کد فرهنگ

خلاصه

چرا برخی تیم‌ها عملکردی چندین برابر بهتر از مجموع همتایان خود ارائه می‌دهند، در حالی که تیم‌های دیگر کمتر از این میزان عمل می‌کنند؟ چگونه می‌توان تیم‌هایی را ساخت که به طور بی‌درنگ با هم همکاری کنند و مانند یک ذهن واحد عمل کنند؟ پاسخ در فرهنگ گروه است.

نویسنده پرفروش نیویورک تایمز، دنی کویل، رازهای فرهنگ‌های گروهی بسیار موثر را با مطالعه بهترین تیم‌ها در صنایع مختلف در سراسر جهان، از جمله نیروهای ویژه نیروی دریایی، استودیوهای پیکسار و تیم بسکتبال سن آنتونیو اسپرز، فرا می‌گیرد.

کد فرهنگ سه مهارت اصلی مورد نیاز برای تغییر فرهنگ سازمانی خود را ارائه می‌دهد.

بیست بینش برتر

1. فرهنگ‌های گروهی بسیار قدرتمند هستند. مطالعه هاروارد از بیش از دویست شرکت نشان می‌دهد که فرهنگ قوی درآمد خالص را در طی ده سال 765 درصد افزایش می‌دهد. فرهنگ‌ها قبلاً مقدر نیستند. آنها مجموعه‌ای از روابط زنده هستند که به سوی هدف مشترک جهت گیری کرده‌اند. فرهنگ گروه بیشتر به کارهایی که تیم‌ها انجام می‌دهند مربوط است تا آنچه آنها هستند.
2. احساس جمعی امنیت بنیادی است که بر روی آن فرهنگ‌های قوی ساخته می‌شوند. نشانه‌های تعلق گیری، سیگنال‌های غیرکلامی هستند که انسان‌ها برای ایجاد ارتباطات امن در گروه‌ها استفاده می‌کنند. سه کیفیت اصلی نشانه‌های تعلق گیری عبارتند از 1) انرژی سرمایه‌گذاری شده در تبادل، 2) ارزش قائل شدن به افراد، و 3) سیگنال دادن که رابطه در آینده پایدار خواهد بود.
3. تکامل مغز ناخودآگاه ما را شرطی کرده است تا به شدت به دنبال تشخیص خطر و تأیید اجتماعی باشیم. نشانه‌های تعلق گیری، وقتی تکرار می‌شوند، امنیت روانی ایجاد می‌کنند و به مغز کمک می‌کنند تا به حالت اتصال برگردد. امنیت روانی آسان است که نابود شود و سخت است که ساخته شود.
4. "بازخورد جادویی" به رهبران امکان می‌دهد تا بازخورد ناخوشایند بدهند بدون اینکه کینه‌ای ایجاد کنند. این بازخورد نشانه‌های قوی تعلق گیری را با انجام سه کار ایجاد می‌کند: 1) به فرد می‌گوید که او جزئی از گروه است، 2) به او یادآوری می‌کند که گروه استانداردهای بالایی دارد، و 3) به او اطمینان می‌دهد که می‌تواند به این استانداردها برسد.
5. برخوردها تصادفی شخصی هستند که جامعه را شکل می‌دهند و خلاقیت و همبستگی را تشویق می‌کنند. طراحی برای نزدیکی فیزیکی و برخوردها مجموعه‌ای از اثرات را ایجاد می‌کند از جمله افزایش ارتباطات و احساس امنیت.
6. وقتی کسی به گروه می‌پیوندد، مغزش در حال تصمیم‌گیری است که آیا باید ارتباط برقرار کند یا نه. فرهنگ‌های موفق از این لحظات آستانه استفاده می‌کنند تا نشانه‌های قوی تعلق گیری را ارسال کنند و احساس همیشگی تعلق و هماهنگی همکاری را به اعضای تیم موجود و جدید منتقل کنند.
7. کلید ساخت همکاری متقابل متقابل در گروه‌ها، اشتراک آسیب‌پذیری است. بهترین تیم‌ها عمداً تعاملات ناخوشایند و دردناک را ایجاد می‌کنند تا مسائل سخت را بحث کنند و با سوالات ناراحت کننده روبرو شوند. این تعاملات هستند که همبستگی و اعتماد لازم برای همکاری سیال و طبیعی را تولید می‌کنند.
[/item]
8. نیروهای دریایی SEALs بررسی های پس از عملیات (AAR) انجام می دهند که در آن هر ماموریت با جزئیات آزار دهنده برای به اشتراک گذاری آسیب پذیری و مدل کردن رفتار آینده مورد بحث قرار می گیرد. وقتی دستور داده شد که برای حذف بن لادن از هلیکوپترها استفاده کنند، آنها به طور مکرر سقوط هلیکوپترها را شبیه سازی کردند و AAR ها را انجام دادند. وقتی در طول ماموریت واقعی یک هلیکوپتر سقوط کرد، تیم ها فوراً سازگار شدند. ماموریت در 38 دقیقه تمام شد.
