The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company

چکیده

شرکت والت دیزنی تقریباً برای یک قرن تغییرات زمین لرزانی را تجربه کرده و وضعیت خود را به عنوان موفق ترین شرکت رسانه ای جهان حفظ کرده است.

روبرت آیگر، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل این برند افسانه ای و یک متخصص 45 ساله در صنعت سرگرمی، اکنون داستان خود را می گوید و اصولی را که خوبی را پرورش می دهد و بدی را مدیریت می کند، توضیح می دهد.

برای یادگیری اینکه چگونه همزمان با تغییرات کنار بیایید و با اصالت عمل کنید و فرهنگ اعتماد، خلاقیت و ریسک پذیری عملی را ترویج کنید، The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company را بخوانید.

بیست بینش برتر

1. تام مورفی و دن برک، که در سال 1985 ABC را خریداری کردند، به روبرت آیگر آموختند که یکپارچگی واقعی - راهنمایی شدن با حس صحیح و غلط شما - می تواند یک سلاح مخفی در یک کسب و کار رقابتی باشد. به عبارت آیگر: "روشی که شما هر کاری را انجام می دهید، روشی است که شما همه کارها را انجام می دهید."
2. آیگر هنوز یک یادداشت دارد که دن برک در ابتدای کاری او به او داد: "از ورود به کسب و کار تولید روغن ترومبون خودداری کنید ... جهان فقط چند لیتر روغن ترومبون در سال مصرف می کند!" به عبارت دیگر، فقط در ساخت چیزهایی که مردم نیاز دارند سرمایه گذاری کنید.
3. وقتی هیئت مدیره دیزنی در نظر می گرفت که آیگر را به عنوان مدیر عامل جدید انتخاب کند، آنها سوال کردند که چگونه می توان به او اعتماد کرد وقتی او در طول چندین تصمیم تجاری ضعیف، شماره دو مایکل ایسنر بود. آیگر از بررسی مجدد گذشته خودداری کرد و تصمیم گرفت روی آینده تمرکز کند: "شما می خواهید بدانید که من قصد دارم این شرکت را به کجا ببرم، نه اینکه کجا بوده است. این طرح من است."
4. روابط در بالاترین سطح مهم است. مدیر عامل سابق مایکل ایسنر و رئیس شرکت مایکل اوویتز به طور مداوم با یکدیگر در تعارض بودند. این اعتماد و انگیزه کارکنانشان را زیر سوال برد.
5. نه ایسنر و نه اوویتز هرگز متوقف نشدند تا بپرسند که چگونه معرفی اوویتز به تیم در پایه روزمره کار خواهد کرد. یک رهبر باید از مشکل کوتاه مدت نگاه کند و بپرسد، "چه چیزی را واقعا سعی دارم حل کنم و آیا این راه حل منطقی است؟"
6. وقتی رزان بار در سال 2018 یک نظر توهین آمیز در مورد یک مقام اداری سابق توییت کرد، آیگر فوراً برنامه او را لغو کرد و به هیئت مدیره اعلام کرد: "ما باید کار درست را انجام دهیم. نه کاری که از نظر سیاسی صحیح است، و نه کاری که از نظر تجاری صحیح است. فقط کاری که درست است."
7. خرید موفقیت آمیز پیکسار و مارول بر این واقعیت بنا شد که ارزش این شرکت ها در مردم آنها است. معاملات به گونه ای ساخته شدند که دیزنی می تواند فرهنگ سازمانی منحصر به فرد آنها را حفظ کند.
8. وقتی دیزنی در سال 2009 مارول را خریداری کرد، آنها یک پرونده از هزاران شخصیت مارول را که می توانستند استخراج کنند، تهیه کردند. این شامل پلنگ سیاه بود، که تبدیل به چهارمین فیلم سوپر قهرمانی پرفروش تمام اوقات شد.
