключевых результатах.Четкие сроки для принятия решений помогают уменьшить неопределенность и улучшить обязательства. Руководители должны принимать окончательные решения, несмотря на неопределенность, и подталкивать персонал к завершению вопросов.
14. Четвертая дисфункция - это избегание ответственности, а признаком этого являются низкие стандарты работы. Членам команды трудно привлекать своих коллег к ответственности. Это приводит к ухудшению отношений и разрушению групповых стандартов. Великие команды демонстрируют уважение к своим коллегам.
15. Трудно привлекать коллег к ответственности, потому что некоторые из них могут защищаться или казаться угрожающими. Но члены должны уважительно подталкивать человека. Лучший способ поддерживать высокие стандарты работы - это давление со стороны коллег - ничто так не мотивирует людей, как страх не оправдать ожидания своих товарищей по команде.
16. Цели и стандарты поведения должны быть общедоступными. Членам команды проще привлекать друг друга к ответственности, если есть ясность в том, что команда должна достичь и кто отвечает за результаты.
17. Создайте периодический и структурированный процесс обратной связи, чтобы помочь членам коммуницировать конструктивную критику работы коллег. Руководители должны позволить команде быть основным механизмом ответственности. Но когда команда не соблюдает дисциплину, руководитель должен твердо вмешаться, чтобы обеспечить соблюдение высоких стандартов.
18. Пятая дисфункция - это отсутствие внимания к результатам, а показателем этого является фокусировка на статусе и эго.Команды, которые не сосредоточены на результатах, стагнируют и теряют ориентированных на достижения сотрудников. Чтобы предотвратить это, организации должны определить конкретные коллективные цели с конкретными сроками. Эти цели должны стоять перед финансовыми показателями и составлять большую часть ближайших результатов.
19. Собрания являются центральной ареной конфликта. Великие команды проводят собрания, наполненные конфликтами, и не назначают собрания, если нет ничего для обсуждения.
20. У большинства руководителей более сильное приверженность к командам, которыми они руководят, чем к исполнительным командам. Это способствует лояльности и приводит к улучшению работы команды. Однако лояльность к исполнительной команде должна быть на первом месте. В противном случае это приводит к пятой дисфункции, когда индивидуальные лояльности ставятся выше вопросов команды.

Резюме

Пять дисфункций команды - это лидерская басня, разворачивающаяся в реальном корпоративном мире. Книга выявляет дисфункции, которые поражают команды, и предлагает практические инструменты для их устранения, предлагая некоторые запутанные сценарии с счастливым концом.

Новый генеральный директор

Кэтрин Петерсен взяла на себя управление DecisionTech, хорошо финансируемым стартапом с опытной исполнительной командой, которая, к сожалению, имела тенденции токсичного рабочего места. Обсуждения были медленными, и они не могли дождаться окончания собраний. Через две недели Петерсен объявила о серии двухдневных исполнительных отступлений. Руководители были в шоке от того, что их просят уйти на такой долгий срок от реальной работы.Но после значительного сопротивления, они согласились.

Петерсон открыла собрание, напомнив всем, что они имеют удачу иметь более опытную команду, большие денежные резервы, лучшие основные технологии и более влиятельный совет директоров, чем их конкуренты. Она продемонстрировала, что компания отстает в доходах, потому что команда дисфункциональна, и что главным приоритетом DecisionTech было установить порядок внутри.

Пять причин, по которым команды терпят неудачу

Петерсон продолжила объяснять пять дисфункций, которые приводят к неудаче команд.

Первая дисфункция: отсутствие доверия

Доверие - это уверенность членов команды в том, что намерения их коллег благие, и что нет необходимости быть сдержанными вокруг них. Это требует уязвимости. Великие команды не боятся признавать ошибки, делиться слабостями и выражать свои опасения без страха перед воздаянием. Это позволяет команде использовать навыки друг друга и сосредоточиться на работе, а не заниматься политикой. Хотя доверие трудно, команды, которые не доверяют, тратят огромное количество времени на управление групповыми взаимодействиями, боятся собраний и неохотно рискуют или предлагают помощь. Мораль такой команды низкая, а текучка кадров высокая. Отсутствие здоровых дебатов на собраниях DecisionTech указывало на отсутствие доверия.

Личные вопросы и поведенческие тесты

Петерсен начала свою первую активность дня, задав каждому участнику пять неинтрузивных личных вопросов. Один за другим, участники открывались о своих детских увлечениях, первой работе, родном городе и т.д. Почти каждый ответ содержал что-то, чего другие участники не знали о своих коллегах раньше. Всего за сорок пять минут команда, казалось, стала чувствовать себя теплее и более расслабленно. Группа провела следующие несколько часов, анализируя свои поведенческие тенденции на основе диагностических тестов. Удивительно, но теплые разговоры продолжались и вечером. Все участвовали, кроме Мишель Бебе, которая сидела в одиночестве и катала глаза на замечания.

