The Infinite Game

خلاصه

بیشتر رهبران بازی اشتباهی را بازی می کنند. وقتی با یک ذهنیت محدود در بازی بی نهایت کسب و کار بازی می کنید، اعتماد، همکاری و نوآوری را در طول راه از دست می دهید. در مقابل، رهبران با ذهنیت بی نهایت سازمان های قوی تر و رقابتی تری ایجاد می کنند. آنها حتی آینده ما را شکل می دهند و سازمان های مقاوم و میراثی را که نسل ها به یاد می آورند، پشت سر می گذارند.

این خلاصه The Infinite Game را بخوانید تا پنج اصل را که کسی را به یک رهبر با ذهنیت بی نهایت تبدیل می کند که وفاداری الهام بخش و در نهایت یک علت بزرگتر را پیشبرد کند، یاد بگیرید.

بیست بینش برتر

1. دو نوع بازی وجود دارد: بازی های محدود و بازی های بی نهایت. بازی های محدود قوانین واضحی دارند، آغاز و پایان خوب تعریف شده ای دارند و برندگان و بازندگان واضحی دارند. بازی های بی نهایت قوانین مبهمی دارند، هیچ "برد" مشخصی ندارند و بازیکنان می توانند هر زمان که بخواهند روش بازی خود را تغییر دهند. هدف ادامه بازی به مدت طولانی است.
2. کسب و کار یک بازی بی نهایت است که بازیکنان استراتژی های متفاوتی دارند و پایانی برای بازی وجود ندارد. شرکت ها "بردن" را به طور متفاوتی تعریف می کنند - سهم بازار، درآمد، یا معیارهای مشتری. شرکت ها به وجود می آیند، رشد می کنند و ورشکسته می شوند در حالی که بازی بی نهایت ادامه دارد. برای موفقیت در این بازی بی نهایت، تمرکز را از "بردن" هر ربع به ساخت سازمان های مقاوم که می توانند چندین دهه باقی بمانند، منتقل کنید.
3. منافع طولانی مدت شرکت می تواند زمانی که با یک ذهنیت محدود در بازی بی نهایت کسب و کار بازی می کنید، تهدید شود. اغراق در معیارهای کوتاه مدت اولویت فوریت را بر اهمیت قرار می دهد، که منجر به استراتژی های مخرب و اقدامات افراطی برای کاهش هزینه ها می شود. این تندرویی نه تنها شرکت را برای شکست ناگهانی آماده می کند، بلکه فرهنگی از عدم امنیت ایجاد می کند.
4. شرکت هایی که با یک ذهنیت محدود عمل می کنند برای ثبات طراحی شده اند. در حالی که آنها ممکن است نتایج ربع سالی تولید کنند، آماده برای مقابله با اختلالات نیستند. در مقابل، شرکت هایی که بازی بی نهایت را بازی می کنند برای پذیرش شرایط غیرقابل پیش بینی و تطبیق با آنها طراحی شده اند. سازمان های با ذهنیت بی نهایت به جای ربع ها، به نسل ها فکر می کنند.
5. پنج اصل ضروری برای ذهنیت بی نهایت عبارتند از: 1) وجود برای ترویج یک علت عادلانه، 2) ایجاد اعتماد در تیم ها، 3) پیدا کردن رقبای شایسته، 4) نمایش انعطاف پذیری وجودی برای ایجاد تغییرات استراتژیک افراطی، و 5) پیدا کردن شجاعت برای رهبری با یک ذهنیت بی نهایت.
6. یک علت عادلانه یک دیدگاه آینده روشن است که بزرگتر از سازمانی است که به ترویج آن می پردازد. علت عادلانه انگیزه طولانی مدت، جهت و هدف لازم برای بازی بازی بی نهایت را فراهم می کند. این باعث ایجاد وفاداری مشتری می شود، بهترین ها را از کارکنان بیرون می آورد و به سازمان قدرت و طول عمر می بخشد.
7. وظیفه اصلی یک مدیر عامل مدیریت عملیات نیست.مدیر عامل باید مدیر ارشد بینش باشد که علت عادلانه را به تیم ارائه می دهد و اطمینان حاصل می کند که مدیران ارشد سطح C تلاش خود را برای پیشبرد آن متمرکز می کنند. بهترین سازمان ها مدیر عاملی دارند که بر روی بلند مدت تمرکز دارد و مدیر عاملی که بر روی برنامه های کسب و کار و عملیات تمرکز دارد.
8. رشد سریع هیچ نشانه ای نیست که شرکت برای دوام ساخته شده است. در حالی که یک رهبر با ذهنیت محدود رشد را به عنوان یک هدف در نظر می گیرد، یک رهبر با ذهنیت بی نهایت آن را به عنوان یک متغیر قابل تنظیم می داند. گاهی اوقات ضروری است که رشد را کند کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که سازمان برای دوام بلند مدت و واقعا مجهز به رشد سریع است.
9. نظریه میلتون فریدمن که تنها هدف یک کسب و کار سودآوری برای سهامداران است، منجر به عملیات کوتاه مدتی شده است، مانند اخراج سالانه، که به سازمان، مردم آن و جامعه آسیب می زند. یک رهبر با ذهنیت بی نهایت باید هر دو سهامدار و کارمند را به عنوان مشارکت کنندگان در نظر بگیرد. در حالی که اولی منابع را ارائه می دهد، دومی زمان و انرژی را سرمایه گذاری می کند. هر دو باید به طور عادلانه پاداش داده شوند.
