द आउटसाइडर्स: आठ असाधारण सीईओ और उनका निहितता पूर्ण यशस्वी होने के लिए योजना

सारांश

वॉरेन बफेट से उच्च प्रशंसा प्राप्त किताब, द आउटसाइडर्स: आठ असाधारण सीईओ और उनका निहितता पूर्ण यशस्वी होने के लिए योजना ने आठ CEOs की असाधारण तकनीकों का वर्णन किया है जिन्होंने S&P 500 को चौंका देने वाले बीस गुना से अधिक प्रदर्शन किया।

सर्वश्रेष्ठ CEOs प्रबंधक नहीं होते, बल्कि पूंजी आवंटक होते हैं। वे करिस्माई दृष्टिकोण वाले नहीं थे जो सक्रिय रूप से संचालन का प्रबंधन करते थे। उल्टा, उन्होंने संचालन को विकेंद्रीकृत किया और पूंजी आवंटन को केंद्रीय बनाया। उन्होंने धन वितरण का दुर्लभ रूप से उपयोग किया और नेट राजस्व की तुलना में नकद प्रवाह पर जोर दिया। जानिए कैसे उनका दृष्टिकोण उद्योगों और बाजार स्थितियों में असाधारण लाभ उत्पन्न करता है।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. एक CEO के प्रदर्शन को मापने का सर्वश्रेष्ठ तरीका उनके कार्यकाल के दौरान प्रति-शेयर मूल्य में वृद्धि को मापना है। जनरल मोटर्स के जैक वेल्च, जिन्हें सबसे अच्छे के रूप में माना जाता है, उन्होंने S&P 500 को तीन गुना से अधिक प्रदर्शन किया। हालांकि, इस पुस्तक में प्रोफ़ाइल किए गए आउटसाइडर CEOs ने S&P 500 को बीस गुना से अधिक प्रदर्शन किया।
2. CEOs के पास दो मुख्य कार्य होते हैं, संचालन का प्रबंधन और पूंजी का तैनाती। अधिकांश CEOs संचालन पर अधिक ध्यान देते हैं। हालांकि, दो समान रूप से प्रबंधित कंपनियों के अलग-अलग पूंजी आवंटन रणनीतियाँ होंगी, तो उनके दीर्घकालिक परिणाम बहुत अलग होंगे। इसके महत्व के बावजूद, अधिकांश व्यापार स्कूलों में पूंजी आवंटन पर कोर्स नहीं होते।

सारांश

एक CEO के प्रदर्शन को मापने का सर्वश्रेष्ठ मापदंड एक कंपनी के प्रति-शेयर मूल्य में वृद्धि है। इस मापदंड से, जनरल मोटर्स के प्रसिद्ध जैक वेल्च ने S&P को तीन गुना प्रदर्शन किया। हालांकि, इस पुस्तक में प्रोफ़ाइल किए गए CEOs ने S&P को बीस गुना पार किया। CEOs के दो मुख्य कार्य होते हैं: संचालन प्रबंधन और पूंजी आवंटन। यह सामान्य है कि व्यापार स्कूल और वॉल स्ट्रीट पर संचालनीय क्षमता पर अविश्वसनीय ध्यान केंद्रित करने को देखना। लेकिन जो वास्तविक अंतर लंबी अवधि में बनाता है, वह कंपनी की पूंजी आवंटन रणनीति है।

बाहरी दृष्टिकोण

इस पुस्तक में प्रोफ़ाइल किए गए आइकनोक्लास्ट CEOs एक बाहरी दृष्टिकोण साझा करते हैं।मुख्य तत्व हैं:

• सीईओ का मुख्य काम पूंजी आवंटन है
• दीर्घकालिक दृष्टि में जो महत्वपूर्ण है वह है प्रति-शेयर मूल्य में वृद्धि
• दीर्घकालिक मूल्य निवेदित आय के नहीं बल्कि नकद प्रवाहों द्वारा निर्धारित होता है
• संगठनात्मक विकेन्द्रीकरण दक्षता में सुधार करता है और लागत को कम करता है
• विशेषज्ञ की राय के बजाय स्वतंत्र विचारधारा पर निर्भर रहें
• सबसे अच्छे निवेश के अवसरों में से एक कंपनी के स्टॉक है
• सब्र, समझौतों में कभी-कभी तेजी के साथ, अधिग्रहण की रणनीति है

