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Why do some team members feel innately empowered to give their best work, while others feel stuck and chronically unfulfilled? Our collection of Coaching Models provides systematic approaches to target key performance issues, find room for improvement, and document action items to bridge the gap. With easily applicable coaching frameworks, such as GROW, OSKAR, CLEAR, FUEL, and many more, leaders gain better insights into the strengths and weaknesses of their teams, employees become more engaged with a heightened sense of personal accountability, and the workforce is collectively equipped with the skills and confidence to tackle challenges.
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Pourquoi certaines équipes ou certains membres d'équipe se sentent-ils naturellement habilités à donner le meilleur d'eux-mêmes, tandis que d'autres se sentent bloqués et chroniquement insatisfaits ? Parfois, les mots d'encouragement ou les pressions disciplinaires ne sont tout simplement pas suffisants ou durables. Pour véritablement réaliser des percées en matière de performance et voir des résultats transformationnels, les leaders ont besoin d'une approche systématique qui cible la situation spécifique et les besoins de leurs équipes. Notre présentation Coaching Models offre une collection de cadres de coaching facilement applicables, tels que GROW, OSKAR, CLEAR, FUEL, ainsi que des outils de gestion de coaching pour le mentorat individuel et d'équipe. Adaptez ces diapositives pour attirer l'attention sur les principaux problèmes, trouver des marges d'amélioration et documenter les actions à entreprendre étape par étape pour combler les lacunes de performance.
Des plans de coaching bien conçus fournissent non seulement aux managers un plan clair pour comprendre les forces et les faiblesses de leurs équipes, mais donnent également aux employés un sentiment de responsabilité personnelle. À long terme, les conseils d'un système de coaching efficace peuvent instiller un sens inné de motivation chez les employés, car ils se sentent valorisés et soutenus dans leur croissance professionnelle. Et dans l'ensemble, la main-d'œuvre peut être mieux équipée avec les compétences et la confiance nécessaires pour atteindre ou même dépasser les objectifs. Un gagnant-gagnant pour les individus et le collectif.
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DownloadLe cadre GROW (Goal, Reality, Options, Way Forward) fournit la structure fondamentale et la clarté pour ancrer les sessions de coaching. Les managers, mentors et chefs d'équipe peuvent l'utiliser pour guider les employés à définir des objectifs clairs, évaluer la situation actuelle, explorer des solutions potentielles et s'engager dans des actions concrètes. Avec cette organisation en place, les sessions peuvent réellement conduire à des progrès significatifs plutôt qu'à des discussions vagues et sans fin. Voici une décomposition étape par étape des composants de GROW :
Contrairement au coaching traditionnel, qui se concentre souvent sur le développement des compétences individuelles, le coaching Agile met l'accent sur la dynamique de l'équipe, l'efficacité du flux de travail et la résolution collective des problèmes.L'objectif ici n'est pas de fournir des solutions directes, mais de permettre aux équipes de devenir autonomes dans la résolution de problèmes. Cette approche est donc particulièrement utile pour les organisations qui valorisent la résilience à long terme, la pensée innovante et l'autonomie.
Les coachs agiles guident les équipes à travers l'amélioration continue grâce à la facilitation des rétrospectives, l'affinement du flux de travail et les ajustements itératifs. Grâce aux stand-ups, au développement piloté par les tests et au travail d'équipe interfonctionnel, les équipes trouvent des moyens d'équilibrer la vitesse et la qualité et apprennent à s'adapter aux défis et aux exigences commerciales changeantes.
Basé sur le "Modèle des Cinq Disciplines" de Peter Hawkins, le coaching d'équipe systémique aborde à la fois les dynamiques internes de l'équipe et les relations avec les parties prenantes externes. Contrairement aux modèles de coaching traditionnels qui se concentrent uniquement sur le développement de l'équipe et/ou individuel, le coaching systémique intègre le contexte organisationnel et de marché plus large pour maintenir l'alignement avec les objectifs stratégiques.
Le composant "tâches de l'équipe" définit l'objectif de l'équipe et les résultats mesurables. En plus d'établir ces priorités, l'efficacité du flux de travail est également affinée dans le processus. L'accent du composant "relations de l'équipe" est mis sur les dynamiques internes de l'équipe. La communication ouverte, la construction de la confiance et l'apprentissage entre pairs permettent aux équipes de fonctionner de manière cohésive.Alors que les réunions régulières, les discussions réflexives et les boucles de rétroaction empêchent les défis interpersonnels d'entraver les performances.
Mais les équipes n'opèrent pas en isolation. L'aspect "attentes des parties prenantes" aligne le travail de l'équipe avec des objectifs commerciaux plus larges grâce à un engagement actif avec la direction, les clients et d'autres unités commerciales. Et "relations avec les parties prenantes" guide comment les équipes interagissent et communiquent avec des partenaires externes clés dans un esprit de transparence et de réactivité.
Enfin, au cœur de son fonctionnement, "l'apprentissage en équipe" consolide les aspects mentionnés ci-dessus en un cycle de réflexion et de croissance. Les équipes devraient régulièrement évaluer leurs progrès, affiner leurs approches et trouver des moyens de s'adapter à de nouveaux défis avec agilité.
Le modèle OSKAR est une approche axée sur les solutions pour faciliter des conversations de coaching structurées et orientées vers les objectifs. Il se compose de cinq étapes clés : Résultat, Échelle, Savoir-faire, Action et Revue.