10. کسب و کارهایی که بازی بی نهایت را انجام می دهند باید سه ستون داشته باشند: 1) پیشبرد یک هدف بالاتر، 2) حفاظت از کارمندان، مشتریان و محیط زیست، و 3) تولید سود برای ادامه موفقیت خود به مدت طولانی تر.
11. سازمان ها در بازی بی نهایت دو ارز دارند: اراده و منابع. در حالی که منابع از سرمایه گذاران و مشتریان می آیند، اراده انگیزه درون سازمان است. در زمان های سخت، رهبران با ذهنیت محدود مردم را به عنوان هزینه می بینند و منابع را بر اراده ترجیح می دهند. در مقابل، رهبران با ذهنیت بی نهایت اراده را ترجیح می دهند و می فهمند که انگیزه پایه تلاش اختیاری و خلاقیت، پایه رشد بلند مدت است.
12. سازمان هایی که به مزایا و انگیزه ها برای ایجاد اراده متوسل می شوند، فرهنگ مزدوری ایجاد می کنند با وفاداری کم کارمند. با این حال، یک سازمان که به کارمندان خود اهمیت می دهد و به آنها یک علت عادلانه ارائه می دهد، زئوت ها را ایجاد می کند که بسیار انگیزه دارند زیرا واقعا به علت اعتقاد دارند.
13. رهبران کنترل محدودی بر منابع دارند زیرا آنها ممکن است به دلیل شرایط بازار تغییر کنند. با این حال، آنها می توانند یک منبع بی نهایت از اراده ایجاد کنند که وفاداری را افزایش می دهد و عملکرد بلند مدت را به دنبال دارد. کسانی که اراده را بر منابع ترجیح می دهند، در بلند مدت هر دو را به دست می آورند.
14. اعتماد مرکزی اراده سازمانی است. رهبران باید دایره های امنیتی ایجاد کنند، جایی که کارمندان احساس امنیت می کنند تا اشتباهات را اعتراف کنند و کمک بخواهند. این منجر به بهبود عملکرد در بلند مدت می شود.
15. نیروی دریایی SEALS، یکی از بهترین تیم های عملکرد در سراسر جهان، اعضای خود را بر اساس عملکرد و اعتماد انتخاب می کند. وقتی مجبور به انتخاب بین یک فرد با عملکرد بالا و اعتماد پایین و یک فرد با عملکرد پایین و اعتماد بالا هستند، SEALS آخری را ترجیح می دهد. این به این دلیل است که افراد با عملکرد بالا و اعتماد پایین معمولاً دستاوردهای خود را به هزینه تیم ترجیح می دهند و می توانند به فرهنگ سمی کمک کنند.
16. تضعیف اخلاقی زمانی رخ می‌دهد که فرهنگ سازمانی اجازه می‌دهد کارمندان اقدامات اخلاقی مشکوکی انجام دهند و هنوز احساس کنند که چیزی اشتباه نکرده‌اند. هر تخلف کوچکی می‌تواند پیامی به تیم کامل بفرستد که رفتار مجاز است. بر طول زمان، این منجر به اقدامات غیر اخلاقی بزرگتری می‌شود که هزینه‌های بلند مدت ویرانگری دارد.
17. در پاسخ به تضعیف اخلاقی، رهبران با ذهنیت محدود معمولاً فرآیندها و قوانین بیشتری را معرفی می‌کنند. اما تضعیف اخلاقی یک مشکل انسانی است که بهترین راه حل آن یک دلیل واضح و الهام بخش و تیم‌های قابل اعتماد است که همیشه مسئولیت پذیری را تشویق می‌کنند.
18. در یک بازی بی‌نهایت، رقبا حریفانی نیستند که باید شکست داده شوند بلکه "رقبای شایسته" هستند که به طور مداوم سازمان را به سمت بهتر شدن هدایت می‌کنند. در یک بازی بی‌نهایت، بیش از یک سازمان می‌تواند به طور همزمان موفق باشد.
19. رهبران با ذهنیت بی‌نهایت، انعطاف پذیری وجودی را دارند تا حتی در زمان‌های خوب، خطر اختلال شدید در محصول یا استراتژی را به خطر بیندازند. در حالی که این ممکن است برای یک رهبر با ذهنیت محدود خطرناک به نظر برسد، رهبر با ذهنیت بی‌نهایت درک می‌کند که خطر بسیار بزرگتری است که در مسیر امن فعلی توقف کند و به حالت رکود برود.
20. کوداک توسط دوربین دیجیتال مختل شد، که بطور آیرونیک اولین بار توسط تیم‌های تحقیق و توسعه خودشان اختراع شد. کوداک که با بازی محدود کوتاه مدت درآمد محور بود، رهبری نداشت که انعطاف پذیری وجودی را داشته باشد تا کسب و کارهای سودآور خود را به خطر بیندازد و دوربین دیجیتال را راه اندازی کند. در نهایت، رقبای آنها به آنها رسیدند، اختراعات آنها منقضی شدند، و کوداک مجبور شد برای ورشکستگی اقدام کند.