बाहरी लोगों ने कुछ व्यक्तिगत विशेषताओं को भी साझा किया, जिसमें संयम, विनम्रता, स्वतंत्रता, और एक विश्लेषणात्मक, अधोरेखित दृष्टिकोण शामिल था। उनमें से लगभग सभी पहली बार सीईओ थे। उन्होंने कॉर्पोरेट लाभों और मीडिया की चमक को टाला। ये सीईओ अधिकतर प्रबंधकों की तुलना में निवेशक थे जिनमें उनके विश्लेषणात्मक कौशल में उच्च आत्मविश्वास था। उन्होंने अपने स्टॉक को तब खरीदा जब वह सस्ता था और जब वह महंगा था तो उसे उठाकर सस्ती पूंजी उठाने में सहायता की। वे सम्पत्ति या अधिग्रहण के आकर्षक अवसरों की पहचान करने के लिए लंबे समय तक प्रतीक्षा करने के लिए तैयार थे। प्रति-शेयर मूल्य का पीछा करते हुए, वे अपने कंपनी के आकार और शेयर आधार को सिकुड़ने के लिए भी तैयार थे.

मिनो ने व्हेल को निगल लिया

"टॉम मर्फी और डैन बर्क शायद दुनिया की सबसे शानदार दो-व्यक्ति प्रबंधन जोड़ी थीं या शायद कभी होंगी।" -- वॉरेन बफेट

जब टॉम मर्फी 1966 में कैपिटल सिटीज में शामिल हुए, तब उसकी बाजार मूल्यांकन CBS की तुलना में सोलह गुना छोटी थी। तीस साल बाद, यह तीन गुना अधिक मूल्यवान हो गई थी। मर्फी की रणनीति थी रेडियो और टीवी स्टेशनों को खरीदना, संचालन में सुधार करना, कर्ज चुकता करना, और फिर से खरीदना। यह संचालनीय उत्कृष्टता और पूंजी आवंटन का दुर्लभ संयोजन था। वहीं, CBS ने "विविधीकरण" और "समन्वय" की अवधारणाओं में खरीद लिया, अज्ञात नए क्षेत्रों में विस्तार करने और अत्यधिक केंद्रीयकृत प्रबंधन संरचनाएं बनाने।

एक स्पष्ट श्रम का विभाजन

मर्फी और बर्क ने कैपिटल सिटीज में एक स्पष्ट श्रम का विभाजन किया: मर्फी CEO के रूप में, रणनीति, अधिग्रहण, और पूंजी आवंटन प्रबंधित किया, जबकि बर्क राष्ट्रपति और COO के रूप में, संचालन प्रबंधित किया। उनके 29 वर्षीय कार्यकाल में, मर्फी ने ब्रॉडकास्ट उद्योग के इतिहास में तीन बार सबसे बड़ा सौदा किया। इसके लिए, उन्होंने बर्क के संचालन और एकीकरण विशेषज्ञता पर भरोसा किया। मर्फी ने 1967 में KTRK, एक ABC सहयोगी, को 22 मिलियन डॉलर में खरीदा। 1970 में, उन्होंने ब्रॉडकास्टर ट्रायंगल कम्युनिकेशन को चौंकाने वाले 120 मिलियन डॉलर में खरीदा। 70 के दशक और शुरुआती 80 के दशक में, मर्फी ने फोर्थ वर्थ टेलीग्राम और कांसास सिटी स्टार और केबलकॉम को खरीदकर समाचार पत्र और केबल उद्योग में प्रवेश किया।

जीवन का सौदा

उनके जीवन का सौदा तब आया जब मर्फी ने ABC नेटवर्क को चौंकाने वाले 3 डॉलर में खरीदा।1986 में 5 अरब डॉलर, वॉरेन बफेट की वित्तपोषण से। यह तब व्यापार इतिहास में सबसे बड़ा गैर-तेल और गैस लेन-देन था, जो कैपिटल सिटीज एंटरप्राइज मूल्य की 100% से अधिक कीमत का था। वॉल स्ट्रीट जर्नल ने इसे "मिनो ने व्हेल को निगल लिया" के नाम से सिरलिखा दिया। दो साल के भीतर, बर्क ने ABC के मार्जिन को 30% से बढ़ाकर 50% से अधिक कर दिया, जिसमें एक किफायती, विकेंद्रीकृत दृष्टिकोण लागू किया गया। निजी भोजन कक्ष जैसी अनावश्यक सुविधाओं को काट दिया गया, और 1500 से अधिक कर्मचारियों को नौकरी से निकाल दिया गया। अतिरिक्त संपत्ति, जिसमें मनहट्टन मुख्यालय शामिल था, बेच दी गई।

