ठंडी शुरुआत की समस्या

सारांश

जब एक नेटवर्क उत्पाद लॉन्च होता है, तो यह एक मुर्गा-अंडा समस्या का सामना करता है: लोगों को इसका उपयोग करने की आवश्यकता होती है ताकि यह कुछ मूल्यवान हो सके। Facebook, Slack, या Airbnb की सोचिए। तो आप पहले नेटवर्क को कैसे शुरू करते हैं जबकि काम करने के लिए कोई आधार नहीं होता? Andrew Chen, General Partner at Andreessen Horowitz, इसे Cold Start Problem कहते हैं।

ठंडी शुरुआत की समस्या Chen's का प्रयास है हमें नेटवर्क प्रभावों को बेहतर समझने में मदद करने का: Cold Start Problem को कैसे हल करें, नेटवर्क प्रभावों को कैसे विस्तारित करें, विकास की समतलताओं को कैसे प्रबंधित करें, और इसी तरह। Chen's का Cold Start Theory 5 चरणों में विभाजित है: 1. the cold start problem; 2. the tipping point; 3. escape velocity; 4. hitting the ceiling; 5. the moat.

सारांश

1. "The cold start problem"

Cold Start Problem को दूर करने के लिए, व्यवसायों का प्रवृत्ति होता है कि वे एक एकल नेटवर्क से शुरू करें—जिसे Chen एक 'atomic network' कहते हैं। यह शायद पुस्तक में सबसे महत्वपूर्ण विचार है। नेटवर्क उत्पादों का प्रवृत्ति होता है कि वे छोटे पैमाने पर शुरू होते हैं, एक एकल शहर, कॉलेज कैंपस, या छोटे बीटा परीक्षणों में व्यक्तिगत कंपनियों में—जैसे कि जब Facebook Harvard University में लॉन्च हुआ था। "केवल एक बार जब वे एक छोटे नेटवर्क में इसे ठीक कर लेते हैं, तो वे समय के साथ बढ़ते हैं और अंततः दुनिया पर विजय प्राप्त करते हैं," Chen लिखते हैं। इसके अलावा, उचित एटॉमिक नेटवर्क अक्सर उद्यमियों की सोच से छोटे होते हैं। Uber's के प्रारंभिक एटॉमिक नेटवर्क सैन फ्रांसिस्को जैसे शहर नहीं थे; '5pm at the Caltrain Station at 5th and King Street' अधिक सटीक है।

नेटवर्क उत्पादों को उत्पाद को बनाए रखने के लिए आवश्यक सबसे छोटे नेटवर्क पर केंद्रित होना चाहिए। विभिन्न उत्पादों को अलग-अलग आकार के पहले नेटवर्क की आवश्यकता होती है। स्लैक के लिए, कंपनी के भीतर एक छोटी टीम ही प्लेटफॉर्म के काम करने के लिए पर्याप्त होती है। लेकिन, जब बैंक ऑफ अमेरिका ने 1958 में पहली बार क्रेडिट कार्ड लॉन्च किया, तो यह फ्रेस्नो, कैलिफोर्निया के पूरे शहर में किया गया था।

BoA को समझ में आया कि क्रेडिट कार्ड काम करने के लिए, लोगों का पर्याप्त संख्या में खरीदारी करना आवश्यक है - व्यापारियों और उपभोक्ताओं दोनों को नई प्रणाली से मूल्य प्राप्त करने के लिए। स्केल में अंतर होने के बावजूद - स्लैक के 4 या 5 सहयोगी, BoA का क्रेडिट कार्ड 60,000 फ्रेस्नो निवासियों के साथ - परमाणु नेटवर्क के सिद्धांत समान हैं। अपने उत्पाद की अनुमति देने वाले छोटे से शुरू करें। एक बार पहले नेटवर्क को पालन किया गया हो, तो प्रक्रिया को दोहराया जा सकता है (जब एक उत्पाद अपने "टिपिंग पॉइंट," तक पहुंचता है, जिसका चर्चा अगले खंड में की जाएगी)।

