Um die Ecke sehen: Wie man Wendepunkte im Geschäft erkennt, bevor sie eintreten

Zusammenfassung

Wendepunkte können Wachstumschancen schaffen und ganze Branchen obsolet machen. Erkennen und nutzen Sie den nächsten Wendepunkt mit Um die Ecke sehen: Wie man Wendepunkte im Geschäft erkennt, bevor sie eintreten von der weltbekannten Innovationsexpertin Rita McGrath.

McGrath destilliert jahrzehntelange Beratungserfahrung, um das Nötigste darüber zu vermitteln, wie man Störungen antizipiert, organisatorische Resilienz aufbaut und gedeiht, wenn Wettbewerber unvorbereitet getroffen werden.

Lernen Sie, Signale frühzeitig zu erkennen, über Branchen hinaus zu denken und für die Zukunft mit Risikomanagement zu innovieren.

Top 20 Erkenntnisse

1. Ein Wendepunkt ist eine Transformation der Geschäftsumgebung, die durch Faktoren wie technologischen Wandel, demografischen Wandel oder neue Vorschriften verursacht wird. Er verändert die Grundlagen des Geschäfts, zerstört bestehende Akteure und schafft neue Möglichkeiten. Die Fähigkeit, Wendepunkte frühzeitig zu erkennen, kann einer Organisation einen enormen strategischen Vorteil verschaffen.
2. Wendepunkte folgen oft einem Muster aus Hype, Ablehnung, Entstehung und Reife.
3. Wendepunkte sind oft für das Vorstandszimmer unsichtbar. Die frühesten Anzeichen tauchen an den Rändern der Organisation auf, wo sie mit der Außenwelt in Berührung kommt. Es ist daher vorteilhaft, Informationsflüsse von den Rändern zur obersten Führungsebene zu schaffen.
4. Mitarbeiter schützen Führungskräfte vor unangenehmen Informationen, um einen guten Eindruck zu machen. Um dies zu überwinden, müssen Führungskräfte "aus dem Gebäude herauskommen" und sich systematisch den Schnittstellen aussetzen, an denen Kunden mit der Organisation in Kontakt treten.
5. Delegieren Sie kleine Teams an der Front, um Entscheidungen zu treffen, die ein geringes Risiko und ein hohes Lernpotenzial haben. Reservieren Sie hochriskante und irreversible Entscheidungen für das Management.
6. Bürokratie kann Ideen ersticken. Befähigen Sie Mitarbeiter an den Rändern zur Innovation. Adobe bot jedem Mitarbeiter eine Kickbox an, ein kleines Innovationskit mit einem Zuschuss von 1000 Dollar. Zum Preis eines einzigen Innovationsprojekts von 1 Million Dollar finanzierte Adobe tausend Ideen von der Front.
7. Führungskräfte sollten sich Kontexten aussetzen, in denen die Zukunft heute Gestalt annimmt. Besuchen Sie beispielsweise Seminare, in denen Spitzenforschung und -entwicklung präsentiert wird, oder treten Sie in Kontakt mit potenziellen Kunden der nächsten Generation, um Verhaltensverschiebungen zu verstehen.
8. Nachlaufende Indikatoren, die die Ergebnisse vergangener Aktivitäten messen, und aktuelle Indikatoren, die Echtzeit-Einblicke in das Geschäft liefern, reichen nicht aus, um Wendepunkte vorherzusagen. Diese Metriken basieren auf Annahmen über die Geschäftsumgebung, die gestört werden könnten. Führende Indikatoren, die Einblicke in die Zukunft geben, sind oft qualitativ und emergent. Dennoch sind sie entscheidend für diejenigen, die vor dem Wendepunkt bleiben wollen.
9. Es besteht eine umgekehrte Beziehung zwischen Signalstärke und strategischen Handlungsspielräumen. Signale sind schwach in den Anfangsphasen der Inflektion.Bis sie klar sind, ist es zu spät zu handeln. Um dieses Dilemma zu vermeiden, müssen Organisationen Frühwarnsysteme aufbauen und Szenarioplanung nutzen, um strategische Entscheidungen zum optimalen Zeitpunkt zu treffen.
10. Etablierte Unternehmen können oft negative Merkmale ansammeln, die Kunden gezwungen sind zu tolerieren. Nutzen Sie solche Hindernisse, um Wendepunkte zu entfachen. Netflix nutzte die Verspätungsgebühr, die Blockbuster erhob, um einen Wendepunkt zu entfachen.