خلاصه

خیلی از مواقع، رهبران با ذهنیت محدود بازی می‌کنند و به اعداد سه ماهه توجه می‌کنند. این منجر به اقداماتی می‌شود که در بلند مدت می‌تواند هزینه‌های بسیار زیادی داشته باشد. سایمون سینک به ما نشان می‌دهد که چگونه کسب و کار یک بازی بی‌نهایت است و پنج اصل خوب تعریف شده برای موفقیت را به ما می‌دهد. یاد بگیرید چگونه یک دلیل عادلانه را پیدا کنید که کارمندان را الهام بخشد و وفاداری مشتری را ایجاد کند، تیم‌های قابل اعتمادی بسازید که عملکرد بسیار خوبی داشته باشند، رقبای شایسته را برای یادگیری پیدا کنید، به اندازه کافی انعطاف پذیر باشید تا تغییرات عمده ایجاد کنید، و شجاعت رهبری در بازی بی‌نهایت را کشف کنید. این خلاصه را بخوانید تا بدانید چه چیزی لازم است تا سازمان‌های تحول آفرینی ایجاد کنید که تاثیرگذاری، وفاداری، و برای نسل‌ها باقی می‌ماند.

بازی‌های محدود در مقابل بازی‌های بی‌نهایت

در زندگی بازی‌های محدود و بازی‌های بی‌نهایت وجود دارد. بازی‌های محدود دارای شروع، میانه، و پایان مشخصی هستند. بازیکنان شناخته شده، قوانین ثابتی که توسط داوران اجرا می‌شوند، و اهداف متفق القول وجود دارد. به فوتبال فکر کنید، به عنوان مثال. بازی‌های بی‌نهایت، در مقابل، توسط بازیکنان شناخته شده و ناشناخته انجام می‌شوند. قوانین مشخص و متفق القولی وجود ندارد، و هر بازیکن می‌تواند هر زمان که بخواهد روش بازی خود را تغییر دهد. بازی‌های بی‌نهایت پایان یا تعریف مشخصی از "بردن" ندارند. هدف ادامه بازی است. در بازی‌های بی‌نهایت مانند دوستی، ازدواج، یا کسب و کار، بردن وجود ندارد.اینها سفرهای مداومی هستند و فقط یک بار مخصوص نیستند.