1995 में, मर्फी ने कैपिटल सिटीज को डिज्नी को असाधारण 19 अरब डॉलर के लिए बेच दिया, जो इसकी शुद्ध आय के 28 गुना था। उनके 29 वर्षों के दौरान, मर्फी ने S&P को 16.7 गुना और अपने साथियों को चार गुना बेहतर प्रदर्शन किया।

सर्वश्रेष्ठ को नियुक्त करें और उन्हें अकेला छोड़ दें

कैपिटल सिटीज प्रसिद्ध रूप से विकेंद्रीकृत थी, जिसमें असाधारण प्रबंधनीय स्वतंत्रता और न्यूनतम मुख्यालय कर्मचारी थे। मर्फी की मानव संसाधन दर्शनशास्त्र थी "आप जितने अच्छे लोगों को नियुक्त कर सकते हैं, उन्हें अकेला छोड़ दें।" बर्क का ध्यान किफायतीता और आर्थिक क्षमता पर तेज़ था। वह हर प्रबंधक द्वारा प्रस्तुत वार्षिक बजट का रेखा-दर-रेखा विश्लेषण करते थे। इन व्यक्तिगत वार्षिक बैठकों के अलावा, प्रबंधकों को अकेला छोड़ दिया जाता था।

लीवरेज, खरीद, दोहराएं

मर्फी ने विविधीकरण से बचा, बहुत कम डिविडेंड दिए, और बहुत कम ही स्टॉक जारी किए। उन्होंने ऋण का उपयोग खरीदारियों के लिए किया और मुक्त नकद प्रवाह का उपयोग ऋणों को समय से पहले चुकता करने के लिए किया।इन संपत्तियों का फिर से उपयोग नई संपत्तियों को खरीदने के लिए किया गया था। आश्चर्यजनक रूप से, ABC का अधिकांश ऋण खरीदारी के तीन वर्षों के भीतर चुकता कर दिया गया था। हालांकि प्रचुर, मर्फी सौदे करने में सतर्क था, सही खरीदारी को ढूंढने के लिए वर्षों का इंतजार करता था। उसके लिए लेन-देन का नियम दस वर्षों के भीतर बिना उत्तोलन के दो अंकीय बाद कर वापसी था।

मर्फी ने तेजी से हिस्सेदारी खरीदी, अपने करियर में 1.8 अरब डॉलर से अधिक की कीमत पर लगभग 50% हिस्सेदारी खरीदी। यह एक बड़ा दांव था जिसने 19 वर्षों में 22.4% की संयुक्त वापसी उत्पन्न की।

समूह और डी-समूह

हेनरी सिंगलटन, एमआईटी के इलेक्ट्रिकल इंजीनियरिंग में फिलोसोफी डॉक्टर, ने 1960 में टेलिडाइन की स्थापना की। यह समूहों का युग था, जो कंपनियों को खरीदने की लागत से बहुत कम P/E अनुपात के समय उच्च मूल्य-से-कमाई (P/E) अनुपातों का आनंद ले रहे थे। सिंगलटन ने इसका लाभ उठाया और 1961 से 1969 के बीच 130 कंपनियों को खरीदा, जिसमें एविएशन इलेक्ट्रॉनिक्स से लेकर बीमा तक शामिल थे। 1967 में, सिंगलटन ने जॉर्ज रॉबर्ट्स को टेलिडाइन का अध्यक्ष बनाया और स्वयं को संचालन से हटाकर पूंजी आवंटन पर ध्यान केंद्रित किया।