Alors que le modèle OSKAR est axé sur la solution, le modèle de coaching CLEAR est guidé par la conversation. Il est destiné à une réflexion profonde et à un changement de comportement grâce à une écoute active et à l'exploration des défis sous-jacents avant de déterminer les actions. Il est particulièrement adapté aux scénarios qui impliquent le développement du leadership, la résolution de problèmes complexes ou les conversations de coaching qui nécessitent une grande intelligence émotionnelle.
Le processus commence par l'étape de "Contrat", où le coach et le coaché établissent les objectifs de la séance. Cela aligne les attentes, les objectifs organisationnels et les besoins de développement individuel. Ensuite, utilisez la phase "Écoute" pour faire en sorte que le coaché se sente entendu et soutenu en l'encourageant à partager ses pensées, ses défis et ses préoccupations sans interruption.L'écoute active est cruciale ici, car elle aide à découvrir les problèmes sous-jacents tels que les lacunes en matière de compétences, les obstacles sur le lieu de travail ou les défis de confiance.
L'étape "Explore" identifie les solutions et les stratégies possibles. Le coach facilite les discussions pour générer des options, défier les croyances limitantes et encourager la résolution de problèmes. Ceci est suivi par la phase "Action", lorsque des étapes concrètes sont définies pour atteindre les objectifs de coaching. Enfin, l'étape "Review" établit comment le progrès sera suivi. Des vérifications régulières peuvent aider à affiner les stratégies et à renforcer les comportements positifs.
Comparé aux précédents modèles de coaching, le cadre FUEL est plus axé sur l'action. Comparé à OSKAR et CLEAR, FUEL met un fort accent sur l'alignement stratégique, ce qui le rend idéal pour le coaching exécutif et les programmes de développement de carrière. Les sessions FUEL ne soutiennent pas seulement la croissance individuelle mais contribuent également aux objectifs commerciaux :
Bien que les modèles ci-dessus fournissent des cadres mentaux et des conseils de conversation pour les séances de coaching, des outils supplémentaires de gestion du coaching peuvent être utilisés en conjonction avec l'une de ces approches pour maintenir l'élan.
En ce qui concerne le coaching personnalisé pour les membres individuels de l'équipe, le profil du mentoré fournit un aperçu des forces, des compétences, des objectifs et des domaines d'amélioration d'un employé. Il met en évidence les domaines clés de développement, les préférences d'apprentissage et les actions immédiates nécessaires pour combler les lacunes en matière de compétences. En décrivant les capacités techniques d'un individu, les compétences douces et le style de feedback préféré, les coachs peuvent adapter leur approche pour un impact maximal.
Le plan de développement individuel (PDI) élargit cela en fixant des objectifs structurés et en suivant la croissance professionnelle au fil du temps.Il définit les compétences clés nécessaires pour l'avancement de carrière, attribue des activités de développement et fixe des échéances claires pour le progrès. Ces outils aident les managers à suivre la progression des employés et à fournir un soutien ciblé pour l'avancement de carrière à long terme.
Pour obtenir une vue d'ensemble de la performance du groupe, le tableau de bord du coaching d'équipe organise les besoins de coaching par rôle professionnel, département et statut de progression. En suivant les niveaux de réussite, les scores d'évaluation et les taux d'achèvement, cet outil aide les coachs à évaluer l'efficacité de l'équipe et à ajuster leur approche en conséquence.
La feuille de jumelage pour le coaching entre pairs facilite le développement des compétences et le partage des connaissances entre les employés en associant des professionnels expérimentés à ceux qui recherchent un mentorat. Il identifie les domaines d'expertise et les domaines où les mentorés ont besoin d'aide. L'apprentissage collaboratif n'est pas seulement une bonne utilisation du vivier de talents existant, mais il renforce également la camaraderie entre les employés, crée des équipes auto-suffisantes et favorise les transferts de connaissances organiques.
Aucun développement ne peut être maintenu sans responsabilité. Quel que soit le modèle de coaching choisi, les livrables de coaching doivent être établis en premier lieu pour maintenir toutes les parties impliquées sur la bonne voie et à jour.Les programmes de coaching peuvent être divisés en étapes clés, associées à des actions clés et des indicateurs de réussite à chaque étape du calendrier.
Alternativement, le suivi du processus de coaching offre une vue d'ensemble de l'ensemble du parcours de coaching, de la découverte et de l'évaluation à l'exécution et à la revue. Il attribue des rôles, planifie des points de contrôle et intègre des sessions de coaching dans des phases définies.
L'efficacité des programmes de coaching peut être mesurée par la distribution des performances, le retour sur investissement des initiatives de coaching, les résultats du coaching et l'évaluation directe des participants. Des résultats positifs peuvent être utilisés pour plaider en faveur de plus de ressources et de financement pour les programmes de coaching, tandis que des résultats moins favorables peuvent fournir des bases pour l'amélioration et le raffinement futurs.
Par exemple, une façon de quantifier l'impact du coaching est avec le Modèle ROI de Phillips, qui évalue le coaching à travers quatre étapes : la planification, la collecte de données, l'analyse et l'optimisation. Ce modèle convertit les résultats du coaching en valeur monétaire en isolant les effets du coaching et en comparant les employés coachés vs. non coachés.
La conception intentionnelle Coaching Models et l'utilisation appropriée des outils de gestion de coaching créent une culture d'entreprise qui valorise la responsabilité personnelle, le développement des compétences et l'épanouissement professionnel à long terme. Que ce soit par le coaching individuel ou en équipe, investir dans la bonne approche de coaching bénéficie mutuellement aux employés et à l'organisation dans son ensemble.
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