کسب و کار یک بازی بی نهایت است

کسب و کار یک بازی بی نهایت است که ممکن است تمام بازیکنان را نشناسیم که هر کدام استراتژی خود را دارند. در حالی که بازه های زمانی مانند نتایج سه ماهه وجود دارد تا عملکرد را ارزیابی کنیم، اما پایانی برای بازی وجود ندارد. برای برخی از شرکت ها، شماره یک بر اساس تعداد مشتریانی است که خدمات می دهند در حالی که شرکت دیگری ممکن است از معیارهای درآمد استفاده کند. هیچ معیار واحدی برای "برنده شدن" در کسب و کار وجود ندارد.

بازی محدود زمانی پایان می یابد و بازیکنان زنده می مانند. در مقابل، در بازی بی نهایت، بازی زنده می ماند در حالی که بازیکنان می آیند و می روند. در کسب و کار، این را ورشکستگی می نامند. برای موفقیت در بازی بی نهایت کسب و کار، ما باید تمرکز خود را از فکر کردن درباره اینکه کی برنده می شود به ساخت سازمان های مقاوم که نسل ها به آنها ادامه می دهند، تغییر دهیم.

یک رهبر با ذهنیت محدود به دنبال گرفتن چیزی از کارکنان، مشتریان و سهامداران برای رسیدن به اهداف است. در مقابل، یک رهبر با ذهنیت بی نهایت اطمینان حاصل می کند که کارکنان، مشتریان و سهامداران به سازمان خود فراتر از دوره خدمت خود ادامه دهند. او به فراتر از آنچه برای شرکت بهترین است نگاه می کند و تیم ها را برای پیشرفت به سمت چشم اندازی از آینده که به همه نفع می برد، الهام می بود. معیارها فقط نشانگر پیشرفت به سمت آن چشم انداز هستند.

ثبات در مقابل انعطاف پذیری

در حالی که شرکت هایی که بازی محدود را انجام می دهند برای ثبات ساخته شده اند، اما آنهایی که بازی بی نهایت را انجام می دهند برای انعطاف پذیری آماده شده اند. شرکت هایی که برای ثبات ساخته شده اند ممکن است برخی از چالش ها را طی کنند، اما برای بروز ناپدیدی های غیر قابل پیش بینی آماده نیستند. شرکت های انعطاف پذیر، غافلگیری ها را به آغوش می گیرند و به آنها واکنش نشان می دهند.

فکر کردن در نسل ها

پس از 11 سپتامبر، چاقوهای ارتش سوئیس Victorinox از بسته های حمل و نقل ممنوع شدند، که یک چالش وجودی برای یک شرکت که چاقوها 95٪ فروش را تشکیل می دادند، ارائه داد. به جای کاهش هزینه ها و اخراج کارکنان به شدت، آنها بر توسعه محصول تاکید کردند تا تیم خود را برای استفاده از برند در بازارهای جدید الهام ببخشند. امروزه، چاقوها فقط 35٪ فروش را تشکیل می دهند. شرکت با ورود به بازار تجهیزات سفر، ساعت ها و غیره، درآمد خود را دو برابر کرده است. همانطور که مدیر عامل آن، کارل السنر می گوید، "ما در مورد اربعه فکر نمی کنیم. ما در مورد نسل ها فکر می کنیم".

خطر بازی کردن با ذهنیت محدود

وقتی اپل iPod را راه اندازی کرد، مایکروسافت با ارائه Zune طراحی شده با ظرافت، پر از ویژگی ها برای گرفتن سهم بازار اپل پاسخ داد. در حالی که مایکروسافت به اپل متمرکز بود، اپل، تحت رهبری استیو جابز با ذهنیت بی نهایت، با مایکروسافت رقابت نمی کرد. اپل متمرکز بر برتری بر خود بود. در طول یک سال از راه اندازی Zune، اپل iPhone را راه اندازی کرد که گوشی های هوشمند را تعریف مجدد کرد و هر دو Zune و iPod را عملاً منسوخ کرد. ذهنیت بی نهایت مسیرهای جدیدی را به نوآوری باز می کند.