11. Netflix denkt in Arenen und nicht in traditionellen Branchengrenzen. Seine Investorenbotschaft lautet: "Wir konkurrieren mit allen Aktivitäten, die Verbraucher in ihrer Freizeit zur Verfügung haben." Aktivitäten beinhalten soziale Medien, Videospiele und allgemeine Geselligkeit usw. Dieser Ansatz bereitet Netflix auf potenzielle Konkurrenz über Branchen hinweg vor und erweitert sein Wachstumspotenzial.
12. Wenn die Signale stärker werden, muss die Organisation einen entdeckungsgetriebenen Prozess durchführen, um schnell verschiedene Möglichkeiten zu erkunden und schnelle, kostengünstige Mittel zu finden, um sie zu testen. Um dies zu tun, zerlegen Sie jeden möglichen Handlungsweg in kleinere Checkpoints und prüfen Sie die beste Machbarkeit an jedem Checkpoint. Ziel ist es, Annahmen in Wissen umzuwandeln.
13. Es ist einfacher, einen Schlüssel-Wendepunkt zu identifizieren als den richtigen Zeitpunkt dafür. Reed Hastings, CEO von Netflix, prognostizierte den Aufstieg des Video-Streamings in den 90er Jahren. Der Wendepunkt trat jedoch erst über ein Jahrzehnt später ein. Eine Schlüsselherausforderung für Führungskräfte besteht darin zu wissen, wann sie einen Schritt machen und das gesamte Momentum der Organisation auf die Aufgabe bringen sollen.
14. Als Nadella CEO wurde, hatte Microsoft die mobile Revolution verpasst und war in Gefahr, die AI- und Cloud-Wendepunkte zu verpassen. Um Microsoft wieder wettbewerbsfähig zu machen, schuf Nadella eine Kultur des ständigen Lernens, der Bottom-up-Innovation und einen unerbittlichen Fokus auf "Kundenliebe". Er begann Vorstandssitzungen mit Präsentationen über die neuesten Entwicklungen und führenden Indikatoren (wie Produktverwendung) aus dem Forschungsteam.
15. Wendepunkte erfordern eine kritische Masse innerhalb der Organisation, die von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt ist. Anstatt ein Befehls- und Kontrollmodell zu verwenden, müssen Führungskräfte Menschen am Rand befähigen, Ideen umzusetzen und einen Konsens über eine gemeinsame Vision für die Zukunft zu schaffen. Die gemeinsame Vision der Zukunft ermöglicht schnelles, dezentralisiertes Handeln mit minimaler Verwirrung und Ressourcenverschwendung.
16. Um eine widerstandsfähige und anpassungsfähige Organisation zu schaffen, müssen Anreizstrukturen, die das Verhalten steuern, überarbeitet werden. Microsoft verlagerte den Fokus von verkauften Einheiten auf die Nutzung eines Produkts durch die Kunden. Sie teilten Metriken in Leistungsmetriken, die die Leistung des laufenden Jahres betonen, und Power-Metriken, die sich auf führende Indikatoren für zukünftige Leistungen wie Kundenzufriedenheit konzentrieren.
17. Ein Wendepunkt bringt zwei gleichzeitige Herausforderungen mit sich: 1) die Effizienz und Umsatzgenerierung im Kerngeschäft sicherzustellen und 2) in Fähigkeiten für die Zukunft zu investieren. Es ist unerlässlich, sich gleichzeitig auf beide Herausforderungen zu konzentrieren.Sie erfordern unterschiedliche Teams, Managementansätze, Schlüsselmetriken und Anreizstrukturen.
18. Da ein Wendepunkt die gesamte Geschäftsumgebung verändert, erfordert er Veränderungen in der Struktur der Organisation, um sich anzupassen. Es könnte erforderlich sein, dass das Kerngeschäft verkleinert wird, um sich auf aufkommende Wachstumstreiber zu konzentrieren, oder um einen völlig neuen Wachstumsvektor zu finden. Die Aufgabe der Führung besteht darin, die Inflektion innerhalb der Organisation zu orchestrieren, um sie zukunftsfähig zu machen.
19. Die Verbesserung der Innovationsfähigkeit erfordert Veränderungen in der Kultur, den organisatorischen Praktiken und Verfahren. Es handelt sich um einen schrittweisen Prozess, der Zeit benötigt. Der Fortschritt kann anhand der Skala für Innovationsfähigkeit gemessen und die notwendigen Schritte zur Weiterentwicklung auf dieser Skala ermittelt werden.
20. Das frühzeitige Erkennen von Wendepunkten kann auch für die persönliche Karriere transformativ sein. Seien Sie Veränderungen in Ihrem Arbeitsbereich voraus, um neue Karrierewege zu eröffnen. Erweitern Sie Ihr Netzwerk über Ihre Kollegen hinaus, um um Ecken zu sehen.