Петерсен начала второй день, попросив всех задуматься о своей самой большой силе и самой большой слабости, которые влияют на DecisionTech. Она добровольно выступила первой, и медленно последовали другие, каждый человек поднимал планку немного выше, в то время как Бебе давала поверхностные ответы и делала резкие комментарии.

Вторая дисфункция: страх конфликта

Петерсон перешла к второй дисфункции. Без доверия группы не будут вступать в открытый и конструктивный конфликт, потому что они отчаянно стремятся сохранить искусственную гармонию. Команда, которая открыто спорит, гораздо лучше, чем группа, где участники удерживают мнения и опасения, чтобы сохранить ложную гармонию.Эти команды быстро и полностью решают проблемы и выходят из ожесточенных дебатов без остаточных чувств. Иронично, что команды, избегающие конфликтов, накапливают опасное напряжение. Важно различать продуктивный идеологический конфликт, основанный на концепциях и идеях, от межличностной политики, которая обычно сосредоточена на личности и злонамеренна. Хотя идеологический конфликт может включать в себя страсть и разочарование, члены знают, что единственная цель - получить наилучшее возможное решение.

Третья дисфункция: отсутствие обязательств

Приверженность и ясность в принятии решений необходимы для формирования обязательств. Без культуры честного конфликта люди молчат и накапливают обиду. Цель конфликта - не достижение консенсуса. Большинство разумных людей хотят просто быть услышанными и чувствовать, что их мнение было учтено. Это заставляет их поддерживать групповое решение, даже если они голосовали против него. Великие команды принимают четкие решения, даже когда есть большая неопределенность. Исполнительные команды должны быть полностью согласованы даже в самых мелких деталях. Маленькие разрывы между руководителями становятся пропастями, когда они доходят до сотрудников.

Четвертая дисфункция: избегание ответственности

Доказательством этой дисфункции является терпимость к низким стандартам работы членов команды. Только команды, достигшие полного согласия, попытаются держать друг друга ответственными.Это все еще сложно, потому что вызов сверстникам является проблематичным, и люди хотят избежать дискомфорта. Но отсутствие ответственности только приводит к ухудшению отношений и разрушению групповых стандартов. Великие команды улучшают личные отношения, требуя друг от друга ответственности. Лучший способ поддерживать высокие стандарты работы - это давление сверстников.

Последняя дисфункция: невнимание к результатам

Это тенденция участников искать индивидуальное внимание за счет коллективных результатов. Индикатором этого являются проблемы со статусом и эго в командах. Петерсон ясно дала понять, что ее роль заключается в создании лучшей возможной команды, а не просто в улучшении карьеры отдельных руководителей. Это не значит, что участникам команды не должно быть своего эго. Их эго должно быть связано с ясным результатом - победой организации. Команды, которые понимают, как это сделать, имеют значительное преимущество перед группами индивидуально одаренных игроков. Организации делают это, создавая четкое определение коллективного успеха. Эта цель не должна быть финансовой и должна быть связана с тем, что организация делает ежедневно. Неясность относительно коллективных целей создает политическую обстановку. Группа становится политической, когда люди выбирают слова и действия на основе того, как они хотят, чтобы другие реагировали, а не действуют на основе того, что они считают правильным.

Арена конфликта

Собрания являются центральной ареной конфликта.Петерсен подчеркнула, что способность вступать в открытые дебаты будет определять будущее DecisionTech больше, чем его продукты или партнерства. Она заверила их, что с этого момента каждое собрание будет полно конфликтов, и если не будет ничего для обсуждения, собрания будут отменены. В течение следующих двух часов команда DecisionTech применила этот шаг, определив свою единую главную цель на год.

Некоторые члены сказали, что акцент должен быть сделан на увеличение доли рынка. Мартин Гилмор, главный технолог, выступил за улучшение продукта. Петерсон призвала других оспорить эти аргументы. После дебатов группа, казалось, согласилась на привлечение ведущих клиентов в качестве своей главной цели. Затем Петерсен попросила их количественно определить цель. Ответы группы варьировались от 10 до 30. Петерсен завершила разговор, установив цель в 18 новых клиентов. В течение следующего часа они подробно проанализировали, что должны делать отделы маркетинга, финансов, инженерии и т. д., чтобы достичь этой цели. Впервые команда DecisionTech провела оживленные дебаты на собрании и согласовала план действий.