بازی کردن با یک ذهنیت محدود در بازی بی نهایت کسب و کار منجر به تصمیماتی می شود که منافع بلند مدت شرکت را تخریب می کند. وقتی شرکت ها رقابت و برنده شدن را اولویت می دهند، استراتژی شرکت، استراتژی محصول و ساختارهای تشویقی طراحی می شوند تا به اهداف محدود برسند. این موضوع باعث می شود کل شرکت بیش از حد روی موارد فوری تمرکز کند به نفع موارد مهم. تمرکز ذهنیت محدود بر اعداد کوتاه مدت می تواند منجر به استراتژی های مشکل سازی مانند کاهش سرمایه گذاری در R&D، کاهش هزینه های بسیار زیاد، اخراج کارکنان و غیره شود. این موارد می توانند برای فرهنگ شرکت مخرب باشند و منجر به عدم امنیت، احتیاط بیش از حد، تاکتیک های تهاجمی و روحیه بقا شوند.

پنج عملکرد ضروری

در پذیرش یک ذهنیت بی نهایت، پیوستگی از شدت بیشتر است. ذهنیت بی نهایت نیازمند پنج عملکرد ضروری زیر است:

1. ترویج یک علت عادلانه
2. ساخت تیم های قابل اعتماد
3. یافتن رقبای شایسته
4. آمادگی برای انعطاف پذیری وجودی
5. یافتن شجاعت برای رهبری

علت عادلانه خود را پیدا کنید

برای رهبری در یک بازی بی نهایت، یک رهبر باید دیدگاه واضحی از وضعیت آینده ای که بزرگتر از سازمان است داشته باشد که مردم را برای کار تحریک می کند. این علت عادلانه انگیزه ای پایدار فراهم می کند فراتر از پاداش های فوری و ما را تشویق می کند تا بازی بی نهایت را ادامه دهیم.

بیشتر بیانیه های هدف یا دیدگاه محدود، عمومی یا خودمحور هستند و به عنوان یک علت عادلانه شناخته نمی شوند. یک علت عادلانه واضح باید پنج ویژگی داشته باشد:

1. برای چیزی

این باید چیزی باشد که سازمان برای آن ایستاده و نه چیزی که به آن مخالف است. بر علیه چیزی بودن، مانند شکست دادن اپل در سهم بازار، علت را به عنوان یک بازی محدود با پایان مشخص می چارد.

2. باز برای همه

یک علت عادلانه قدرتمند مردم را تحریک می کند تا زمان و تلاش خود را برای پیشبرد آن ارائه دهند. افرادی که اولین بار پذیرفته اند، علت عادلانه را می پذیرند و می آیند تا کمک کنند. رهبران با ذهنیت بی نهایت کارکنان، مشتریان و سرمایه گذارانی را جستجو می کنند که به علت عادلانه آنها اعتقاد دارند.

3. برای منفعت اصلی دیگران

منفعت اصلی علت عادلانه باید به افرادی برسد که غیر از مشارکت کنندگان هستند. یک رهبر باید زمان، انرژی و مهارت های خود را سرمایه گذاری کند تا به کسانی که او راهبری می کند منفعت برساند و بازی بی نهایت را ادامه دهد. یک سرمایه گذار با ذهنیت بی نهایت به دنبال پیشبرد یک علت بالاتر است که در صورت موفقیت، می تواند بسیار سودآور باشد. یک سرمایه گذار با ذهنیت محدود دارای ذهنیتی شبیه به قمارباز است. این گرایش کلی به خدمات وفاداری را در میان مشتریان و کارکنان ایجاد می کند، به سازمان قدرت و طول عمر می بخشد.

4.مقاوم در برابر تغییرات سیاسی، فرهنگی و فناوری

عدالت باید از محصولات یا خدمات بالاتر باشد زیرا در بازی بی نهایت، بازارها بالا و پایین می روند و اختلالات فناوری می تواند محدوده کامل محصولات را منسوخ کند. برای بازی بی نهایت، عدالت باید دوام آور، مقاوم و بی زمان باشد. محصولات فقط گام هایی برای پیشبرد عدالت هستند.