9. خریداری لوکاسفیلم نیاز به ماه ها بحث دقیق با جورج لوکاس داشت.دیزنی در حال مذاکره برای برگزاری میراث ستاره جنگ بود، با همان شخصی که کنترل خلاقیت را بر روی ساگا داشت.
10. سه اولویت استراتژیک ایگر پس از اینکه به عنوان مدیر عامل برگزید شد عبارتند از: 1) اختصاص زمان و سرمایه به ایجاد محتوای برند با کیفیت بالا، 2) به طور کامل فناوری را در آغوش بگیرید و آن را به عنوان فرصتی در برابر تهدید بررسی کنید، و 3) تبدیل شدن به یک شرکت واقعاً جهانی.
11. وقتی روی دیزنی علناً به برگزیدن ایگر به عنوان مدیر عامل مخالفت کرد، ایگر باید از خود بگذرد و حملات مخرب را متوقف کند تا بفهمد روی چه چیزی ناراحت است و چگونه او را آرام کند. او به این نتیجه رسید که روی فقط نیاز به احساس اعتبار دارد.
12. مفهوم ژاپنی shokunin را در آغوش بگیرید - تلاش بی پایان برای کمال برای برخی از خیر بزرگتر. برای ایگر، این به معنی افتخار فراوان به کاری است که ایجاد می کنید، دارای غریزه ای برای رسیدن به کمال، و اخلاق کاری برای پیگیری هدف.
13. همیشه آن را عالی کنید. وقتی اولین فیلم ستاره جنگ ساخته شده توسط دیزنی با مشکلاتی برای رسیدن به تاریخ انتشار می 2015 روبرو شد، ایگر آن را به دسامبر موکول کرد. او باور داشت که هزینه مالی تاخیر بهتر از فیلمی است که از پتانسیل خود دور است.
14. در مورد نوآوری و بیروکراسی، ایگر می گوید: "شرکت ها به دلیل سنت نمی توانند نوآوری کنند؛ آن به اندازه کافی اصطکاک ایجاد می کند، در هر مرحله از راه."
15. در سال 2016، ایگر از معامله ای برای خرید توییتر منصرف شد. او باور داشت که مسائلی مانند سخنان نفرت انگیز، حساب های جعلی، و پیام های سیاسی می توانند به برند دیزنی آسیب بزنند. همانطور که تام مورفی سالها پیش گفته بود، "اگر چیزی برای شما درست به نظر نمی رسد، پس احتمالاً برای شما درست نیست."
16. به مردم خود اعتماد کنید. به عنوان مثال، مردمی که در هنگ کنگ در حال کار هستند بهترین مکان برای تصمیم گیری در مورد مسائلی مانند قیمت گذاری در سطح محلی هستند، نه مدیران در دفتر مرکزی شرکت.
17. تا سال 2017، واضح بود که دیزنی باید خود را دوباره اختراع کند. این در نهایت منجر به گام جریان دار برای راه اندازی Disney+، یک سرویس پخش مستقیم به مصرف کننده شد.
18. اگرچه معرفی Disney+ به خط پایین کوتاه مدت شرکت آسیب زد زیرا شرکت به طور فعال با خود در کسب و کارهای سنتی رقابت می کرد، لازم بود تا بر روی زیان های کوتاه مدت برای برد در رشد طولانی مدت بپذیرد.
19. مدیر عامل سابق مایکل ایسنر عادت داشت می گفت: "مدیریت میکرو ارزشمند است." اما او می توانست آن را به حد افراط ببرد و در نهایت به نظر می رسید که کوچک و بی رحم است.
20. کسانی که برای مدت طولانی در قدرت باقی می مانند، به راحتی می توانند خود را اعتماد به نفس بیش از حد بیابند و نظرات دیگران را رد کنند. ایگر هشدار می دهد که وقتی شما شروع به باور کردن بیش از حد در قدرت و اهمیت خود می کنید، راه خود را از دست می دهید.