कठिन पक्ष को आकर्षित करें

चेन ने एक दिए गए नेटवर्क के आसान और कठिन पक्षों में भी अंतर किया है। कोल्ड स्टार्ट समस्या को हल करने के लिए, उत्पादों को, सबसे अधिक, कठिन पक्ष को आकर्षित करना होगा - एक बाजार पर विक्रेता, एक वीडियो प्लेटफॉर्म पर सामग्री निर्माता, या टिंडर की स्थिति में, आकर्षक महिलाएं। टिंडर ने यूनिवर्सिटी ऑफ साउथर्न कैलिफोर्निया कैंपस पर लॉन्च किया। संस्थापकों ने अपने लोकप्रिय दोस्तों का उपयोग करके पार्टियों में ऐप का प्रचार किया। छात्रों को पार्टी पहुंच की अनुमति देने के लिए टिंडर डाउनलोड करना पड़ा।अगले दिन, सैकड़ों नशे में चूर छात्रों ने टिंडर के माध्यम से प्यार का दूसरा मौका पाया।

नेटवर्क की घनत्व महत्वपूर्ण है। चाहे पहला नेटवर्क कितना भी छोटा हो, उसके नोड्स को उत्पाद में मूल्य मिलना चाहिए और एक नोड की अगले नोड के साथ संलग्नता उच्च होनी चाहिए। एक उत्पाद की सफलता के लिए सरलता भी महत्वपूर्ण है। ज़ूम, जो अब करोड़ों के लायक है, ने स्काइप और माइक्रोसॉफ्ट टीम्स जैसे ऐप्स को पीछे छोड़ दिया है। उत्पाद जानबूझकर खाली है। चेन के अनुसार, ज़ूम एक शानदार उत्पाद और वायरल क्षमता का सही मिश्रण है।

"ज़ूम की सरलता कंपनी के नेटवर्क को बढ़ाने की क्षमता के प्रति एक शक्ति है," चेन लिखते हैं। "जब उत्पाद की अवधारणा और मूल्य को वर्णन करना सरल होता है, तो यह उन्हें उपयोगकर्ता से उपयोगकर्ता फैलाने में आसान बनाता है।" ज़ूम, और दर्जनों अन्य नेटवर्क उत्पाद, उत्पाद को मुफ्त बनाकर पहले ग्राहकों को बिना किसी बाधा के प्राप्त करने का सुनिश्चित करते हैं। "एक परमाणु नेटवर्क बनाना काफी कठिन है; बाधाओं को स्थापित करके इसे और भी कठिन क्यों बनाएं?"

2. "निर्णायक बिंदु"

टिंडर की सफलता दक्षिणी कैलिफ़ोर्निया विश्वविद्यालय के ब्रद्धिजनों और सोरोरिटीज़ में - लोकप्रिय कॉलेज छात्रों के बीच पार्टियों का उपयोग करके - अमेरिका में अन्य कॉलेजों को खोलने में सफल रही। टिंडर ने सही तरीके से कुछ अलग-अलग नेटवर्क बनाए थे: सही दर्शकों (इस मामले में प्यार की तलाश में युवा छात्रों) पर ध्यान केंद्रित करें। एक निश्चित बिंदु पर, टिंडर ने नेटवर्क प्रभावों के लिए निर्णायक बिंदु को प्राप्त कर लिया: सक्रिय उपयोगकर्ताओं के नेटवर्क बनाना आसान हो गया।कंपनी ने एक दोहराने योग्य रणनीति की खोज की थी।