Разрушительное поведение

В течение нескольких дней после внеочередного собрания атмосфера в офисе быстро вернулась к старому обычаю. Ник Фаррелл, главный операционный директор, созвал собрание для обсуждения потенциального приобретения. Большинство членов были скептически настроены.Когда Петерсен напомнила им, что Бебе должна была быть здесь, Фаррелл саркастически сказал, что она не добавит абсолютно никакой ценности. Петерсен сохранила терпение. Она продолжила и выразила свою обеспокоенность тем, что новое приобретение усугубит политику в команде. Фаррелл ответил резко, сказав Петерсен, что она "не имеет понятия" о бизнесе. Петерсен понимала, что ей нужно осудить это разрушительное поведение. Она попросила группу оставить ее и Фаррелла наедине.

Петерсен спокойно сказала Фарреллу, что он должен обсуждать проблемы с коллегами с заинтересованным лицом или с ней самой. Фаррелл ответил, утверждая, что ему нечего делать в DecisionTech. Кэтрин прервала, чтобы спросить, было ли приобретение о Фаррелле, а не о DecisionTech. Фаррелл признался, что чувствует себя полностью недооцененным, переехав свою семью на полпути через страну и бессильно наблюдая, как его коллеги разрушают компанию. Петерсен напрямую спросила его, что для него важнее: помочь команде победить или продвигать свою карьеру. Фаррелл покинул комнату.

На вечернем совещании сотрудников Фаррелл извинился за оскорбление Бебе и признался, что его мотивация за сделкой была больше связана с его чувством недооцененности в DecisionTech. Он смиренно попросил помощи в поиске способов внести больший вклад. Пока команда переваривала слова Фаррелла, Петерсен сделала объявление. Их глава по продажам ушел на прошлой ночи. Бебе напомнила всем, что Фаррелл ранее возглавлял команду по продажам.Джефф Шэнли, руководитель отдела развития бизнеса, поддержал это заявление, и после момента колебания, Фаррелл согласился.

Переорганизация ресурсов

На втором внешнем собрании был поднят неудобный вопрос. Распределяла ли команда DecisionTech свои ресурсы правильно для достижения своей главной цели? Гилмор настоятельно утверждал, что инвестиции в технологии критически важны для продуктовой компании. Ян Мерсино, главный финансовый директор, оценил его ориентацию на продукт и деликатно пригласил Гилмора исследовать лучшее распределение ресурсов для достижения общей цели. По настоянию Петерсена, команда провела следующие два часа в интенсивной дискуссии по этому вопросу. Все несколько раз меняли свои позиции. Наконец, Шэнли предложил отказаться от одной будущей продуктовой линии и отложить другую на шесть месяцев. Инженеры могли быть переобучены и направлены на помощь продавцам в демонстрации продукта. В течение нескольких минут было достигнуто согласие, и был составлен график реализации. Теперь группа приоритизировала общую цель достаточно, чтобы сократить свои собственные отделы.

Уходит еще один член

Во время послеобеденного собрания Фаррелл попросил всех заблокировать даты для двухдневного тренинга для продавцов. Бебе была недоверчива и саркастически попросила всех посетить ее собрание по маркетингу продуктов. Позже она с усмешкой поделилась готовыми экземплярами брошюр о продукте.Несмотря на высокое качество, Фаррелл был разочарован, потому что его продавцы, которые проводили исследование клиентов, не были проконсультированы. Бебе ясно дала понять, что не считает это необходимым. Петерсен знала, что Бебе оказывает разрушительное влияние и должна уйти. Она закрыла собрание и попросила Бебе остаться. Петерсен глубоко вздохнула и сказала Бебе, что она не подходит для команды - она не уважала своих коллег, не открывалась им и демотивировала всех. После конфликта Бебе ушла. DecisionTech потерял обоих руководителей продаж и маркетинга в течение месяца.

Обработка индивидуального успеха

Все были в шоке. Некоторые хвалили качество работы Бебе. Другие задумывались, не они ли следующие. Петерсен ответила, рассказав историю о своей ранней карьере, когда она управляла небольшим отделом финансовых аналитиков. Фред работал тяжелее других аналитиков. Но никто не мог его вынести. Петерсон не критиковала своего лучшего исполнителя. Производительность команды начала снижаться, а мораль быстро иссякла. Но Петерсен продвинула Фреда за его индивидуальный вклад.