خلاصه

طی دوره طولانی و اغلب طوفانی کاری خود، رابرت ایگر مجموعه ای از اصول راهنمایی برای رهبری توسعه داده است.یکی از مهمترین موارد، تلاش بی وقفه برای کمال است، اما این باید با عدالت تعادل یافته باشد تا کارکنان از اشتباه کردن نترسند. در کنار این، تمرکز او بر روی صداقت است، سلاح مخفی در یک کسب و کار رقابتی. از طریق خریداری پیکسار و مارول، آیگر یاد گرفت که شانس های طولانی اگر کار خود را انجام دهید، آنچنان طولانی نیستند و خریداری ها در واقع درباره افراد بیشتر از محصول است. زمانی که زمان ها سخت می شوند، بر روی آینده و توانایی های مردم خود تمرکز کنید و همیشه آماده باشید تا به عنوان یک رهبر، نیروی خود را کنترل کنید. در نهایت، آماده باشید برای نوآوری یا مرگ. و در طول این فرآیند، آماده باشید تا الان رنج ببرید تا بعدا برنده شوید.

تعقیب کمال

روبرت آیگر در سال 1974 به عنوان ناظر تلویزیون استودیو به ABC پیوست و به زودی به ABC Sports منتقل شد، که در آن زمان توسط Roone Arledge رهبری می شد. Arledge یک منترا ساده داشت، اما یکی که تأثیر عمیقی بر Iger داشت: انجام دهید آنچه نیاز دارید تا آن را بهتر کنید. این منترا پایه ای شد برای آنچه Iger آن را یکی از کیفیت های کلیدی رهبری می داند - تعقیب بی وقفه کمال.

Shokunin

تعقیب کمال کمتر مجموعه ای از قوانین است و بیشتر یک ذهنیت. به جای تلاش برای کمال گرایی به هر قیمت، آیگر تعقیب کمال را می بیند به عنوان ایجاد یک محیط در که شما قبول نمی کنید mediocrity و هرگز بهانه ای برای چیزی که "کافی خوب" است، نمی ارائه دهید. هرگز نگویید، "من وقت یا انرژی برای انجام X را ندارم." اگر شما در کسب و کار ساخت چیز ها هستید، پس چیزها را عالی بسازید.

در سال 2013، در حالی که در توکیو بود، آیگر با آشپز اصلی سوشی Jiro Ono ملاقات کرد. حتی در دهه 80 خود، Ono گفت که هنوز در حال کامل کردن هنر خود است. آشپز اصلی ژاپنی مفهوم shokunin را تجسم بخشید - تعقیب بی پایان کمال برای برخی از خیر بزرگتر. برای آیگر، این به معنی افتخار فراوان به کاری است که ایجاد می کنید، داشتن غریزه برای فشار برای بهتر کردن آن، و اخلاق کاری برای پیگیری هدف.

شکست را مجاز کنید

با این حال، می تواند یک ضربه به تعقیب کمال وجود داشته باشد. کسانی که برای Arledge کار می کردند، سعی می کردند به استانداردهای دقیق او برسند، اما او هیچ صبری برای بهانه ها نداشت و به سرعت به افرادی که احساس می کرد کوتاه می آیند، حمله می کرد. آیگر باور دارد که تعادل ظریفی بین خواستن از مردم خود برای انجام بهترین عملکرد خود در مقابل فلج کردن آنها توسط ترس مداوم از شکست وجود دارد.

یک گام به سوی این تعادل این است که بپذیرید که همه گاهی اوقات اشتباه می کنند، و به اشتباهات خودتان اعتراف کنید. با تنظیم مثالی که خوب است اگر از اشتباهات خود یاد بگیرید، شما اعتماد و تشویق در دیگران را تقویت می کنید. عالی بودن و عدالت نیازی به انحصار ندارند.

آن را عالی کنید

تا این روز، آیگر به تعقیب کمال پایبند است، حتی زمانی که شرایط سخت است.استودیوهای فیلم می‌توانند در تاریخ‌های انتشار مشخصی قفل شوند و اجازه دهند که این موضوع تصمیمات خلاقانه را تحت تأثیر قرار دهد. دیزنی در پایان سال 2012 لوکاسفیلم را خریداری کرد و قرار بود اولین فیلم Star Wars خود را در ماه می 2015 منتشر کند. اما تاخیرات اولیه در نوشتن فیلمنامه و مشکلات تولید دیگر باعث شد تا تصویربرداری حتی تا بهار 2014 شروع نشود.

به جای اینکه در کیفیت فیلم مصالحه کند، ایگر تاریخ انتشار را به دسامبر موکول کرد، حتی اگر این تاخیر به سود و سیاهه استودیو آسیب بزند.

یکپارچگی - همیشه

در سال 1985، ABC به شرکت ارتباطات شهرهای پایتخت فروخته شد. صاحبان آن، تام مورفی و دن برک، فرهنگی از احترام را ایجاد کرده بودند. تحت سرپرستی آنها، ایگر یاد گرفت که یکپارچگی واقعی، که به معنی راهنمایی شدن توسط حس صحیح و غلط شما است، می‌تواند در یک کسب و کار رقابتی، سلاح مخفی باشد.

برای ایگر، موفقیت بستگی به تعیین استاندارد اخلاقی بالا برای همه چیز دارد: "روش شما در انجام هر کاری، روش شما در انجام همه کارها است." این استاندارد فراتر از رفتار خوب با مردم است و شامل استخدام برای خوب است. این به معنی استخدام افرادی با قطب‌نمای اخلاقی قوی است، نه فقط کسانی که در کار حرفه‌ای خود خوب هستند.