नकद प्रवाह पर ध्यान केंद्रित करें और हिस्सेदारी खरीदें

1969 में, टेलिडाइन ने अचानक खरीदारी रोक दी और अपनी पूरी खरीदारी टीम को निकाल दिया। सिंगलटन ने बजाय संचालन सुधारने पर ध्यान केंद्रित किया। वॉल स्ट्रीट के पसंदीदा बेंचमार्क की रिपोर्ट की गई कमाई के लिए अनुकूलन की बजाय, सिंगलटन ने मुक्त नकद प्रवाह सुधारने का अपरंपरागत दृष्टिकोण अपनाया।यह नकद प्रवाह नई कंपनियों की खरीद के लिए इस्तेमाल किया गया था। '70s और '80s में, कंपनी विभिन्न बाजार स्थितियों में निरंतर लाभमान थी।

'60s में स्टॉक के एक जारीकर्ता होने से, सिंगलटन ने '70s और '80s में एक विशाल स्टॉक खरीदने की धूम मचाई, तेलेडाइन के बाहरी हिस्सों का चौंकाने वाला 90% खरीद लिया। यह उस समय किया गया था जब खरीदारी बहुत विवादास्पद थी। तेलेडाइन ने खरीदारी पर अविश्वसनीय 2.5 बिलियन डॉलर खर्च किए। 1971 से 1984 तक, तेलेडाइन ने प्रति हिस्सा आय में चालीस गुना वृद्धि देखी।

डी-कॉन्ग्लोमरेट होने का समय

1984 से 1996 तक, सिंगलटन ने प्रबंधन उत्तराधिकार पर ध्यान केंद्रित किया। उन्होंने प्रबंधन उत्तराधिकार को प्रबंधित करने और कंपनी के बीमा संचालनों की पूरी मूल्य को खोलने के लिए स्पिनऑफ का अग्रणी बनाया। सिंगलटन का मानना था कि "एक समय कॉन्ग्लोमरेट होने का और एक समय डी-कॉन्ग्लोमरेट होने का होता है।" उन्होंने सफलतापूर्वक अर्गोनॉट और यूनिटर्न को स्पिन ऑफ किया, जब बाद में कंपनी ने तेलेडाइन के मूल्य का अधिकांश हिस्सा लिया।

सिंगलटन ने 1991 में असाधारण रिकॉर्ड के साथ सेवानिवृत्त हुए। 1963 से 1990 तक, उन्होंने शेयरधारकों को 20.4% संयोजी वार्षिक ब्याज दर दी, इस प्रकार S&P को बारह गुना बेहतर किया।

सिंगलटन के प्रबंधन के सिद्धांत

सिंगलटन ने खुद के लिए कोई दैनिक जिम्मेदारियां आरक्षित नहीं की थीं। उन्होंने अत्यधिक विकेंद्रीकरण पर जोर दिया, प्रबंधनीय जवाबदेही को निम्नतम स्तरों तक ले गए।40,000 लोगों की एक कंपनी के लिए, टेलिडाइन का मुख्यालय 50 से कम लोगों के साथ था, जिसमें मानव संसाधन, व्यापार विकास, या निवेशक संबंध विभाग नहीं थे। सिंगलटन ने निवेशक संबंधों को समय की बर्बादी माना, प्रसिद्ध रूप से वॉल स्ट्रीट से दूर रहते हुए और तिमाही आय के मार्गदर्शन को घोषित नहीं करते थे।

जनरल डायनामिक्स में असंभाव्य पलटाव

जब 1989 में बर्लिन की दीवार गिरी, तो रक्षा स्टॉक्स गिर गए। जनरल डायनामिक्स, एक कंपनी जिसने पेंटागन को विमान, जहाज, और टैंक बेचने का शानदार इतिहास रखा, जब राजस्व 10 अरब डॉलर के आसपास थे, तो उसकी बाजार मूल्यांकन सिर्फ 1 अरब डॉलर थी। जब तक आंदर्स ने संभाला नहीं।

आंदर्स का दृष्टिकोण

आंदर्स की पलटाव रणनीति अत्यधिक असामान्य थी। रक्षा उद्योग की अतिरिक्त क्षमता का मतलब था कि कंपनियों को या तो व्यापार को संकुचित करना होगा या खरीदारी के माध्यम से विकास करना होगा। उन्होंने चाहा कि जनरल डायनामिक्स केवल उस व्यापार में बने रहे जहां यह बाजार स्थिति के हिसाब से नंबर 1 या नंबर 2 था। आंदर्स ने कंपनी की मानसिकता को तेज, अधिक घातक हथियार बनाने से निवेशक मूल्य और इक्विटी पर वापसी पर जोर देने में बदल दिया।