9. آسیب پذیری پس از برقراری اعتماد رخ نمی دهد. بلکه، تبادلات آسیب پذیری راهی است که از طریق آن اعتماد ساخته می شود. همکاری گروه با الگوهای مکرر اشتراک چنین لحظاتی ساخته می شود. به عبارت دیگر، "با هم آسیب پذیر بودن تنها راهی است که یک تیم می تواند نا آسیب پذیر شود".
10. لحظات هماهنگی زمانی رخ می دهد که یک فرد به طور صادقانه به احساس پروژه شده در اتاق پاسخ می دهد. این پاسخ همدلانه یک ارتباط برقرار می کند. لحظات کلیدی هماهنگی زمانی رخ می دهد که یک فرد به طور فعال گوش می دهد.
11. "من این کار را خراب کردم" یکی از مهمترین چیزهایی است که یک رهبر می تواند بگوید. به اشتراک گذاری آسیب پذیری که توسط یک رهبر نمونه گرفته شده است، باعث می شود تیم احساس امنیت کند که در این گروه می تواند صادق باشد.
12. دو لحظه بحرانی در تشکیل گروه اولین آسیب پذیری و اولین اختلاف نظر هستند. روشی که این لحظات مورد بررسی قرار می گیرند، یک الگوی روشن را که مقدمه ای برای رقابت تقسیم کننده یا همکاری سازنده در آینده است، ایجاد می کند.
13. عملیات تولید صداقت که در آن تیم با هم نشسته و بازخورد صادقانه را به اشتراک می گذارد، به آنها کمک می کند تا آسیب پذیری را به اشتراک بگذارند و بفهمند چه کار می کند. این عملیات یک مدل ذهنی مشترک را برای گروه ها برای مواجهه با چالش های آینده ایجاد می کند.
14. محیط های هدفمند بالا داستان های قوی ای را ایجاد می کنند که حال حاضر را به آینده معنی دار متصل می کنند. در سال 1998، پژوهشگران هاروارد کشف کردند که تیم تازه کار از مرکز پزشکی مونتین یک تکنیک جراحی را بسیار سریعتر از یک تیم با تجربه از بیمارستان چلسی یاد گرفت. داستان تیم مرکز پزشکی مونتین به طور مداوم تأکید می کرد که چگونه این تکنیک می تواند به خدمت بهتر به بیماران کمک کند.
15. ارزش داستان ها و سیگنال ها نه در اطلاعات آنها بلکه در توانایی آنها برای هدایت تیم به سمت هدف بزرگتر است. آنها کمتر در مورد الهام بخشی و بیشتر در مورد پایدار بودن هستند.
16. محیط های با کفایت بالا وظایف روشنی دارند که نیاز به عملکرد مداوم و موثر دارند. محیط های خلاقیت بالا، از سوی دیگر، بر نوآوری تمرکز دارند. اینها نیاز به انواع مختلف سیگنال های فانوس دریایی برای ساخت هدف دارند.
17. رهبران گروه های با کفایت بالا بر روی ترتیب اولویت ها تمرکز می کنند و مجموعه ای روشن و ساده از عملیات را ایجاد می کنند که به عنوان یک فانوس دریایی عمل می کند که رفتار روزمره را با هدف سازمانی اصلی هماهنگ می کند.
18. رئیس پیکسار، اد کتمول می گوید که هر پروژه خلاقانه از یک فاجعه شروع می شود. ساخت هدف در محیط های خلاقیت بالا نیازمند سیستم هایی است که به طور مداوم ایده ها را تولید می کنند.هر فیلم پیکسار از طریق چندین جلسه BrainTrust که در آن تهیه کنندگان ارشد و کارگردانان بازخورد صادقانه ای ارائه می دهند، مورد بررسی قرار می گیرد. این بازخوردها باعث ایجاد ایده های تازه می شود در حالی که مالکیت پروژه تیم خلاق را حفظ می کند.
19. یک نظرسنجی کارمندان در 600 شرکت توسط مجله Inc. نشان داد که کمتر از 2 درصد کارمندان می توانستند سه اولویت برتر شرکت را نام ببرند. رهبران گروه های با عملکرد بالا به طور مداوم اولویت ها را بیش از حد ارتباط می دهند، آنها را روی دیوارها نقاشی می کنند، آنها را در سخنرانی ها قرار می دهند و آنها را بخشی از زبان روزمره می کنند.
20. رفتارهای تعیین کننده معیارها وظایف ساده ای هستند که هویت گروه را تعریف می کنند و استانداردهای بالا را برای گروه تعیین می کنند. آنها به سازمان ها کمک می کنند تا ارزش های مجرد را به وظایف روزمره ملموس ترجمه کنند که هدف گروه را تجسم و جشن می گیرند.