فرصت دومی وجود ندارد

یکپارچگی باید به هر بخشی از کسب و کار نفوذ کند و گاهی این به معنی اتخاذ تصمیمات سخت به سرعت و با قاطعیت است. در سال 2017، ABC برنامه Roseanne را به تلویزیون اول شب بازگرداند و سریعاً امتیازات بسیار بالایی دریافت کرد. ستاره بی‌پروا برنامه، رزان بار، شروع به اظهار نظرهای متناقض کرد. در پایان ماه می 2018، او یک نظر توهین‌آمیز درباره یک مقام اداری سابق ارسال کرد. واکنش ایگر سریع بود: "ما باید کار درست را انجام دهیم. نه کاری که از نظر سیاسی صحیح است و نه کاری که از نظر تجاری صحیح است. فقط کار درست." او فوراً از رزان خواست که عذرخواهی کند و به او اطلاع داد که ABC قصد دارد اعلامیه‌ای برای لغو برنامه منتشر کند.

ایگر توسط اینکه عواقب مالی چه خواهد بود، متحیر نشد. در ایمیلی که همان صبح به هیئت مدیره دیزنی فرستاد، ایگر نوشت: "خواستار کیفیت و یکپارچگی از تمام مردم ما و تمام محصولات ما است، و جایی برای فرصت دوم یا تحمل هنگامی که تخلف آشکاری شرکت را به هر نحوی زیر سوال می‌برد، وجود ندارد."

با عدالت اخراج کنید

این تمرکز بر عدالت باید حتی در اخراج مردم - یکی از سخت‌ترین کارها به عنوان رئیس - حفظ شود. هیچ دستورالعمل خوبی برای اخراج کسی وجود ندارد، اما ایگر مجموعه قوانین داخلی را بر اساس مفهوم یکپارچگی توسعه داده است.

همیشه این کار را به صورت حضوری انجام دهید، نه از طریق تلفن یا ایمیل، و وظیفه را به دیگری واگذار نکنید. شما باید صداقت داشته باشید تا به چشم کسی نگاه کنید و به او دلایلی را بگویید که چرا در مورد او این تصمیم را می‌گیرید.به صورت واضح و مختصر توضیح دهید که چه چیزی کار نمی کند و چرا فکر نمی کنید که تغییر کند. هیچ راهی برای جلوگیری از اینکه این گفتگو دردناک باشد وجود ندارد، اما بهترین کاری که می توانید انجام دهید این است که آن را صادقانه کنید.

"روغن ترومبون تولید نکنید"

در سال 1988، مورفی و برک ایگر را رئیس بخش سرگرمی ABC کردند. برای ایگر، این مانند انجام یک پرش بزرگ بدون چتر اضطراری بود. او متوجه شد که نمی توانید چیزی را که نمی دانید تقلید کنید، به خصوص در یک صنعت خلاق، و تصمیم گرفت با کسانی که به او گزارش می دادند صادق باشد. این موضوع موثر بود: در ماه های پیش رو، او به سرعت در یک منحنی یادگیری تند بالا رفت.

در ابتدا، برک به ایگر یک یادداشت داد که در آن نوشته شده بود: "از ورود به کسب و کار تولید روغن ترومبون خودداری کنید.... جهان فقط چند لیتر روغن ترومبون در سال مصرف می کند!" به عبارت دیگر، زیادی انرژی و زمان را در پروژه هایی که برگشت زیادی ندارند، صرف نکنید. ایگر هنوز هم آن تکه کاغذ را دارد.

داشتن اعتماد رؤسایی مانند مورفی و برک به زودی به ایگر شجاعت می داد تا ریسک بگیرد. او یاد گرفت که اگر تکلیف خود را انجام دهید، شانس های طولانی معمولاً به اندازه ای که به نظر می رسد طولانی نیستند.

ایده ای دیوانه وار نیست

در میانه دهه 1990، دیزنی یک قرارداد همکاری تولید و توزیع با پیکسار داشت، اما تنش بین مایکل ایسنر، مدیر عامل دیزنی آن زمان، و استیو جابز در پیکسار منجر به جدایی دو شرکت در سال 2004 شد. هنگامی که در اوایل سال 2005 اعلام شد که ایگر قرار است به عنوان مدیر عامل بعدی دیزنی برگزیده شود، او تصمیم گرفت که یکی از وظایف اولیه اش بازسازی روابط با پیکسار است، که این به معنای برقراری یک رابطه جدید با استیو جابز بود.