Zusammenfassung

Ein strategischer Wendepunkt ist eine Veränderung in der Umgebung, die die Grundlagen des Geschäfts verschiebt. Wendepunkte können durch Faktoren wie technologischen Wandel, Regulierung und demografischen Wandel verursacht werden. Sie zerstören bestehende Geschäfte und veraltete Technologien und schaffen gleichzeitig enorme neue unternehmerische Möglichkeiten. Obwohl Wendepunkte plötzlich erscheinen können, haben sie sich eine Weile entwickelt. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Sie Wendepunkte frühzeitig erkennen und einen strategischen Vorteil für Ihre Organisation schaffen können.

Die vier Stufen der Inflektion

Wendepunkte folgen einem vorhersehbaren Muster.

1. Hype: Nach einigen frühen Versprechen gibt es plötzlich einen Buzz darüber, wie ein Paradigmenwechsel unmittelbar bevorsteht. Gläubige investieren stark in der Hoffnung auf massives Wachstum. Es endet unweigerlich in einer Katastrophe.
2. Abweisung: In dieser Phase hätten einige der ursprünglichen Teilnehmer, die überlebt haben, begonnen, tragfähige Geschäftsmodelle und Kundenbedürfnisse zu finden. Dies ist die Zeit, um kleine Investitionen zu tätigen, um Möglichkeiten zu erkunden.
3. Entstehung: In dieser Phase wird Branchenbeobachtern klar, wie die Inflektion Dinge verändern könnte. Dies ist die Zeit, um Investitionen zu vertiefen und mehrere zukünftige Optionen zu generieren.
4. Reife: Die Inflektion hat stattgefunden und ihre Auswirkungen sind ziemlich klar. Die Organisationen, die jetzt nicht vorbereitet sind, stehen vor dem Niedergang. Dies ist die Phase, um Wachstumschancen zu nutzen.

Hören auf die Ränder

Wendepunkte sind für den Vorstand eines Unternehmens nicht leicht zu erkennen. Der Alarm wird in der Regel zuerst von Personen am "Rand" der Organisation ausgelöst, wie Wissenschaftlern, die an F&E-Projekten arbeiten, oder Vertriebsmitarbeitern, die mit Kunden sprechen.Führungskräfte müssen Mechanismen schaffen, um Feedback von den Rändern zu erhalten.

Erstellen Sie Informationsflüsse von Büroecke zu Straßenecke

Es ist von entscheidender Bedeutung, systematische und sichere Wege zu entwickeln, damit Führungskräfte verstehen, was sich an der Frontlinie des Geschäfts ändert. Dies kann durch Gespräche auf verschiedenen Ebenen erfolgen, bei denen Führungskräfte Mitarbeiter zum Frühstück einladen oder Führungskräfte auffordern, eine Erkenntnis zu berichten, die sie in diesem Monat direkt vom Kunden gelernt haben.