नकद का एक तस्वीरी लहर उत्पन्न करना

आंदर्स के कंपनी का नेतृत्व करने के तीन साल में, उसने अद्भुत रूप से 5 अरब डॉलर का नकद उत्पन्न किया। यह दो स्रोतों से था: संचालनों की कड़ी समायोजन और गैर-मुख्य व्यापारों को बेचने से।आंदर्स ने दृढ़ता से यह कहा कि कंपनी केवल उन परियोजनाओं पर बोली लगाए जिनमें जीतने की अच्छी संभावना हो, और लाभ आकर्षक था। बोलियों की संख्या तेजी से गिरी, जबकि सफलता की दर तेजी से बढ़ी। कुल कर्मचारियों की संख्या 60% घटाई गई। इसके परिणामस्वरूप, 2.5 अरब डॉलर मुक्त हो गए।

कंपनी को संकुचित करना

उद्योग में पहली बार, आंदर्स ने जनरल डायनामिक्स के अधिकांश व्यापारों, जिसमें उनका F16 और मिसाइल और इलेक्ट्रॉनिक्स विभाग शामिल था, को बेच दिया। F16 की बिक्री अनपेक्षित रूप से हुई। आंदर्स ने लॉकहीड के छोटे योद्धा विमान विभाग को खरीदने का प्रस्ताव किया, जिसका उत्तर लॉकहीड के सीईओ ने F16 विभाग के लिए 1.5 अरब डॉलर की प्रतियोजना के रूप में दिया। आंदर्स ने तत्काल व्यापार बेचने के लिए सहमत हो गए, हालांकि इससे उनकी कंपनी का आधा आकार हो गया। इन कदमों ने अन्य 2.5 अरब डॉलर की नकदी उत्पन्न की और कंपनी को केवल अपनी टैंक और पनडुब्बी इकाइयों के साथ छोड़ दिया।

नकदी का निवेश करने के बजाय, आंदर्स ने अधिकांश को शेयरधारकों को नवाचारी कर-कुशल तकनीकों के माध्यम से वापस करने का चुनाव किया। इसने वॉल स्ट्रीट को चौंका दिया और जनरल डायनामिक्स की स्टॉक कीमत तेजी से बढ़ी। इसने वॉरेन बफेट का ध्यान आकर्षित किया। उन्होंने कंपनी का 16% हिस्सा खरीदा और आंदर्स को बर्कशायर के शेयरों के वोट का प्रॉक्सी दिया।

फिर से विकास के लिए तैयार

आंदर्स ने मेलर को अध्यक्ष के रूप में नामित करके सेवानिवृत्त हो गए। सीईओ के रूप में, मेलर ने संचालन पर ध्यान केंद्रित करना जारी रखा। 1995 में, उन्होंने बाथ आयरन वर्क्स को 400 मिलियन डॉलर के लिए खरीदा।इस निर्णय का उच्च प्रतीकात्मक महत्व था क्योंकि इससे पेंटागन को यह संकेत मिला कि कंपनी फिर से विकास करने के लिए तैयार थी। 1997 में, मेलोर ने निक चबराजा को बैटन सौंपा, जिनका लक्ष्य दस साल के भीतर कंपनी के स्टॉक की कीमत को चारगुना करना था। दो तिहाई बाजार के विकास और मार्जिन को बेहतर बनाने से आएंगे। शेष एक तिहाई को अधिग्रहण से आना होगा। उनके पहले साल में, चबराजा ने 12 कंपनियों को खरीदा। इन्होंने जनरल डायनामिक्स को सैन्य सूचना प्रौद्योगिकी बाजार में ले गए, जो 2008 में इसका सबसे बड़ा व्यापार बन गया। चबराजा की परिभाषात्मक चाल गल्फस्ट्रीम की 5 अरब डॉलर की खरीद थी, एक सौदा जो जनरल डायनामिक्स के उद्यम मूल्य का 56% प्रतिष्ठापित करता था। इस कदम को तब व्यापक रूप से आलोचित किया गया था, लेकिन गल्फस्ट्रीम की आय ने जनरल डायनामिक्स को रक्षा व्यय में अनिश्चितताओं से बचाया।