ایگر ایده ای داشت که تغییرات فناوری به معنای این است که، زود یا دیر، مردم می خواهند تلویزیون را روی کامپیوترهای خود تماشا کنند. بنابراین او یک ریسک گرفت و این ایده را به جابز پیشنهاد داد، که مشخص شد که او نیز با همین ایده در حال کار بود. پنج ماه بعد، ایگر در کنار جابز روی صحنه ایپل در هنگام راه اندازی iPod ویدئویی ایشان ایستاد، اعلام کرد که پنج نمایش دیزنی قابل دانلود در iTunes خواهد بود. سرعتی که این اتفاق افتاد، جابز را متقاعد کرد که دیزنی در حال تبدیل شدن به یک شرکت با نگاه به آینده است.

پس از اینکه رسماً مدیر عامل شد، ایگر به هیئت مدیره گفت که انیمیشن دیزنی - قلب برند دیزنی - در مشکل است. آنها سه گزینه داشتند: تلاش برای بازگرداندن آن تحت مدیریت فعلی، یا به دنبال استعداد جدید برای بازگرداندن آن، یا خرید پیکسار. بسیاری از اعضای هیئت مدیره به شدت به ایده خرید پیکسار مخالف بودند، اما ایگر توانست حمایت کافی برای بررسی این ایده را جمع کند. وقتی او این موضوع را با رئیس پیکسار، جابز، مطرح کرد، جابز گفت: "می دانی، این ایده دیوانه واری در دنیا نیست."

آنها معامله را در سال 2006 بستند. ایگر تکلیف خود را انجام داده بود. او نه تنها متوجه شد که چگونه هر دو برند می توانند بهره مند شوند، بلکه همچنین یک رابطه با جابز برقرار کرد و او را متقاعد کرد که دیزنی می تواند فرهنگ پیکسار را حفظ کند.

حفظ ارزش

خرید پیکسار اولین گام در بازسازی دیزنی بود. کسب و کار سرگرمی به سرعت در حال تغییر بود و ضروری بود که همیشه ریسک بپذیریم و با زمان همگام شویم. هدف بعدی دیزنی، مارول بود، یک شرکت بسیار "تند و تیز" که شاید طرفدارانش از ارتباط با دیزنی وحشت کنند. ایگر درک کرد که حفظ فرهنگ مارول برای موفقیت و وفاداری برند آن بسیار مهم است.

همین آگاهی وقتی ایگر با جورج لوکاس برای خرید لوکاسفیلم مذاکره کرد، به کار آمد. دیزنی در حال مذاکره برای نگهداری ارث ستارگان جنگی بود، با همان شخصی که کنترل خلاقیت روی سریال را داشت. آنها در اکتبر 2012 پس از ماه ها مذاکره دقیق، سرانجام قرارداد را امضا کردند.

یافتن واکاندا

در زمان خرید مارول، استودیوهای دیگر حقوق شخصیت هایی مانند اسپایدرمن را داشتند. با این حال، تیم دیزنی تحقیقات خود را انجام داده بود و یک پرونده از هزاران شخصیت مارول را که می توانست استخراج کند، از جمله پلنگ سیاه که تبدیل به چهارمین فیلم سوپرقهرمان پرفروش تمام ادوار شد، تهیه کرده بود.

خواسته های رهبری

جنبه های بسیاری در رهبری قوی و موثر وجود دارد. یکی از مهمترین آنها درک این است که روابط در سطح بالا مهم هستند. در سال 1995، مایکل ایسنر، مدیر عامل آن زمان، مایکل اوویتز را به عنوان رئیس شرکت والت دیزنی به کار گرفت و به سرعت مشخص شد که این یک اشتباه بود. اوویتز هنوز مثل یک عامل مستقل عمل می کرد، نه مثل کسی که یک مجموعه متنوع از کسب و کارها در یک شرکت بزرگ را اداره می کرد.