Nutzen Sie Vielfalt

Die Unfähigkeit zu sehen, wie andere mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen eine Situation wahrnehmen können, kann ein Führungsblindspot sein. Es ist wichtig, dies auszugleichen, indem man vielfältige Ansichten und Menschen begrüßt, deren Lebenserfahrungen sich von denen der Führungskräfte unterscheiden.

Agilität und Balance

Laut Jeff Bezos gibt es zwei Arten von Entscheidungen. Typ 1 Entscheidungen sind hochriskant, unwiderruflich und haben erhebliche Auswirkungen auf die Organisation. Typ 2 Entscheidungen hingegen sind risikoarm, umkehrbar und reich an Lernpotential. Befähigen Sie kleine, vertrauenswürdige Teams mit der Befugnis, Typ 2 Entscheidungen zu treffen.

Instrumentieren Sie die Ränder

Kreative Ideen werden von der Unternehmensbürokratie erstickt. Als Adobe von On-Premise-Software auf ein Cloud-Angebot umstellte, führte Chief Strategist Mark Randall die Kickbox ein. Dieses kleine Innovationskit kommt mit einem Zuschuss von 1000 Dollar, den jeder Mitarbeiter beantragen kann. Für den Preis eines 1-Millionen-Dollar-Innovationsprojekts förderte Adobe tausend Ideen von den Rändern.

Verlassen Sie das Gebäude

Führungskräfte müssen systematische Wege finden, um sich den Schnittstellen auszusetzen, an denen der Kunde mit ihrer Organisation interagiert.

Schaffen Sie Anreize, um unangenehme Informationen preiszugeben

Geschäftliche Anreize können die Bereitschaft, unangenehme Informationen aufzunehmen, verringern. Führungskräfte müssen dies durch die Schaffung von Anreizen für Mitarbeiter ausgleichen, um unangenehme, aber entscheidende Informationen anzubieten.

Vermeiden Sie Verleugnung

Führungskräfte können bewusst ein Auge zudrücken, wenn es um unangenehme Nachrichten über Veränderungen geht. Sie müssen darauf achten, diesen Blindspot systematisch zu bekämpfen.

Sprechen Sie mit der Zukunft

Führungskräfte müssen Orte identifizieren, an denen die Zukunft sich entfaltet, um einen frühen Vorteilspunkt zu erhalten. Dies könnte bedeuten, Konferenzen zu besuchen, um die neuesten Entwicklungen zu verstehen, oder sogar mit einer jüngeren Generation zu sprechen, die in fünf Jahren Kunden werden wird.

Frühwarnsysteme einrichten

Ein Wendepunkt wird von einer Phase der Mehrdeutigkeit mit mehreren widersprüchlichen schwachen Signalen vorangegangen. Das frühzeitige Erfassen der richtigen Signale hilft der Organisation, den kommenden Wendepunkt zu nutzen. Um dies zu tun, müssen wir die Arten von Indikatoren verstehen.

Drei Arten von Indikatoren

1. Nachlaufende Indikatoren: Nachlaufende Indikatoren messen, was bereits passiert ist. Dazu gehören Geschäftskennzahlen wie Gewinne, Return on Investment und Gewinn pro Aktie. Wenn sich Führungskräfte ausschließlich auf nachlaufende Indikatoren für strategische Entscheidungen verlassen, können sie Wendepunkte übersehen.
2. Aktuelle Indikatoren: Aktuelle Indikatoren liefern Echtzeitdaten über den aktuellen Zustand. Sie werden auf der Grundlage früherer Erfolgsbedingungen entwickelt. Da Wendepunkte die grundlegenden Annahmen, die den Schlüsselmetriken zugrunde liegen, verändern, können diese Indikatoren nicht dabei helfen, sich auf die Zukunft vorzubereiten.
3. Vorausschauende Indikatoren: Vorausschauende Indikatoren sind Vermutungen, die zu Fakten in Ihrem Unternehmen werden könnten. Sie sind in der Regel qualitativ. Obwohl dies Führungskräfte möglicherweise zögern lässt, sie ernst zu nehmen, sind diese Indikatoren zentral für das Verständnis der Zukunft. Als Satya Nadella Steve Ballmer als CEO von Microsoft ablöste, verlagerte er seinen Fokus von nachlaufenden Indikatoren wie Umsatz auf vorausschauende Indikatoren wie die Kundennutzung.