خلاصه

وقتی به فرهنگ فکر می کنیم، معمولاً به گروه ها به عنوان مجموعه ای از مهارت های فردی فکر می کنیم. اما در واقع، هیچ چیز اشتباه تر از این نیست. فرهنگ گروهی متحد، تیم ها را قادر می سازد تا عملکردی را فراتر از مجموع قابلیت های فردی ایجاد کنند. فرهنگ های قوی توسط مجموعه مشخصی از مهارت ها ایجاد می شوند که می توان آنها را یاد گرفت و تمرین کرد. در این کتاب، دنی کویل آن را به سه مهارت خاص تقلیل می دهد: ایجاد امنیت، به اشتراک گذاری آسیب پذیری، و تعیین هدف.

مهارت 1: ایجاد امنیت

امنیت بنیادی است که بر روی آن فرهنگ ها ساخته می شوند. انسان ها از طریق یک سری از حرکات ظریف به نام نشانه های تعلق، ارتباط امن در گروه ها را ایجاد می کنند. نمونه هایی از نشانه های تعلق شامل تماس چشمی، زبان بدن، و تن صدا می باشد. سه ویژگی اصلی نشانه های تعلق وجود دارد: 1) انرژی سرمایه گذاری شده در تبادل، 2) درمان افراد به عنوان فردی منحصر به فرد و ارزشمند، و 3) ارسال سیگنال که رابطه در آینده پایدار خواهد بود

تغییر از ترس به تعلق

مغز ناخودآگاه ما به شدت به دنبال حس کردن خطر و تمایل به تأیید اجتماعی از سوی فرماندهان است. نشانه های تعلق، هنگام تکرار، ایجاد امنیت روانی می کنند و به مغز کمک می کنند تا از ترس به ارتباط برگردد. با دریافت نشانه های تعلق، مغز نقش ها را تغییر می دهد و تمرکز خود را بر برقراری ارتباطات اجتماعی عمیق تر با گروه می گذارد. این به این معنی است که تعلق از بیرون به داخل اتفاق می افتد، زمانی که مغز سیگنال های مداومی را دریافت می کند که نزدیکی، امنیت، و آینده مشترک را نشان می دهد.