این دو مرد به طور مداوم با هم درگیر بودند، اعتماد و انگیزه کارکنان آنها را به خطر انداخت. آنها هرگز متوقف نشدند تا سوالات سختی در مورد اینکه چگونه این تنظیمات از ابتدا کار خواهد کرد، بپرسند. یک رهبر باید از مشکل نزدیک به نظر بگذرد و بپرسد، "من در واقع چه چیزی را می خواهم حل کنم و آیا این راه حل منطقی است؟"

تمرکز به جلو

رهبری موثر همچنین به معنی عدم تسلیم شدن به بدبینی است که به انگیزه زیان می رساند. ترس از فاجعه روش خوبی برای تحریک مردم نیست. بهتر است که به امیدواری بغل بزنیم - نه اینکه بگوییم همه چیز خوب است وقتی که اینطور نیست، بلکه باید مشخص کنیم که شما باور دارید تیم شما قادر به هدایت به سوی بهترین نتیجه است. امیدواری نوعی شوق عملی برای آنچه مردم می توانند بدست آورند است.

یکی از بروزهای این موضوع تمرکز بر آینده است. وقتی ایگر در نظر گرفته شد تا از ایسنر بردارد، هیئت مدیره به طور مکرر پرسید چرا باید به او اعتماد کنند وقتی او در طول چندین تصمیم تجاری ضعیف، شماره دو ایسنر بود. ایگر به هیئت مدیره گفت که نمی تواند در مورد گذشته کاری انجام دهد؛ "شما می خواهید بدانید که من قصد دارم این شرکت را به کجا ببرم، نه اینکه کجا بوده است. این طرح من است.""

خودخواهی را کنترل کنید

به عنوان یک رهبر، نمی توانید اجازه دهید خودخواهی شما در راه تصمیم گیری بهترین ممکن مانع شود. عضو هیئت مدیره روی دیزنی، برادرزاده والت دیزنی، بسیار علنی و شدیداً مخالف گرفتن ایگر به عنوان مدیر عامل بود. پس از انتصاب، ایگر باید خودخواهی خود را کنار بگذارد و متوجه شود چه چیزی روی را عصبانی می کند و چگونه او را آرام کند، در غیر این صورت حملات مخرب ادامه خواهد یافت. او به این نتیجه رسید که روی نیاز به احساس اعتبار دارد، بنابراین او را عضو هیئت مدیره برجسته با امتیازات رویداد خاص کرد.

بدانید کی باید بروید

کلید نهایی رهبری موثر این است که خیلی طولانی نمانید. وقتی یک نفر قدرت زیادی دارد، کنترل نحوه استفاده از این قدرت سخت تر می شود. اعتماد به نفس بیش از حد به عنوان یک مسئولیت شروع می شود که شما شروع به رد کردن نظرات دیگران می کنید. وقتی شما شروع به اعتماد زیاد به قدرت و اهمیت خود می کنید، راه خود را از دست می دهید.

ارزش افراد را بشناسید

مدیریت موثر با شناخت اینکه ارزش واقعی یک کسب و کار، به خصوص یکی در صنعت خلاق، مردم آن است، شروع می شود.

بدون حدس زدن

فرهنگ شرکت از بسیاری از جنبه ها تشکیل شده است، اما می تواند بیشترین تاثیر را از رهبری که اولویت ها را به صورت واضح و مکرر ارائه می دهد، شکل بگیرد. یک مدیر بزرگ حدس زدن را از روزمرگی مردم حذف می کند با اینکه در مورد اولویت ها واضح است: اینجا جایی است که می خواهیم باشیم و این چگونه می توانیم به آنجا برسیم.

سه اولویت استراتژیک ایگر پس از گرفتن مدیر عامل بودند: 1) وقت و سرمایه را به ایجاد محتوای برند با کیفیت بالا اختصاص دهید، 2) به طور کامل به تکنولوژی بپیوندید، آن را به عنوان فرصتی ببینید، نه تهدید، و 3) تبدیل به یک شرکت واقعاً جهانی شوید.

خردکار نباشید

تا حدودی درست است که به جزئیات توجه کنید. ایزنر می گفت: "میکرومنیجمنت زیر ارزیابی شده است." این می تواند نشان دهد چقدر شما مراقب هستید و عالی بودن اغلب مجموعه ای از چیزهای کوچک است. اما وقتی به حد افراط برسد - مثل وقتی ایزنر به افتخار اشاره کرد که او انواع چراغ های استفاده شده در لابی هتل را انتخاب کرده است - می تواند به نظر بیاد که خردکار و بی فکر است.