सत्रह और आधे वर्षों में, जनरल डायनामिक्स ने S&P 500 के 8.9% की तुलना में अद्भुत 23.3% संयोजन वार्षिक वापसी उत्पन्न की। एक रक्षा उद्योग में जहां अत्यधिक केंद्रीभूत, नियामक संगठन होते हैं, त्रितीय ने विकेन्द्रीकरण के लिए सक्रिय धक्का दिया। जब चबराजा छोड़ गए, तो कंपनी में आंदर्स के समय से अधिक कर्मचारी थे, लेकिन केवल मुख्यालय में चौथाई। सभी तीन CEOs स्टॉक खरीदने के प्रति समर्पित थे, जिसमें 1992 में आंदर्स की निविदा शामिल थी, जहां 30% स्टॉक खरीदा गया था।

ओमाहा का ओरेकल

वॉरेन बफेट ने अपना पहला हिस्सा बर्कशायर हाथवे में 7 डॉलर के लिए खरीदा। आज, एक स्टॉक की कीमत 300,000 डॉलर से अधिक है।बफेट की कहानी सीईओ के रूप में निवेशक के विचार को सर्वश्रेष्ठ रूप से दर्शाती है।

मूल्य निवेश

बफेट को बेंजामिन ग्राहम के मूल्य निवेश दृष्टिकोण से प्रेरणा मिली। मूल्य निवेश ने उन कंपनियों को खरीदने पर जोर दिया जो नेट कार्यकारी पूंजी के महत्वपूर्ण छूटों पर व्यापार कर रही थीं। ग्राहम के तहत दो वर्ष काम करने के बाद, बफेट ने अपने गृहनगर ओमाहा में लौटकर एक निवेश साझेदारी की स्थापना की, जिसकी कीमत $105,000 थी। अगले 13 वर्षों में, उन्होंने हर वर्ष एस एंड पी को हराया, बिना उधार लिए। 1965 में, उन्होंने बर्कशायर हाथवे को खरीदा, जो तब एक छोटी कपड़ा कंपनी थी। तीन वर्षों की लागत कटौती से $14 मिलियन कैश मिला, जिसे बफेट ने नेशनल इंडेम्निटी, एक निच बीमा कंपनी, को खरीदने में उपयोग किया। इस कंपनी ने बहुत सारी फ्लोट्स उत्पन्न की, प्रीमियम आय जो नुकसानों के पहले आती है, जिसे बफेट ने सुरक्षा और कंपनियों जैसे कि ओमाहा सन को खरीदने में प्रभावी रूप से निवेश किया। यह अधिग्रहण बर्कशायर के असाधारण दौड़ के लिए आधार रखा।

दृष्टिकोण में परिवर्तन

70 के दशक में, जब मुद्रास्फीति का डर ऊच्च था, तब बफेट ने कठिन संपत्तियों में निवेश करने की सामान्य बुद्धि को अस्वीकार किया। उन्होंने बजाय उपभोक्ता ब्रांडों और मीडिया कंपनियों के हिस्से खरीदे जिनकी बाजार में प्रभुत्वपूर्ण स्थिति और फ्रेंचाइजी थी और उन्हें लंबे समय तक रखा। यह निवेश रणनीति में एक स्पष्ट परिवर्तन था, उनके पिछले बैलेंस शीट और निवेश-केंद्रित दृष्टिकोण से, जो आय, ब्रांड नाम, और बाजार हिस्सा पर जोर देता था।80 के दशक के अंत तक, बफेट के पास वाशिंगटन पोस्ट, जीआईसीओ, और जनरल फूड्स में महत्वपूर्ण हिस्सेदारी थी। 1986 में, उन्होंने कैपिटल सिटीज को एबीसी को खरीदने में मदद करने के लिए टॉम मर्फी की मदद करने के लिए 500 मिलियन डॉलर की भारी निवेश की। बर्कशायर अब कैपिटल सिटीज का 18% हिस्सा रखता था।