लिंक्डइन, जैसे कि कई अन्यों ने, एक आमंत्रण-केवल रणनीति का उपयोग किया, जो एक महत्वपूर्ण, अक्सर अनदेखी कारण के लिए सफल थी: एक छोटे समूह को पहले लक्षित करके और उन्हें जो भी वे चुनें, उसे आमंत्रित करने की अनुमति देने से, नेटवर्क प्रसार स्वयं हो जाता है। यह एक समाधान है जो सबसे कठिन समस्या को हल करता है, क्योंकि मध्य-स्तरीय पेशेवरों - जो सबसे अधिक लिंक्डइन का उपयोग करने और उससे लाभ उठाने की संभावना है - अन्य, समान लोगों को आमंत्रित करेंगे। इस प्रकार, लिंक्डइन ने लगभग एक सप्ताह के बाद अपना निर्णायक बिंदु प्राप्त किया। यह अपने उपयोगकर्ताओं को सक्रिय करता था, और यह प्रारंभिक अपनाने वाले तकनीकी समुदाय से अधिक मूल्यवान था।

बाजार उपवन और आमंत्रण-केवल रणनीतियों जैसी चीजों के अलावा, अन्य तरीके, जैसे कि एक उत्पाद को बूटस्ट्रैप करना, समुदायों पर निर्भर उत्पादों को सुनिश्चित कर सकते हैं कि वे सूख नहीं जाते, जैसे कि Reddit (संस्थापकों ने साइट के प्रमुख पृष्ठ पर दर्जनों बॉट खातों के साथ स्वयं पोस्ट किया था)। इसकी Reddit के लिए गति बनाने और मूल उपयोगकर्ता आधार अर्जित करने की आवश्यकता थी। जैविक उपयोगकर्ता जल्द ही अपनी स्वयं की सामग्री पोस्ट करने लगे, जिसने संस्थापकों के बॉट खातों को अतिरिक्त आवश्यकताओं के लिए बना दिया। लेकिन वह किकस्टार्ट महत्वपूर्ण था।

3. "भागने की गति"

एक स्टार्टअप के लिए Cold Start Problem को हल करने और अपने निर्णायक बिंदु (जब नई नेटवर्क की शुरुआत दोहराने योग्य हो जाती है) तक पहुंचने के बाद, अगला चरण, कम से कम सफल उत्पादों के लिए, भागने की गति है। यह तब होता है जब उत्पाद अपने विकास को स्केल करते हैं.

चेन नेटवर्क प्रभावों को 3 प्रकारों में विभाजित करते हैं: सम्मिलन, अधिग्रहण, और अर्थशास्त्र।

सम्मिलन प्रभाव तब होता है जब एक उत्पाद अधिक उपयोगकर्ताओं के साथ जुड़ने पर अधिक आकर्षक (और अधिक सम्मिलित) हो जाता है। LinkedIn, Facebook और Slack जैसी कंपनियां सम्मिलन नेटवर्क प्रभाव का अच्छी तरह से उपयोग करती हैं जो उन्हें समय के साथ रिटेंशन बढ़ाने की अनुमति देती है। सर्वश्रेष्ठ कंपनियां इसे 3 तरीकों से करती हैं।

पहले, सफल नेटवर्क उत्पादों ने एक नेटवर्क विकसित होने के साथ नए उपयोग के मामले बनाए। उदाहरण के लिए, जैसे-जैसे Slack एक कंपनी के भीतर अधिक लोकप्रिय होता है, नई चैटें बनाई जाती हैं, जहां सहयोगी सब कुछ (काम से संबंधित या अन्य) चर्चा करते हैं, जो सम्मिलन को बढ़ाती है। दूसरा, उत्पाद एक उत्पाद के मूल 'लूप' को मजबूत करते हैं, जहां एक नेटवर्क में उपयोगकर्ता बातचीत करते हैं (Slack के लिए यह एक प्रबंधक हो सकता है जो एक सीधी रिपोर्ट के साथ एक फ़ाइल साझा करता है, जो बारी 'बंद' करता है कार्य की प्रतिस्पर्धा के साथ लूप)। तीसरा, उत्पाद पुनर्सक्रिया चर्न उपयोगकर्ताओं को।