Das Dilemma des Strategen

In den Anfangsphasen eines Wendepunkts ist die Signalstärke gering, und es wäre ein Fehler, sich auf einen großen strategischen Schritt festzulegen. Wenn eine Organisation jedoch zu lange auf Klarheit wartet, wäre der Wendepunkt bereits Mainstream geworden, und es wäre zu spät zum Handeln. Einfache Szenarioplanungsübungen können Organisationen helfen, bedeutende Wendepunkte früh genug zu erkennen, um strategisches Handeln zu ermöglichen. Identifizieren Sie für jedes Szenario spezifische Ergebnisse, die den Wendepunkt darstellen. Identifizieren Sie Frühwarnindikatoren für jedes dieser Ergebnisse und verfolgen Sie diese systematisch.

Betrachten Sie das Szenario einer Verschiebung von konventionellen Energiequellen zu erneuerbaren Energien. Ein spezifisches Ergebnis, das den Wendepunkt darstellt, könnte sein, wenn 75% aller Energieinvestitionen in erneuerbare Energien getätigt werden. Frühwarnindikatoren, die zu verfolgen wären, wären Batteriepreise, die mindestens sechs Monate vor dem Wendepunkt kosteneffektiv werden, und Kapitalbudgetzuweisungen, die mindestens zwölf Monate vorher von konventioneller auf erneuerbare Technologie umgestellt werden.

Was sich nicht ändert

Während Technologien und Marktbedingungen sich schnell ändern, sind menschliche Bedürfnisse bemerkenswert stabil. Das menschliche Bedürfnis nach Kommunikation ist stabil geblieben, während die Methoden sich von Briefen über Festnetztelefone bis hin zu Sofortnachrichten entwickelt haben. Daher ist es wichtig, in Bezug auf "Aufgabe zu erledigen" zu denken, um die Kundenbedürfnisse zu verstehen.

Definieren Sie Ihren Bereich

Es ist wichtig, in Bezug auf Arenen und nicht auf Branchen zu denken, da Störungen auch aufgrund von Verschiebungen in anderen Branchen auftreten können.Definieren Sie Ihr Spielfeld, indem Sie sich die zu erledigende Aufgabe, den Ressourcenpool, auf den Ihr Unternehmen angewiesen ist, und die Akteure, die auf dieselben Ressourcen abzielen, auch wenn sie keine ähnlichen Produkte wie Sie herstellen, ansehen.

Die Verschiebungen, die zu einem Wendepunkt führen können, beinhalten:

• Veränderung der umkämpften Ressourcen
• Veränderung der Parteien, die um die Ressourcen konkurrieren
• Veränderung der Situationen, in denen Wettbewerb stattfindet
• Veränderung des Konsumerlebnisses
• Veränderung der Art von Fähigkeiten, die in der Wertschöpfungskette eingebettet sind

Erstellen Sie eine Arena-Karte, indem Sie analysieren, welche Annahmen heute für jeden dieser Faktoren gelten, welche potenziellen Verschiebungen auftreten könnten und welche zukünftigen Möglichkeiten aufgrund dieser Verschiebungen entstehen könnten. Eine Arena ist bereit für einen Wendepunkt, wenn eine Veränderung in einem dieser Faktoren eine Schlüsselmetrik ändert oder eine völlig neue Kategorie mit unterschiedlichen Schlüsselmetriken schafft.