5. ایده آل گرا، جسور و غیر قابل دستیابی

عدالت یک ایده است که برخی از آنها را مهم می دانند، با این حال هر چقدر که دستاورد داشته باشند، همچنان برای الهام بخشیدن به اقدامات آینده مربوط است. همیشه باید در جلو باشد، نه پشت.

بنیانگذارانی که دیدگاه بی نهایت از عدالت را دارند باید آن را بنویسند تا این دیدگاه در نسل ها مشترک شود و تصمیمات مطابق با آن را پس از رفتن بنیانگذار الهام بخشد.

رئیس افسر دیدگاه

به دلیل فشار بر ارزش گذاری مهارت ها بر روی روحیه، متاسفانه مدیران با ذهنیت محدود به عنوان مدیران ارشد اجرایی ارتقا می یابند در حالی که نقش واقعی نیازمند یک رهبر بینشی و بی نهایت است. مدیر عامل نقش یک رئیس افسر دیدگاه را ایفا می کند که دیدگاه را حفظ می کند، عدالت را ارتباط می دهد و اطمینان حاصل می کند که اقدامات مدیران ارشد اجرایی با آن همخوانی دارد. رئیس افسر دیدگاه نگهبانی است که بر دیدگاه بی نهایت تمرکز دارد در حالی که مدیران عامل و مدیران مالی عملیاتی هستند که بر برنامه کسب و کار تمرکز دارند. بهترین سازمان ها یک شراکت بین این دو مجموعه مهارت مکمل دارند. مهارت های عملیاتی و تمرکز محدود که مردم را به عنوان مدیران مالی برجسته می کند، آنها را برای بودن به عنوان مدیر عامل نامناسب می کند.

تعریف درست کسب و کار را دنبال کنید

طی 40 سال گذشته، ما تعریفی از کسب و کار داشته ایم که به شرکت ها و سیستم خود سرمایه داری آسیب می زند. در سال 1970، میلتون فریدمن نظریه اولویت سهامداران را ارائه داد که اکثر شرکت های امروز را هدایت می کند. به طور ساده، این نظریه می گوید که تنها هدف کسب و کار ساختن پول در حدود قانونی و اخلاقی است و این پول متعلق به سهامداران است. همانطور که این ایده جا افتاد، بسته های حقوق و دستمزد به قیمت سهام مرتبط شدند که منجر به روش هایی مانند بستن کارخانجات، حفظ حقوق و دستمزد پایین و اخراج سالانه شد که به سازمان، مردم و جامعه آسیب فوق العاده می زند.

رشد سریع یک ضمانت این نیست که یک شرکت ساخته شده است تا آخر بماند. برای یک رهبر محدود، رشد هدف است، در حالی که برای یک رهبر بی نهایت، رشد یک متغیر قابل تنظیم است. یک رهبر ممکن است رشد را کند کند تا اطمینان حاصل کند که امنیت طولانی مدت یا برای آماده کردن یک سازمان برای مقابله با فشارهای اضافی که با رشد سریع همراه است. برای شرکت هایی که قرار است نسل ها باقی بمانند، مدیران اجرایی نباید فقط برای منافع سهامداران کار کنند. هر دو سهامداران و کارمندان مشارکت کنندگان هستند. در حالی که یکی سرمایه می دهد، دیگری زمان و انرژی می دهد.

سه ستون کسب و کار

کسب و کار باید سه ستون داشته باشد:

1. ترویج یک هدف بزرگتر
2. محافظت از افراد. این شامل کارکنان، مشتریان و محیط زیست است
3. تولید سود. برای باقی ماندن قابل اعتماد و پیشرفت دو ستون فوق

هر مشارکت کننده باید فرصتی برای احساس امنیت در محل کار، دریافت حقوق منصفانه و کمک به یک هدف بزرگتر داشته باشد.