کریسمس غیر واقعی در میدان نبرد

در شب کریسمس، چیزی غیر واقعی در فلاندرز، یکی از میدان های نبرد خونین جنگ جهانی اول، اتفاق افتاد. ده ها هزار سرباز در سراسر میدان نبرد به طور خودجوش به سراییدن کرال های کریسمس برخاستند. سربازان حتی شروع به خوردن و نوشیدن با هم کردند. این حادثه به نظر جادویی قابل فهم می شود وقتی ما جریان پایدار نشانه های تعلق را که توسط هر دو طرف برای هفته ها قبل از شب کریسمس مبادله شده بود، تحلیل می کنیم. نزدیکی فیزیکی نشانه های تعلق را ایجاد کرد زیرا سربازان می توانستند گفتگوها و آهنگ ها را از سوی دیگر بشنوند.انگلیسی ها و آلمانی ها در یک زمان به سنگرها مواد غذایی تحویل می دادند. در این زمان، شلیک متوقف می شد. به تدریج این آتش بس های کوچک گسترش یافت و شامل آتش بس در زمان تامین مواد، دستشویی ها و جمع آوری زخمی ها شد. تا زمانی که آتش بس "خود به خود" اتفاق افتاد، هزاران نشانه تعلق برای ایجاد احساس ارتباط، امنیت و اعتماد مبادله شده بود.

چرا فرهنگ ها شکست می خورند

برای درک اینکه چه چیزی فرهنگ ها را در حرکت نگه می دارد، مهم است ببینیم چرا فرهنگ ها شکست می خورند. موشک افکنان Minuteman، افسران راه اندازی موشک هستند که با اسلحه ای که بیست برابر قدرتمندتر از هیروشیما است، کار می کنند. در سال های اخیر، با افزایش نرخ شکست و حوادث از جمله موشک هایی که به مدت چند ساعت بدون نظارت بر روی باند فرودگاه می مانند، روبرو شده اند. نیروی هوایی این موضوع را به عنوان یک مشکل انضباطی در نظر گرفت و سختگیری کرد. با این حال، شکست ها ادامه داشت.

آسان است که موشک افکنان را تنبل و خودخواه بپنداریم. اما نشانه های تعلق به ما تصویر متفاوتی می دهند. موشک افکنان بیست و چهار ساعت شیفت درون سیلوهای موشکی کوچک بدون امکان ارتباط فیزیکی، اجتماعی یا عاطفی را سپری می کنند. پس از جنگ سرد، هیچ ماموریت واقعی و گزینه کاری کمی وجود دارد. از آنها انتظار می رود که به استانداردهای نزدیک به ناممکن تبعیت کنند و شکست های کوچک به شدت مجازات می شوند. این یک کوکتل کامل از نشانه های ضد تعلق است. موشک افکنان شکست می خورند زیرا امنیت، ارتباط و آینده مشترکی را نمی بینند.

تکنیک های ساخت امنیت

ساخت امنیت نیازمند تشخیص نشانه های کوچک، پاسخ سریع و ارسال سیگنال هدفمند است. این با یک منحنی یادگیری همراه است و در زیر برخی از تکنیک هایی هستند که کمک می کنند:

• نشان دادن آسیب پذیری: به جای پنهان کردن ضعف برای به نظر رسیدن مهارت، رهبران باید نقص را فاش کنند و به صورت فعال بازخورد دعوت کنند. این در شنونده ارتباطی ایجاد می کند که احساس می کند "چگونه می توانم کمک کنم"؟
• پذیرش پیام رسان: عضویت و تشویق اعضایی که بازخورد سخت یا خبرهای بدی که برای تیم مهم است را ارائه می دهند. این امنیت ایجاد می کند و مردم را تشویق می کند تا بدون ترس حقیقت را بگویند.
• پیش نمایش ارتباطات آینده: این شامل نشان دادن به تیم که آنها به کجا می روند با ایجاد ارتباط بین حال و آینده است.
• تشکر فراوان: تحقیقات نشان می دهد که تشکر از یک نفر باعث می شود که مردم به دیگران در گروه به شکل بسیار بخشنده تری رفتار کنند. تشکر ها نشانه های تعلق هستند که امنیت، ارتباط و انگیزه ایجاد می کنند.
• استخدام دقیق و حذف سیب های بد: کسی که در گروه است و کسی که خارج از گروه است یکی از قوی ترین سیگنال هایی است که یک گروه می تواند ارسال کند. پس از تکمیل آموزش، Zappos به هر کارآموزی که می خواهد استعفا دهد 2000 دلار پیشنهاد می دهد. گروه های موفق به رفتار بد صفر تحمل دارند.
• ایجاد فضاهای پر از برخوردها: برخوردها، ملاقات های شخصی تصادفی، جان هر سازمانی هستند که انگیزه ای برای ایجاد ارتباطات، خلاقیت و همبستگی می باشند. طراحی فضاها باید به گونه ای باشد که برخوردها را افزایش دهد. طراحی برای نزدیکی فیزیکی مجموعه ای از اثرات را ایجاد می کند از جمله افزایش ارتباطات و احساس امنیت. در فاصله کمتر از 8 متر، فرکانس ارتباطات به صورت نمایی افزایش می یابد.
• اطمینان حاصل کنید که همه صدا دارند: رهبران باید به طور فعال به دنبال ارتباطات باشند و مطمئن شوند که همه شنیده می شوند. برای مثال، برخی این کار را با ایجاد قاعده ای انجام می دهند که جلسات تا زمانی که همه صحبت نکرده اند، پایان نمی یابد. دیگران این کار را با برگزاری بررسی های منظم و باز انجام می دهند که هر کسی می تواند در آن شرکت کند.
• سرمایه گذاری در لحظات آستانه ای: زمانی که شخصی به گروه می پیوندد، مغز او تصمیم می گیرد که آیا باید ارتباط برقرار کند یا خیر. فرهنگ های موفق از این لحظات برای ارسال سیگنال های قدرتمند تعلق استفاده می کنند. فرهنگ OKR یک فرهنگ مسئولیت پذیر، شفاف و بر اساس دیدگاه است. کتاب قوانین به مردم می گوید که چه کاری را می توانند یا نمی توانند انجام دهند، اما فرهنگ سازمان می تواند به مردم بگوید که چه کاری باید انجام دهند. یا همانطور که فیلسوف تجارت، داو سیدمن، آن را می گوید، "آنچه ما انتخاب می کنیم که اندازه گیری کنیم، پنجره ای به سمت ارزش های ما است، و به چه چیزی ارزش قائل هستیم."

مهارت 2: به اشتراک گذاری آسیب پذیری

تیم ها به دلیل توانایی ترکیب مهارت ها برای ایجاد یک هوش جمعی موفق می شوند. کلید انجام این کار، به اشتراک گذاری آسیب پذیری است. این امر همبستگی و اعتماد لازم برای همکاری سیال و طبیعی را ایجاد می کند.

ایجاد حلقه های آسیب پذیری

حلقه آسیب پذیری زمانی ایجاد می شود که یک فرد به سیگنال آسیب پذیری یک عضو گروه به صورت مثبت پاسخ می دهد. این رفتار الگویی برای دیگران می شود که از ناامنی های خود خارج شده و شروع به اعتماد و همکاری با یکدیگر می کنند. همکاری گروهی با الگوهای مکرر به اشتراک گذاری آسیب پذیری ایجاد می شود.

ایجاد همکاری در گروه ها

آموزش Navy SEALs به تیم ها توانایی شگفت انگیزی را برای پیمایش در مناظر پیچیده و نامعین به صورت کاملاً ساکت می دهد. فلسفه آموزش می تواند در تمرینی به نام Log PT دیده شود که تیم ها با یک تیمچه چوبی سری از حرکات را انجام می دهند. Log PT دوزهای قوی از درد خالص را برای مدت های طولانی ارائه می دهد و حرکاتی بسیار هماهنگ را می طلبد. این تعامل آسیب پذیری و ترابری در سراسر برنامه آموزشی دیده می شود که هزاران رویداد کوچک را ایجاد می کند که همکاری و اعتماد را ایجاد می کند.

دیو کوپر شهرتی برای ساخت تیم های SEAL که بدون درنگ با هم همکاری می کنند، دارد. برای کوپر، چالش اصلی ایجاد یک ذهن کندویی این است که راه هایی را برای چالش یکدیگر و پرسیدن سوالات درست توسعه دهد. برای این کار، او به طور مداوم سیگنال هایی را می فرستد که آنها را به سمت همکاری فعال هدایت می کند، از نام اول خود استفاده می کند و اقتدار خود را مورد سوال قرار می دهد.با گذشت زمان، کوپر ابزارهایی برای بهبود هماهنگی تیم ایجاد کرده است. یکی از موثرترین آنها بررسی بعد از عملیات (AAR) است که پس از هر ماموریت انجام می شود. کوپر با "خاموش کردن مقامات، روشن کردن فروتنی" فضای امنی برای همه برای صحبت کردن ایجاد می کند. تیم اسلحه های خود را کنار می گذارد و شروع به بحث درباره ماموریت با جزئیات زیاد می کند، هر تصمیم را مورد سوال قرار می دهد. AAR ها به تیم امکان می دهد تا مدل ذهنی مشترکی از آنچه اتفاق افتاده داشته باشند و رفتار آینده را مدل کنند.