अधिग्रहण प्रभाव मूल रूप से जैविक उपयोग के माध्यम से वायरल वृद्धि है - नए ग्राहकों की प्राप्ति के लिए नेटवर्क प्रभाव को सक्षम करता है। PayPal इस वायरल प्रभाव का एक अच्छा उदाहरण है। मूल रूप से, एक कंपनी जो 'संपूर्ण ग्राहक' को कल्पना करने में कठिनाई महसूस करती थी, इसने अंततः eBay पर लगाया, जहां PayPal का पहले से ही सैकड़ों विक्रेताओं द्वारा उपयोग किया जा रहा था (PayPal टीम के लिए अज्ञात)। PayPal ने इसे अपनाया और अपने 'PayPal के साथ भुगतान करें' बैज बनाए जो eBay आइटम पर रखने के लिए।

जब किसी उत्पाद में सहयोग को बढ़ावा देने वाली एक निर्मित सुविधा होती है, तो यह स्वयं ही फैल सकता है। "यह उत्पाद/नेटवर्क द्वितीयक का काम है, जहां उत्पाद में लोगों को नेटवर्क की ओर आकर्षित करने की सुविधाएं होती हैं, जबकि नेटवर्क उत्पाद को अधिक मूल्य प्रदान करता है," चेन लिखते हैं। अंत में, "आर्थिक प्रभाव" वह होता है जहां नेटवर्क प्रभाव समय के साथ व्यापार मॉडलों को बेहतर फीड एल्गोरिदम, बढ़ती हुई कन्वर्जन दरें, प्रीमियम मूल्य निर्धारण, और अधिक के माध्यम से सुधारते हैं।

4. "छत को प्रहार करना"

एक वायरल वृद्धि की अवधि (एस्केप वेलोसिटी) के बाद, सबसे शक्तिशाली स्टार्टअप्स भी छत को प्रहार करते हैं। वृद्धि चार्ट हॉकी स्टिक से एक घुमावदार रेखा (अगर कंपनी अच्छी करती है) में बदल जाता है, जहां उत्पादों का स्तर समाप्त होता है फिर वृद्धि की ओर लौटता है, बार-बार। वृद्धि को बनाए रखने के लिए, नेटवर्क उत्पादों को सक्रिय रहना चाहिए। "छत के साथ निपटना एक कभी ना खत्म होने वाली लड़ाई है," चेन लिखते हैं।

संपूर्णता

'रॉकेटशिप वृद्धि' से मंदी के कुछ कारण होते हैं। एक संपूर्णता है। यह तब होता है जब एक उत्पाद अपने बाजार को विशेष रूप से प्रभावित करने लगता है और उसके पास जीतने के लिए कोई और दुनिया नहीं होती। एक ही समय में, कंपनी द्वारा उपयोग किए जाने वाले विपणन चैनल समय के साथ कम प्रभावी हो जाते हैं (जैसे बैनर विज्ञापन और ईमेल मार्केटिंग), जिसे चेन "शिटी क्लिकथ्रु का कानून" कहते हैं।"

जब नेटवर्क बगावत करता है

यह तब होता है जब नेटवर्क का 'कठिन पक्ष'—वह अल्पसंख्यक उपयोगकर्ता जो असमानानुपातिक मूल्य उत्पन्न करते हैं और इस परिणामस्वरूप असमानानुपातिक शक्ति रखते हैं—अपने प्रभाव को पहचानते हैं और बेहतर शर्तें मांगते हैं। यह तब हुआ जब सबसे मूल्यवान उबर ड्राइवरों ने बेहतर वेतन और लाभ मांगे। जैसे-जैसे कंपनी विशाल होती जाती है, सभी को खुश रखना मुश्किल हो जाता है।