انتخاب اراده بر منابع

دو ارز برای بازی نامتناهی لازم است: اراده و منابع. منابع عناصر مادی قابل لمسی مانند پول هستند که از منابع خارجی مانند سرمایه گذاران و مشتریان می آیند. اراده از منابع داخلی می آید و شامل انگیزه، تعهد، و تمایل به مشارکت است. در زمان های سخت، زمانی که دو ارز با هم در تعارض هستند، رهبران با ذهنیت محدود منابع را اولویت می دهند و به تصمیماتی مانند اخراج کارکنان و کاهش هزینه های بیش از حد می پردازند. رهبران با ذهنیت نامتناهی فشار مالی را مقاومت می کنند و افراد را اولویت می دهند. در حالی که سازمان های با ذهنیت محدود سرمایه گذاری در افراد را هزینه می دانند، رهبران با ذهنیت نامتناهی می فهمند که اراده تلاش اختیاری، خلاقیت، و کار تیمی را که ضروری برای عملکرد بلند مدت هستند، راننده می کند.

استفاده از انگیزه های خارجی، مانند پاداش ها و مزایا، برای تولید اراده یک فرهنگ مزدوری ایجاد می کند که در آن کارکنان وفاداری کمی به سازمان دارند. در مقابل، سازمانی که در آن افراد خوب معامله می شوند و از درون انگیزه یافته اند، زئوس ها را ایجاد می کند که کار می کنند زیرا واقعاً به هدف عادلانه ایمان دارند. رهبران کنترل محدودی بر منابع دارند، اما آنها می توانند اراده نامتناهی ایجاد کنند. زمانی که زمان های سخت فرا می رسد، کارکنان با هم همبستگی می کنند تا یکدیگر، سازمان، و رهبران خود را محافظت کنند. حتی یک تمایل کوچک برای اراده بر منابع یک فرهنگی را ایجاد می کند که در آن هر دو اراده و منابع در بلند مدت فراوان هستند.

تیم های قابل اعتماد را بسازید

اعتماد در قلب عملکرد سازمانی است. وقتی اعتماد کم است، کارکنان احساس می کنند که مجبور به دروغ گفتن، پنهان کردن اطلاعات، و اجتناب از درخواست کمک هنگامی که به آن نیاز دارند. این مانع از ظهور مشکلات واقعی می شود.

دایره ای از امنیت محیطی است که در آن افراد احساس امنیت می کنند تا آسیب پذیر باشند، اشتباهات را اعتراف کنند، و با اعتماد به نفس کمک بخواهند که تیم آنها را پشتیبانی می کند. یک رهبر باید به طور مداوم و فعال این دایره ای از امنیت را پرورش دهد.

هنگام انتخاب اعضای تیم، نیروی دریایی SEALS، یکی از برترین تیم های جهان، آنها را بر اساس عملکرد و اعتماد نمره می دهد. انتخاب های آشکار کسانی هستند که عملکرد بالا و اعتماد بالا دارند، در حالی که رد قطعی کسانی هستند که در هر دو نمره پایینی دارند. اما وقتی از آنها خواسته شد بین یک فرد با عملکرد بالا و اعتماد پایین و یک فرد با عملکرد پایین و اعتماد بالا انتخاب کنند، SEALS ترجیح می دادند آخری را انتخاب کنند.کاندیداهای با عملکرد بالا و اعتماد پایین سمی هستند زیرا آنها بیشتر از رشد حرفه ای خود نگران هستند تا تیم. این موضوع محیطی را ایجاد می کند که برای همه اطرافیان آنها سخت است و عملکرد سازمانی ممکن است در طول زمان رنج ببرد.

در حالی که ما بسیاری از معیارها برای اندازه گیری عملکرد داریم، اما برای اندازه گیری اعتماد به ندرت معیاری داریم. رهبران مسئول نتایج نیستند. آنها برای مردم مسئول هستند، که به نوبه خود برای نتایج مسئول هستند. بهترین راه برای تضمین عملکرد ایجاد محیطی است که اعتماد وجود دارد، اطلاعات به راحتی جریان دارند، اشتباهات اعتراف می شوند و کمک درخواست و دریافت می شود.

محو اخلاقی

محو اخلاقی زمانی رخ می دهد که فرهنگ سازمان اجازه می دهد افراد اقدامات غیر اخلاقی را انجام دهند در حالی که به طور غلط باور دارند که هیچ اصولی را نقض نکرده اند. اقدامات کوچک و مشکوک برای دستیابی به اهداف، وقتی بررسی نشوند، پیامی به کارکنان می فرستند که اهداف بیشتر از اخلاق مهم هستند. محو اخلاقی با هر چنین اقدامی رشد می کند. در بلند مدت، محو اخلاقی هزینه بسیار بیشتری را برای سازمان و مشتریان آن ایجاد خواهد کرد تا منفعت کوتاه مدتی که به نظر می رسد ارائه می دهد.