روش های کوپر زمانی آزمایش شد که تیم او خواسته شد با هلیکوپترهای نقابدار به پاکستان برای سرنگون کردن اسامه بن لادن پرواز کند. در چند هفته بعد، کوپر به طور مکرر سناریوهای سقوط هلیکوپتر را شبیه سازی کرد که در آن تیم ها متوجه می شدند چگونه باید سقوط کنند و محوطه مسخره را مورد حمله قرار دهند. این مورد را AAR ها دنبال کردند. در 1 می، زمانی که ماموریت واقعی انجام شد، هر دو هلیکوپتر با مشکلاتی روبرو شدند و یکی سقوط کرد. با این حال، ماموریت فقط در 38 دقیقه تمام شد. تیم ها دقیقا می دانستند چه کاری باید انجام دهند.

ایجاد همکاری با افراد

در شرکت طراحی برنده جایزه IDEO، روشی گیوچی نقش حیاتی در جریان چیزها زمانی که تیم ها گیر کرده اند و امکانات جدیدی را باز می کند. روشی مرکز اتاق نیست. او به طور آرام گوش می دهد تا مشکلات طراحی و دینامیک تیمی که تیم با آن روبرو است را درک کند. سپس او سوالاتی می پرسد که تنش ها را به وجود می آورد و به تیم ها کمک می کند تا در مورد هدف های پروژه و دینامیک تیم وضوح بیشتری بدست آورند. او این را بیرون آوردن می نامد. این همیشه خوشایند نیست. گاهی اوقات این یک هل است برای سخت تر کار کردن یا امتحان کردن روش متفاوتی. لحظات هماهنگی زمانی رخ می دهد که یک فرد به طور صادقانه به احساس پروژه شده در اتاق پاسخ می دهد. این پاسخ همدلی ارتباطی را برقرار می کند. لحظات کلیدی هماهنگی زمانی رخ می دهد که یک فرد به طور فعال گوش می دهد.

تکنیک های به اشتراک گذاری آسیب پذیری

ساخت آسیب پذیری گروهی زمان و تلاش مکرر و سیستماتیک می طلبد. این ها برخی از تکنیک هایی هستند که تیم های موفق دنبال می کنند.

• رهبر اول و اغلب آسیب پذیر است "من این را خراب کردم" یکی از مهمترین چیزهایی است که یک رهبر می تواند بگوید. به اشتراک گذاری آسیب پذیری باعث می شود تیم احساس کند که امن است که در این گروه صادق باشد.
• ارسال سیگنال های واضح: بهترین تیم ها سیگنال های مکرری را ارسال می کنند که انتظارات را برای به اشتراک گذاری آسیب پذیری تنظیم می کنند و زبان و نقش ها را برای دستیابی به این هدف هماهنگ می کنند.
• ارائه کوچکترین بازخورد منفی به صورت حضوری: این اشتباهات را جلوگیری می کند و وضوح و ارتباط را تقویت می کند.
• تمرکز بر دو لحظه حیاتی: دو لحظه حیاتی در تشکیل گروه اولین آسیب پذیری و اولین اختلاف نظر هستند. روشی که این لحظات مدیریت می شوند، الگوی واضحی را تنظیم می کند که یا رقابت یا همکاری را می پذیرد.
• تمرین گوش دادن متعهد: بهترین گوش دهندگان با پاسخ فعال و پرسیدن سوالات از زوایای مختلف، انرژی به گفتگو اضافه می کنند. آنها از وسوسه پریدن با پیشنهادات تا زمانی که "چهارچوبی از دقت" برقرار شود، خودداری می کنند.
• ایجاد عملیات تولید کننده صداقت: عملیاتی مانند AAR ها به تیم کمک می کند تا آسیب پذیری را به اشتراک بگذارد و بفهمد چه کار می کند. این عملیات یک مدل ذهنی مشترک برای گروه ها برای مواجهه با چالش های آینده ایجاد می کند.
• استفاده از مربیگری فوری: اعضا شخصی را انتخاب می کنند که می خواهند از آنها یاد بگیرند و برای چند ساعت آنها را سایه می کنند. این موضوع موانع را از بین می برد و روابط را برقرار می کند.
• رهبران را ناپدید کنید: بهترین رهبران گاهی اوقات تیم خود را در لحظات حیاتی تنها می گذارند تا آنها را قادر به اتخاذ تصمیمات کلیدی خود کنند.