Через несколько недель трое из ее семи аналитиков уволились, и отдел впал в хаос. Менеджер Петерсен уволил ее. Когда Фред уволился через несколько недель, производительность значительно улучшилась, хотя в команде стало меньше аналитиков. Это было не поведение Фреда, а терпимость Петерсен к его поведению, что стоило ей команды.Петерсен закончила свою речь, говоря, что она отпустила Бебе, потому что не хотела потерять остальных текущих сотрудников DecisionTech. Все, казалось, поняли.

Восстановление

В течение следующих двух недель Петерсен усердно работала с командой над их поведением. На этот раз у всех, казалось, было общее чувство цели. На последнем внешнем совещании люди чувствовали, что они продвинулись вперед как команда. На совещаниях команды работали вместе в духе сотрудничества и здорового конфликта. Во время перерывов они проводили время друг с другом. В течение следующего года продажи компании резко выросли, и DecisionTech выполнила свои цели по доходам за три из четырех кварталов. Сотрудники наконец стали командой.

Набор инструментов для управления пятью дисфункциями

Вот набор инструментов и модель поведения, которые Петерсен использовала для эффективного управления каждой из пяти дисфункций.

Дисфункция 1: отсутствие доверия

• Личные истории – Быстрое 30-минутное упражнение по личным историям, которое включает ответы участников на несколько неинтрузивных личных вопросов и помогает участникам команды связаться на более глубоком уровне.
• Самый важный вклад – Попросите участников команды определить самый важный вклад, который их коллеги вносят в команду, и одну область, в которой им нужно улучшиться. Участники делятся своими ответами, сосредоточив внимание на одном человеке за раз.Начните с лидера команды.
• Стили личности и профили предпочтений в поведении – Инструменты, такие как индикатор типа Майерс-Бриггс, очень эффективны для того, чтобы члены команды могли лучше понимать друг друга. Эти инструменты несудебные и основаны на исследованиях. Они требуют консультанта и занимают около четырех часов.
• Последующее отслеживание – Несмотря на значительное краткосрочное влияние этих инструментов, они должны сопровождаться регулярными проверками. Атрофия может привести к разрушению доверия в сильных командах.
• Роль лидера – Чтобы построить доверие, лидер должен сначала продемонстрировать уязвимость. Это требует риска потерять лицо перед командой и создания среды, которая не наказывает уязвимость. Притворство уязвимости - один из самых простых способов потерять доверие.

Дисфункция 2: страх конфликта

Первый шаг - признание того, что конфликт является продуктивным. Пока некоторые члены считают, что конфликт не нужен, мало шансов, что он произойдет.

• Добыча – Член команды принимает на себя роль "добытчика конфликта" в обсуждениях, чтобы выявить скрытые разногласия и помочь членам команды проработать эти вопросы.
• Разрешение в реальном времени – Члены команды должны научить друг друга не отступать от здоровой дебаты.Простой способ сделать это - это узнать, когда кто-то чувствует себя некомфортно, и напомнить им, что то, что они делают, необходимо. Это удивительно эффективная техника для снятия напряжения в продуктивном и вызывающем обмене, который дает участникам уверенность продолжать. Повторите ту же самую информацию в конце встречи.
• Роль лидера – Лидеры чувствуют потребность защищать членов от вреда, что часто приводит к преждевременному прерыванию разногласий, не позволяя членам развивать навыки управления конфликтами. Лидеры должны проявлять сдержанность и позволять решению происходить естественным образом.

Дисфункция 3: отсутствие обязательств

• Каскадное сообщение – Пересмотрите ключевые решения в конце каждой встречи и согласуйте, что нужно сообщить. Это обеспечивает ясность по ключевым действиям, которые нужно сообщить, и вещам, которые нужно сохранить в тайне.
• Установите сроки – Установите четкие сроки, согласно которым будут приниматься решения, и твердо придерживайтесь их, чтобы уменьшить неопределенность и улучшить обязательства.
• Роль лидера – Лидеры должны быть готовы принимать решения, которые оказываются неверными. Они должны постоянно подталкивать людей к завершению вопросов и соблюдению графиков.

Дисфункция 4: избегание ответственности

• Обнародование целей и стандартов – Для членов команды проще нести ответственность друг перед другом, если ясно, что команда должна достичь и кто должен внести свой вклад для успеха. Цели и стандарты поведения должны быть обнародованы.
• Простые и регулярные обзоры прогресса – Необходимо установить структурированный процесс обратной связи, чтобы помочь членам команды регулярно сообщать о своих чувствах своим коллегам.
• Роль лидера – Лидер должен отступить и позволить команде быть основным механизмом ответственности. Однако, в редких случаях, когда дисциплина команды срывается, лидер должен вмешаться.

Дисфункция 5: невнимание к результатам