अनंत सितम्बर

जबकि कठिन पक्ष विकसित होता है, नेटवर्क का बाकी हिस्सा भी बदलता है। जैसा कि चेन कहते हैं, अनंत सितम्बर में, जब एक मुख्य दर्शकों को प्राप्त किया जाता है, वह खो जाता है जो एक उत्पाद के प्रारंभिक समुदाय को विशेष बनाता था। उपयोग नेटवर्क के बड़े होने के साथ कम आकर्षक हो जाता है।

भीड़-भाड़

सीलिंग को हिट करने का एक और सामान्य तरीका भीड़-भाड़ के माध्यम से होता है, जहां संबंधित लोगों और सामग्री की खोज करना कठिन हो जाता है। इस समस्या का समाधान उपयोगकर्ता छोड़ने शुरू करने से पहले किया जाना चाहिए। समाधानों में अक्सर खोज कार्यक्षमता, एल्गोरिदमिक फीड्स, या क्यूरेशन उपकरण शामिल होते हैं।

वे स्टार्टअप्स जो निचले-ऊपर वितरण पर केंद्रित होते हैं (अर्थात्, पहले अन्य छोटे ग्राहकों को लक्षित करते हैं), जैसे कि स्लैक, ड्रॉपबॉक्स या ज़ूम, अपने विकास को धीमा होते देखेंगे। समस्या यह है कि छोटे ग्राहक अधिक आसानी से चर्न हो जाते हैं क्योंकि, अन्य कारणों के बीच, वे बड़े ग्राहकों से अधिक मूल्य-संवेदनशील होते हैं (उनके पास पैसे की कमी हो सकती है या उनका व्यापार मॉडल बदल सकता है, उदाहरण के लिए).इसलिए यह सामान्य है कि एक नेटवर्क उत्पाद को उसके पहले परमाणु नेटवर्क बनाने के बाद एक छत लगाने का सामना करना पड़ता है। इस समस्या को हल करने के लिए, एक स्टार्टअप को नई सुविधाओं के जोड़ने के साथ सक्रिय रहना चाहिए (और B2B के मामले में, उद्यम बिक्री पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए)।

5. खंडहर

खंडहर चेन's कोल्ड स्टार्ट थ्योरी का अंतिम चरण है और यह एक सफल नेटवर्क के बारे में है जो अपने क्षेत्र की रक्षा नेटवर्क प्रभावों के साथ करता है। वॉरेन बफेट ने प्रतिस्पर्धी खंडहर की अवधारणा को लोकप्रिय किया। उन्होंने तर्क किया कि अच्छे निवेश करने के लिए, किसी कंपनी का प्रतिस्पर्धी लाभ निर्धारित करना चाहिए, और सबसे महत्वपूर्ण, उस लाभ की स्थायिता। नेटवर्क उत्पादों जैसे कि स्लैक या एयरबीएनबी के लिए, उनका सॉफ्टवेयर और कार्यक्षमता आसानी से नकल की जा सकती है। इसके बजाय यह उनके नेटवर्क की क्लोनिंग की कठिनाई है जो इन प्रकार के उत्पादों को बचाव करती है।

क्रूर चक्र, सद्गुणी चक्र

एक ही क्षेत्र में सभी कंपनियों में नेटवर्क प्रभाव होते हैं - यह आपके पैमाने और उन्हें लागू करने के तरीके पर निर्भर करता है। छोटी कंपनियों के कुछ लाभ होते हैं - विशेष रूप से गति, और पवित्र गायों की कमी। बड़ी कंपनियाँ स्थापित संबंधों, श्रमबल, और उत्पाद लाइनों पर टिकी होती हैं। छोटी कंपनियाँ बड़ी कंपनियों को अक्सर उसकी जगह लेती हैं (फेसबुक ने मायस्पेस को पानी में फेंक दिया); बड़ी कंपनियाँ छोटी कंपनियों को अक्सर दूर करती हैं (एयरबीएनबी ने कॉपीकैट फर्म विमडू को मार गिराया)। बड़े और छोटे कंपनियों के मालिकों के लिए, दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा को नियंत्रित करने के तरीके हैं।