مهارت 3: ایجاد هدف

هدف از الهام معنوی سرچشمه نمی گیرد بلکه از ایجاد راه های ساده برای تمرکز توجه بر روی هدف مشترک می آید. محیط های با هدف بالا، سیگنال های واضحی را فراهم می کنند که لحظه حال را به هدف آینده معنادار متصل می کنند. داستان ها ابزار قدرتمندترین برای ارائه مدل های ذهنی هستند که رفتار را هدایت می کنند و گروه را از هدف سازمان یادآوری می کنند.

ایجاد نمادهای معنا

در سال 1998، پژوهشگران هاروارد سرعت یادگیری 16 بیمارستان را که از طریق برنامه آموزشی سه روزه برای یادگیری یک تکنیک جراحی قلب جدید می گذراندند، مطالعه کردند. در ابتدا به نظر می رسید که تیم بیمارستان چلسی، یک نهاد برتر با تعهد سازمانی قوی به روش، در این مسابقه برنده خواهد شد. با این حال، تیم بیمارستان کوهستانی، یک نهاد کوچک با تیم تازه کار، تا جراحی پنجم چلسی را سبقت داد.

تفاوت در مجموعه ای از سیگنال های کوچک و تکرار شده بود که توجه را بر روی هدف مشترک متمرکز می کرد. تیم بیمارستان کوهستانی به طور مداوم یادآوری شد که این تکنیک فرصت یادگیری مهمی است که به بیماران کمک خواهد کرد. این یک داستان را ایجاد کرد که عمل فعلی را با هدف بزرگتر متصل کرد.

این سیگنال های نماد وابسته به ماهیت وظایفی است که گروه ها انجام می دهند. محیط های با توانایی بالا وظایف واضحی دارند که نیاز به عملکرد مداوم و موثر دارند. محیط های با خلاقیت بالا از سوی دیگر بر نوآوری تمرکز دارند. اینها نیاز به روش های مختلف برای ساختن اهداف دارند.

رهبری برای توانایی بالا: روش فانوس دریایی

چهار از پنج رستوران در نیویورک در طی پنج سال ناپدید می شوند. در برابر این احتمالات به ظاهر غیرممکن، دنی مایر با موفقیت بیست و چهار رستوران منحصر به فرد را از یک کافه ایتالیایی تا یک مکان باربیکیو ساخته است. هر رستوران یک جوی از گرما و ارتباط را ایجاد می کند.

وقتی مایر رستوران اول خود را شروع کرد، خودش کارکنان را آموزش داد و یک زبانی ایجاد کرد که گرما را منتشر می کرد. رفتار تیم با یکدیگر اولویت برتر شد. مایر عبارات مختصر برای رفتارها و تعاملات مطلوب ایجاد کرد. به عنوان مثال، فرض خیر کردن به معنی این است که وقتی کسی رفتار بدی انجام می دهد، به او سود بدهید.

ایجاد تعهد در اطراف مجموعه ای ساده و شفاف از رفتارها می تواند به عنوان یک فانوس دریایی عمل کند که رفتارها را با هدف سازمانی اصلی هماهنگ می کند. همانطور که نویسنده آن را می گوید: رهبران گروه های با کفایت بالا تمرکز خود را بر ایجاد اولویت ها، نامگذاری رفتارهای کلیدی و پر کردن محیط با اصول کلی که دو مورد را به یکدیگر متصل می کند، می گذارند.