Amerikanische Teenager und Bekleidung

Können Mobiltelefone die Bekleidungsindustrie verändern? Im Jahr 2007 wurde die Kaufkraft amerikanischer Teenager auf 80 Milliarden Dollar geschätzt, mit zusätzlichen 110 Milliarden Dollar, die von den Eltern ausgegeben wurden. Einzelhändler bauten Geschäftsmodelle auf der Grundlage der "Back to School Season" auf. Dies war in Metriken wie Umsatz pro Quadratfuß und Ladenverkäufen im Vergleich zu verschiedenen Zeiträumen eingebettet. Diese Metriken konnten die Verschiebung des Konsumerlebnisses durch Mobiltelefone und soziale Medien nicht erfassen. Bis 2014 hatten Mobiltelefone die Einstellung der Teenager zur Kleidung stark verändert. Marken waren den Teenagern gleichgültig. Es gab auch ein Bedürfnis, in jedem sozialen Beitrag in frischer Kleidung gesehen zu werden. Bis ein Produkt in den Läden ankam, hatten die Teenager es monatelang online gesehen und fühlten, dass es veraltet war.

Diese Trends haben das Spielfeld verschoben, wobei die Kunden schnellere Online-Käufe und häufige Outfit-Wechsel suchen. Dieser Wendepunkt hat zur Entstehung einer neuen Generation von Fast-Fashion-Unternehmen geführt. Marken wie Zara machen das Design zu einem kontinuierlichen Prozess, der durch Kundenfeedback informiert wird. Einige Unternehmen nutzen sogar soziale Medien, um neue Trends aufzugreifen und sie durch lokale Beschaffung innerhalb von Stunden verfügbar zu machen.

Jobs to be done

Betrachten Sie die Aufgaben, die die Kunden in ihrem Leben erledigen wollen, und überlegen Sie, welche Hindernisse ihnen im Weg stehen. Ein Hindernis in der Aufgabe des Kunden, die Reibungspunkte und Barrieren, die das Kundenerlebnis unterbrechen, können genutzt werden, um mächtige Wendepunkte zu schaffen.

Verärgern Sie niemals Ihren Kunden

Kunden tolerieren negative Merkmale, solange sie keine Alternativen haben. Wenn ein Wendepunkt es ihnen ermöglicht, ihre Aufgabe ohne das negative Merkmal zu erledigen, "fliehen" die Kunden und beginnen, Geschäfte mit einem neuen Akteur zu machen. Als Netflix eingeführt wurde, hatte Blockbuster Millionen von Kunden, Geschäfte in ganz Amerika und einen Umsatz von 6 Milliarden Dollar auf seinem Höhepunkt.Allerdings war seine "Verspätungsgebühr" ein negatives Merkmal, das Netflix nutzte, um die gesamte Branche zu transformieren.

Zu früh auf Wendepunkte reagieren

Laut Jeff Bezos ist es nicht sehr schwierig, Schlüsseltrends zu identifizieren, aber was noch wichtiger ist, ist, dass Führungskräfte entscheiden, wann sie einen Schritt machen und sicherstellen, dass die Organisation ihr Gewicht hinter den Schritt stellt. Reed Hastings sah das Aufkommen von Video-Streaming in den späten 90er Jahren. Allerdings hat er nicht erwartet, dass es über ein Jahrzehnt dauern würde, bis es Realität wird.

Entdeckungsgetriebene Planung üben

Wenn die Signale stärker werden, muss die Organisation beginnen, Möglichkeiten zu erkunden. Dies ist eine Phase der Entscheidungsfindung unter Unsicherheit, und es ist unmöglich, ihre Richtigkeit zu garantieren. Anstatt eine große Wette auf einen Wendepunkt zu machen, können Organisationen einen entdeckungsgetriebenen Ansatz annehmen, um mehrere Möglichkeiten zu testen und Annahmen schnell in Wissen umzuwandeln.