चुनावी तरीका

यह तब होता है जब एक कंपनी, आमतौर पर एक छोटी, अपने संसाधनों को दूसरी कंपनी से एक छोटे नेटवर्क को प्राप्त करने के लिए केंद्रित करती है। एक उदाहरण है कैसे Airbnb ने Craigslist के साझा कमरों के विचार को चुराया और इसके साथ पूरे उत्पाद बनाए। इस मामले में डेविड (Airbnb) चुनावी था; गोलियाथ (Craigslist) अपने सभी नेटवर्कों की रक्षा नहीं कर सका। जब तक Craigslist ने Airbnb को अपने उपयोगकर्ताओं को पुनः निर्देशित करने की क्षमता से रोका, तब तक Airbnb ने पहले ही अपना परमाणु नेटवर्क बना लिया था।

बड़े धमाके की शुरुआत से बड़े धमाके की विफलताएं

जब एक वैश्विक ब्रांड एक नई उत्पाद की शुरुआत करता है, तो उत्साह बढ़ता है। नेटवर्क उत्पादों के संदर्भ में, इस प्रकार की शुरुआत अक्सर विफल होती है। Google+, 2011 में शुरू हुआ, अपनी बाजार में जाने की रणनीति के कारण असफल हुआ। हालांकि इसके उपयोगकर्ता गुणवत्ता (कच्चे साइन-अप और मासिक सक्रिय उपयोगकर्ता) अपेक्षित रूप से विशाल थी—कुछ महीनों में, Google ने 90 मिलियन साइन-अप की घोषणा की—उपयोगकर्ता गुणवत्ता बहुत कम थी।

उपयोगकर्ताओं ने Google+ के बारे में प्रेस में सुना, न कि दोस्तों से। इसके कारण, संलग्नता कम थी। उपयोगकर्ताओं ने Google+ पर प्रति महीने 3 मिनट का समय बिताया; उसी अवधि में, Facebook के उपयोगकर्ताओं ने प्रति महीने 6-7 घंटे का समय बिताया। Google+ की शुरुआत हाइप पर आधारित थी, और इसमें कभी सफल उत्पादों के पास होने वाले छोटे नेटवर्कों की ताकत नहीं थी।

कठिन पक्ष पर प्रतिस्पर्धा करें

जब नेटवर्कों के बीच युद्ध होता है, तो नेटवर्क स्वयं ही बाजी में होते हैं। कठिन पक्ष पर प्रतिस्पर्धा करना इसका मतलब है कि एक नेटवर्क अपने संसाधनों को नेटवर्क के सबसे महत्वपूर्ण भाग की सुरक्षा (या हमले) की ओर निर्देशित करता है। इसका एक उदाहरण था जब Uber ने Lyft और Sidecar के साथ ड्राइवरों पर कठोर प्रतिस्पर्धा में प्रवेश किया।

बंडलिंग

बंडलिंग तब होता है जब एक बड़ा नेटवर्क अपने संसाधनों का उपयोग करके दूसरे उत्पाद डोमेन में प्रवेश करता है। इस आकार की कंपनियां Cold Start Problem को हल कर सकती हैं और ट्रैक्शन स्थापित कर सकती हैं - यदि उत्पाद स्वयं अच्छा हो। चेन के अनुसार एक "उत्पाद विपणन की अद्वितीय प्रेरणा" के तहत, Microsoft ने Word और Excel को एक साथ बंडल किया ताकि Microsoft Office बना सके। Office ऐप्स के बीच अंतर्क्रियात्मकता सुनिश्चित करने का प्रयास किया गया। बाकी सब इतिहास है। यदि उत्पाद उत्कृष्ट होता है और किसी महत्वपूर्ण तरीके से उद्योग में उन्नति करता है, तो बंडलिंग सफलता को तेज करने का एक शक्तिशाली उपकरण हो सकता है।

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