رهبری برای خلاقیت بالا

اد کتمول، رئیس و موسس همکار پیکسار، یکی از موفق ترین رهبران خلاقیت در تمام دوران است. برای کتمول، هر پروژه خلاقانه حتماً به عنوان یک فاجعه شروع می شود. تیم ها هرگز مجموعه درستی از ایده ها را بلافاصله دریافت نمی کنند. ساختن هدف بیشتر با ساختن سیستم هایی که به طور مداوم ایده ها را تولید می کنند، ارتباط دارد. رهبری خلاقیت، کار کردن تیم را با هم، کمک به آنها برای راهنمایی انتخاب های سخت و دیدن آنچه که آنها درست انجام می دهند و جایی که اشتباه می کنند، است.

برای انجام این کار، کتمول مجموعه ای از عادات سازمانی ایجاد کرد. هر فیلم حداقل در شش جلسه BrainTrust در طول توسعه قرار می گیرد. این جلسات صادقانه و رک هستند، ایده های تمام تیم را بهره برداری می کنند، در حالی که مالکیت پروژه تیم خلاق را حفظ می کنند. همانطور که کتمول آن را می گوید "تمام فیلم های ما در ابتدا بد هستند. BrainTrust جایی است که ما می فهمیم چرا آنها بد هستند، و همچنین جایی است که آنها شروع به نبودن بد می کنند."

این روش ها محدود به پیکسار تنها نیستند. وقتی از کتمول خواسته شد که استودیوی انیمیشن والت دیزنی را رهبری کند، یک استودیوی چند برابر بزرگتر از پیکسار، او توانست جادو را دوباره ایجاد کند. با صفر دوران کارکنان، استودیو شروع به تولید یک سری از ضربه ها کرد.

تکنیک های برقراری هدف

تیم های با هدف بالا از طریق راهنمایی چالش های مشترک و تأیید مجدد هدف مشترک خود ساخته می شوند.

• تعریف، رتبه بندی و ارتباط بیش از حد اولویت ها: تیم های موفق چند اولویت دارند که رابطه گروهی در بالای لیست قرار دارد. یک نظرسنجی کارکنان در سراسر 600 شرکت توسط مجله Inc نشان داد که کمتر از 2 درصد کارکنان می توانستند سه اولویت برتر شرکت را نام ببرند. رهبران گروه های با عملکرد بالا اولویت ها را بیش از حد ارتباط می دهند، آنها را روی دیوارها می نویسند، آنها را در سخنرانی ها وارد می کنند و آنها را بخشی از زبان روزمره می کنند.
• تشخیص دهید که آیا شما به دنبال کفایت یا خلاقیت هستید: ساختن هدف در محیط های با کفایت بالا با اهداف مشخص می تواند با نشان دادن هدف و فراهم کردن نقاط بررسی شفاف از جمله آموزش بازخورد بالا و قوانین قابل یادگیری، ایجاد شود.ساختن هدف در محیط های خلاقانه شامل ارائه ابزار، حفاظت از استقلال خلاق و ایجاد امنیت برای ارائه بازخورد است. در گروه هایی که ترکیبی از هر دو دارند، مهم است که مناطقی را که باید رهبری موثر ارائه دهند، به طور واضح شناسایی کنند.
• عبارات کلیدی را بپذیرید: عبارات کلیدی را با وضوح مبتنی بر عمل طراحی کنید که به عنوان یادآوری های واضح از هدف اصلی عمل کنند.
• هدف را با آثار هنری تقویت کنید: فرهنگ های موفق محیط خود را با آثار هنری پر می کنند که هدف اصلی سازمان را تقویت می کنند.
• رفتارهای تعیین کننده معیار را ایجاد کنید: رفتار تعیین کننده معیار یک وظیفه ساده است که هویت گروه را تعریف می کند و استانداردهای بالا را برای گروه تعیین می کند. آنها به سازمان ها کمک می کنند تا ارزش های مجرد را به وظایف روزمره ملموس ترجمه کنند که هدف گروه را تجسم و جشن می گیرند.

ساختن یک فرهنگ سازمانی متحد که بر هدف اصلی متمرکز است، مانند ساختن یک عضله است. این نیاز به زمان و تلاش متمرکز و تکراری دارد. در نهایت، "فرهنگ مجموعه ای از روابط زنده است که به سوی یک هدف مشترک کار می کنند. این چیزی نیست که شما هستید. این چیزی است که شما انجام می دهید."