هنگ کنگ می تواند آن را حل کند

یک مدیر خوب همچنین به مردم خود اعتماد می کند. در ابتدای دوره خود به عنوان مدیر عامل، از ایگر خواسته شد که در یک جلسه در مورد قیمت بلیت در پارک تم که به زودی در هنگ کنگ باز خواهد شد، شرکت کند. او جلسه را لغو کرد و گفت که افرادی که واقعاً در هنگ کنگ کار می کنند، نیازی به دفتر مرکزی برای گفتن چگونه قیمت گذاری کنند، ندارند، آنها باید بتوانند خودشان آن را حل کنند. و اگر نتوانستند، پس نباید در این کار باشند.

نوآوری یا مرگ

در آستانه قرن، صنعت سرگرمی با سرعت رعد و برق در حال تغییر بود و هر شرکت رسانه ای سنتی از ترس بجای شجاعت عمل می کرد و سعی می کرد دیوارهایی برای حفاظت از روش های قدیمی کار ایجاد کند.دیزنی یک سری از خریدهای جسورانه انجام داد، اما تا سال 2017، مشخص شد که شرکت باید خود را دوباره اختراع کند. این مورد نوآوری برای بقا بود. آیا محصولات با کیفیت برند شده هنوز در یک بازار در حال تغییر ارزشمند هستند؟ آیا دیزنی می تواند به عادت های جدید مصرف سرگرمی تطبیق پیدا کند و از فناوری جدید به عنوان ابزاری برای رشد استفاده کند؟

در میانه سال 2017، رؤسای هر یک از کسب و کارهای شرکت ارائه هایی به هیئت مدیره دادند که در آن سطح اختلالی که با آن روبرو بودند را توصیف کردند، که در نهایت به توصیه خرید سهم اکثریتی در شرکت فناوری استریم BAMTech انجامید، و استفاده از آن برای راه اندازی Disney+. این گام بزرگی بود، زیرا دیزنی توزیع کننده محتوای خود می شد، مستقیما به مصرف کنندگان بدون واسطه.

الان رنج ببر، بعدا برنده شو

راه اندازی یک سرویس استریم جدید مانند Disney+ یک ریسک بزرگ بود. ایگر باید به وال استریت توضیح می داد که این یک پروژه گران قیمت در ابتدا بود، با بیش از 25 سری جدید و 10 فیلم اصلی که قرار بود فقط در سال اول منتشر شوند. اما این همچنین می توانست به خط پایین کوتاه مدت آسیب بزند زیرا دیزنی به طور فعال با خود در کسب و کارهای سنتی خود رقابت می کرد.

در مقابل خسارت های کوتاه مدت با امید به رشد بلند مدت، یک ریسک بزرگ است و نیاز به شجاعت زیادی دارد. برای ایجاد محتوای اصلی برای Disney+، ایگر تصمیم گرفت که استودیوی جدیدی ایجاد نکند بلکه وظیفه استودیوهای موجود - از جمله پیکسار، مارول و ستاره های جنگی - را برای ایجاد محصولات جدید بر روی درخواست های کسب و کار فعلی خود قرار دهد. همه چیز اختلال می یابد، از جمله مدل های کسب و کار و روش های موجود، روال ها و اولویت ها، شغل ها و مسئولیت ها. ایگر حتی جبران خدمات مدیران را به این موضوع که آیا افراد برای موفقیت اقدام جدید قدم برمی دارند یا نه، مرتبط کرد.

آیا احساس درستی می کند؟

گاهی اوقات، شجاعت می تواند به معنی دور شدن از یک ایده نیز باشد. در تابستان 2016، دیزنی علاقه ای به خرید توییتر ابراز کرد و تا اکتبر، هیئت مدیره هر دو شرکت معامله را تصویب کردند. این پلتفرم می توانست به عنوان راهی برای تحویل مستقیم محتوا به مصرف کنندگان کار کند. با این حال، ایگر نگران مدیریت سخنان نفرت انگیز بود، که شامل تصمیم گیری های سخت در مورد آزادی بیان، حساب های جعلی و پیام های سیاسی بود. مقابله با چنین مسائلی می تواند به برند دیزنی آسیب بزند. در نتیجه، ایگر تصمیم گرفت به غرایز خود گوش دهد و معامله را لغو کند.

همانطور که تام مورفی سالها پیش گفته بود، "اگر چیزی احساس درستی برای شما نمی کند، پس احتمالا برای شما درست نیست.""