Der erste Schritt in der entdeckungsgetriebenen Planung besteht darin, zu artikulieren, warum die Initiative lohnenswert sein könnte. Als nächstes legen Sie Benchmarks fest, um die Machbarkeit zu überprüfen, und schreiben Sie die beteiligten Annahmen explizit nieder. Zerlegen Sie monolithische Pläne in kleinere Checkpoints, die kritische Annahmen testen können. Überprüfen Sie an jedem Checkpoint, ob das neue Lernen die Kosten wert ist und ob es sinnvoll ist, fortzufahren oder Ansätze zu wechseln. So wird in jeder Phase des Entwicklungsprozesses Wert geschaffen.

Mobilisierung Ihrer Organisation

Es kann schwierig sein, die gesamte Organisation dazu zu bringen, auf einen strategischen Wendepunkt zu reagieren. Dies erfordert eine kritische Masse von Mitarbeitern, die glauben, dass dies ein Wendepunkt ist, der sofortiges Handeln erfordert. Die Rolle der Führung besteht darin, Einsichten aus den Rändern zu hören, sie zu befähigen, ihre Ideen umzusetzen, und eine gemeinsame Sicht auf die Zukunft zu schaffen. Die gemeinsame Vision ermöglicht es der Organisation, ohne Verwirrung, Ressourcenverschwendung und Flip-Flops bei kritischen Entscheidungen zu handeln.

Orchestrierung der Wende von Microsoft

Als Satya Nadella 2014 die Geschäftsführung von Microsoft übernahm, war das Unternehmen für seine internen Kämpfe berüchtigt und hatte die mobile Revolution verpasst. Microsoft brauchte eine schnelle Wende, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Cloud- und KI-Inflektionen zu nutzen. Nadella legte großen Wert auf Kultur und die Entwicklung von Produkten, die Kunden lieben. Er konzentrierte sich auf einen Kulturwandel von einer "festen Denkweise", die Wissen schätzte, zu einer "Wachstumsdenkweise", in der Offenheit für Informationen und Lernbereitschaft betont wurden. Er setzte formelle Mechanismen ein, um sicherzustellen, dass die Stimmen der Mitarbeiter ernst genommen werden. Jedes Führungstreffen begann mit einem Forschungsteam, das seine Arbeit dem gesamten Führungsteam vorstellte. Selbst als Projekte wie ein KI-gesteuerter Chatbot scheiterten, war er schnell dabei, "Luftunterstützung" zu bieten und das Team dazu zu ermutigen, weiterhin Risiken einzugehen.Microsoft hat von Metriken, die die Anzahl der verkauften Einheiten belohnten, zu Metriken gewechselt, die messen, wie viel die Benutzer das Produkt nutzen. Diese Schritte haben sich ausgezahlt und Microsoft hat eine Präsenz in Cloud und KI geschaffen.

Aufbau von Innovationskompetenz

Da ein Wendepunkt die kritischen Einschränkungen ändert, innerhalb derer eine Organisation arbeitet, kann dies eine Änderung in der Struktur der Organisation und ihrer Funktionsweise erfordern. Die Hauptaufgabe der Führung besteht darin, eine Wendung innerhalb der Organisation zu orchestrieren, um den äußeren Wendepunkt zu nutzen. Dies könnte bedeuten, Ressourcen von dem zentralen Geschäft zur Unterstützung von Next-Gen-Unternehmen zu verschieben oder neue Wachstumsvektoren zu schaffen.

Acht Stufen der Innovationsbeherrschung

Die Innovationskompetenzskala misst die Fähigkeit einer Organisation, auf einen aufkommenden Wendepunkt zu reagieren. Der Aufbau von Innovationskompetenz ist eine organisatorische Aufgabe und braucht Zeit.

Stufe 1: Voreingenommenheit zur Ausbeutung

Organisationen haben eine starke Voreingenommenheit zur Aufrechterhaltung bestehender Vorteile. Die Herausforderung für einen Innovationschampion besteht darin, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen und die Entscheidungsträger davon zu überzeugen, dass der Status quo nicht funktioniert.