وقتی رهبران با ذهنیت محدود محو اخلاقی را می بینند، آن را با ایجاد بیشتر فرآیندها می تازند. با این حال، محو اخلاقی یک مشکل انسانی است و بهترین ضد سم است که یک دلیل واقعی برای مراقبت و یک تیم اعتماد کننده فراهم کند. وقتی کارکنان به یک دلیل متعهد هستند و احساس مسئولیت نسبت به تیم خود دارند، احتمال کمتری دارند که نقض اخلاقی انجام دهند.

یافتن یک رقیب شایسته

در حالی که یک بازی محدود ما را مجبور می کند تا رقبا را به عنوان حریفانی که باید شکست داده شوند ببینیم، یک بازی بی نهایت ما را کمک می کند تا آنها را به عنوان رقبای شایسته درک کنیم که ما را کمک می کنند تا بازیکن بهتری شویم. رقبای شایسته می توانند سازمان هایی باشند که کاری را به خوبی یا بهتر از سازمان ما انجام می دهند. این می تواند محصول برتر، وفاداری بیشتر مشتری یا رهبری بهتر باشد. در یک بازی بی نهایت، بیش از یک بازیکن می تواند به طور همزمان خوب عمل کند.

وارد کنندگان جدید می توانند باعث شوند که سازمان های موجود از دید اصلی خود دور شوند و شروع به رقابت با بازیکن جدید بر اساس معیارهای محصول کنند. دیدن ورودی جدید به عنوان رقیب آنها را به این چالش محدود می کشد در حالی که در نظر گرفتن آنها به عنوان یک رقیب شایسته شرکت ها را قادر می سازد تا از این فرصت برای تعهد مجدد به دلیل عادلانه خود استفاده کنند.

نمایش انعطاف پذیری وجودی

انعطاف پذیری وجودی ظرفیت یک رهبر با ذهنیت بی نهایت برای ایجاد اختلال شدید در استراتژی یا محصول برای بهتر پیشبرد دلیل عادلانه است. این زمانی رخ می دهد که شرکت در حال حاضر موفق است. رهبران بزرگ به طور مداوم برای فرصت ها و ایده ها برای ترویج بهتر دلیل عادلانه به افق نگاه می کنند. در حالی که یک رهبر با ذهنیت محدود فکر می کند که ریسک ارزش ندارد، یک رهبر با ذهنیت بی نهایت می بیند که باقی ماندن در مسیر موجود ریسک بزرگتری است.

بازی های محدود با هزینه ای همراه هستند

جورج ایستمن شرکتی را ساخت که در عکاسی شخصی پیشرو بود و برای دهه ها صنعت را تحت سلطه خود قرار داد. در سال 1975، بخش تحقیق و توسعه آنها دوربین دیجیتال را اختراع کرد. با این حال، از تخریب حاکمیت بازار موجود خود می ترسیدند، بنابراین آن را برای دهه ها به حاشیه بردند، تا زمانی که رقبای آنها شروع به توسعه دوربین های دیجیتال کردند. از آنجا که کوداک بسیاری از اختراعات مربوط به دوربین دیجیتال را متعلق داشت، سود و زیان آنها هنوز هم سود بسیار زیادی را نشان می داد حتی در حالی که سهم بازار آنها به سرعت کاهش می یافت. اما وقتی اختراعات در سال 2007 منقضی شد، کوداک به زودی مجبور شد برای حفاظت از ورشکستگی اقدام کند. ناتوانی رهبری در انعطاف پذیری وجودی باعث شد کوداک توسط همان فناوری که خود اختراع کرده بود، مختل شود.

سازمان ها به راحتی می توانند از مسیر خود منحرف شوند و بر روی تعقیبات محدود تمرکز کنند. برای بازی یک بازی بی نهایت، نیاز به رهبری شجاعتمندانه است. برای انجام این کار به خوبی، ما نیاز به حمایت تیم های بزرگی داریم که مسئولیت و باورهای ما را به اشتراک می گذارند. در نهایت، بازی بی نهایت یک بازی تیمی است.