दूसरों के डरने के समय लालची बनें

1987 के स्टॉक क्रैश की उम्मीद करते हुए, बफेट ने अपनी बीमा कंपनी के पोर्टफोलियो में सभी स्टॉक बेच दिए, सिवाय तीन "स्थायी होल्डिंग्स", अर्थात कैपिटल सिटीज, जीआईसीओ, और वाशिंगटन पोस्ट। दशक के अंत में, उन्होंने बड़े बीमा लेन-देन किए, जीआईसीओ का शेष आधा हिस्सा 2.3 बिलियन डॉलर में खरीदा और बर्कशायर स्टॉक में 22 बिलियन डॉलर के लिए रीइंश्योरर जनरलरे को खरीदा। यह बर्कशायर का सबसे बड़ा लेन-देन था। लेहमन ब्रदर्स के पतन के बाद, जब सभी कॉर्पोरेट अमेरिका डर गई थी, तो बफेट ने 25 दिनों में 15 बिलियन डॉलर का भारी निवेश किया।

एक पूंजी फ्लाईव्हील बनाना

उनके 40 साल से अधिक कार्यकाल के दौरान, बर्कशायर की वापसी ने एस एंड पी को सौ गुना पीछे छोड़ दिया। इसे संभव कौन बनाता था? चार्ली मंगर के अनुसार, बर्कशायर की दीर्घकालिक सफलता उसकी क्षमता के कारण थी कि वह "3$ पर धन उत्पन्न करता और उन्हें 13% पर निवेश करता"। बर्कशायर की लगभग सभी निवेश पूंजी का उत्पादन आंतरिक रूप से हुआ, ऋण और उत्तोलन से बचते हुए।

पूंजी का प्रमुख स्रोत बीमा व्यवसाय से फ्लोट था जिसे पूरी तरह से स्वामित्व वाली उपकंपनियों से नकद की पूर्ति की गई थी।बफेट की बीमा संचालन ने प्रीमियम राजस्व में वृद्धि के बजाय फ्लोट उत्पन्न करने पर ध्यान केंद्रित किया। इस फ्लोट का उपयोग अन्य नकद उत्पन्न करने वाले व्यवसायों की खरीद के लिए किया जाता है जो आगामी निवेशों का वित्तपोषण करते हैं। बर्कशायर के बीमा व्यवसायों से फ्लोट 1970 में 237 मिलियन डॉलर से बढ़कर 2011 में 70 बिलियन डॉलर से अधिक हो गया।

सुस्ती पर सीमा

बर्कशायर के निवेश अत्यधिक संकेंद्रित थे और उनकी बहुत लंबी धारणावधि थी। शीर्ष पांच स्थितियाँ कंपनी की पोर्टफोलियो के लगभग 60% से 80% का हिस्सा थी। बफेट के शीर्ष स्टॉक स्थितियाँ औसतन 20 वर्षों से अधिक समय तक धारण की गई हैं। बफेट इस कम स्तर की गतिविधि को "सुस्ती पर सीमा" कहते हैं। बर्कशायर को बिक्री करने से कंपनियों को वॉल स्ट्रीट की जांच से मुक्ति और लगभग असीमित पूंजी की पहुंच मिलती है। बफेट पारंपरिक दृष्टिकोण पर बहुत कम समय खर्च करते हैं, जिसमें प्रबंधन से मिलना और संचालन सुविधाओं की जांच करना शामिल है। कैपिटल सिटीज़ का सौदा 15 मिनट से कम समय में समाप्त हो गया था।

सीईओ जो व्यवसायों को चलाते हैं, वे आमतौर पर बफेट से सुनते नहीं हैं। बफेट ने संगठन को ऐसे तरीके से साजिश की है जिसमें उन्हें संचालन पर कम से कम समय खर्च करना पड़ता है। वह एक खाली कैलेंडर रखते हैं, कार्यालय में कंप्यूटर का उपयोग नहीं करते, और अपना अधिकांश समय पढ़ने और सोचने में व्यतीत करते हैं।

बफेट एक सीईओ के रूप में एक आदर्श उदाहरण हैं, जिनका ज़ेन-सा दृष्टिकोण दीर्घकालिक निवेशों पर और चर्न की अनावश्यक वित्तीय और मानवीय लागतों से बचने पर केंद्रित होता है।सभी बाहरी सीईओ का दृष्टिकोण एक दीर्घकालिक निवेशक का था, न कि एक अधिक वेतन प्राप्त करने वाले कर्मचारी का। उनका फायदा इस मनोवृत्ति के कारण था, न कि बुद्धि के कारण।