Stufe 2: Innovationstheater

Der Wunsch zu innovieren existiert in einigen Bereichen und kann zu Maßnahmen wie Innovationsworkshops führen. Aber es gibt keine anhaltende Anstrengung. Kleine Initiativen wie das Adobe Kickbox-Programm können mehr Menschen mit minimalen Ressourcen in die Innovation einbeziehen.

Stufe 3: lokalisierte Innovation

Innovationsaktivitäten finden sporadisch statt und sind oft völlig abhängig von wichtigen Sponsoren. Ein Wechsel der Führungskraft kann die gesamte Anstrengung entgleisen lassen. Kleine Teams sollten befähigt werden, heimlich an neuen Projekten zu arbeiten, ohne ungebührliche Aufmerksamkeit zu erregen.

Stufe 4: opportunistische Innovation

Wenn die ersten Anstrengungen Früchte tragen, wird erkannt, dass Innovation wichtig ist. Einige Prozesse werden mit Ressourcenzuweisung eingeführt, um Wachstumschancen zu verfolgen. Aber der Schwerpunkt liegt weiterhin auf dem traditionellen Geschäft. In dieser Phase müssen vielversprechende Ideen inkubiert - prototypisiert, getestet und vom Kunden validiert werden. Wenn die Idee günstig ist, muss sie durch die Integration des Produkts und des Teams in die formale Governance-Struktur beschleunigt werden.

Stufe 5: aufkommende Kompetenz

Es gibt klare Prozesse und Governance zur Verwaltung von Innovationen, zusammen mit speziellen Ressourcen dafür. Innovationsbezogene Metriken werden verwendet. Mitarbeiter erhalten Schulungen in Innovationspraktiken.

Stufe 6: Reifende Kompetenz

Es gibt ein starkes organisatorisches Engagement und Ressourcenzuteilung. Teams haben klare Prozesse für Innovation.Innovationsmetriken werden zu einem entscheidenden Teil der Vorstandsvergütung und Beförderung. Die besten Mitarbeiter beginnen, ihre Aufmerksamkeit auf Innovationsprojekte zu richten.

Stufe 7: Strategische Innovation

Innovation ist nun Teil der zentralen strategischen Vision der Organisation. Es gibt robuste Messungen, Governance und Finanzierung. Die Mitarbeiter fühlen sich befähigt zu innovieren. In dieser Phase sollte es einen Pipeline von Innovationen, klare Finanzierungsprozesse und eine solide Governance derselben geben.

Stufe 8: Beherrschung der Innovation

Das organisatorische Engagement für Innovation führt zu Erfolgen und hochqualifizierten Praktikern. Die Organisation wird als Beispiel für Best Practices in der Innovation genannt. Die Herausforderung besteht darin, diese Kultur zu bewahren und eine Rückkehr zum Kurzfristdenken zu verhindern.

Dezentrale Innovation ermöglichen

Robots and Pencils hilft Kunden, technologische Wendepunkte zu navigieren. Das Unternehmen hat FunLabs, die dezentrale, kollaborative Innovation fördern. Jeder FunLabs-Zyklus beginnt mit einem Bericht, der drei Technologien oder Themen identifiziert. Die Mitarbeiter machen Projektvorschläge, und die gesamte Organisation stimmt über die drei besten Ideen ab. Die Gewinneridee wird 16 Wochen lang entwickelt. Das Team teilt seine Erkenntnisse durch Demonstrationsberichte. Dies ist ein klassisches Beispiel dafür, wie man an die Ränder der Organisation heranreicht, um Einblicke zu gewinnen und eine Kultur der Bottom-up-Innovation zu ermöglichen.

Um die Ecken zu sehen, gilt nicht nur für Organisationen, sondern auch für unser eigenes Leben. Das frühzeitige Erkennen von Wendepunkten kann zu positiven Karriereergebnissen führen. Das Identifizieren von Veränderungen in den Bereichen, in denen Sie arbeiten, kann neue Wege eröffnen und neue Risiken vorwegnehmen. Letztendlich hilft es Ihnen, Wendepunkte zu antizipieren und zu gedeihen, wenn andere überrascht werden.