Obiettivi e Risultati Chiave (Parte 3)

Sinossi

András István Gróf sopravvisse all'Olocausto, combatté per uscire dall'Ungheria comunista e arrivò in America come Andy Grove. Parlava a malapena l'inglese e aveva ancora meno soldi. Dopo essersi unito alla società Intel, supervisionò il passaggio dell'organizzazione dai chip di memoria ai microprocessori. Come è cresciuta Intel da 1,9 miliardi di dollari di fatturato a 26 miliardi sotto la guida di un solo uomo? Come si mantengono le squadre sulla giusta rotta incoraggiando allo stesso tempo i dipendenti a essere pienamente coinvolti anche in tempi di turbolenza?

La risposta a entrambe le domande è il framework Obiettivi e Risultati Chiave (Parte 3). Pionieristico presso Intel e perfezionato presso Google, lo strumento OKR fornisce a squadre e organizzazioni dati tempestivi e altamente pertinenti per monitorare i loro progressi verso obiettivi chiave.

Risultato

Quindi, quali strumenti devi imparare per implementare il processo che ha aiutato il co-fondatore di Google, Larry Page, a guidare l'azienda verso una crescita di 10 volte, molte volte? Copriremo i livelli OKR, gli OKR aspirazionali vs operativi, come utilizzare un cruscotto OKR e i punteggi OKR annuali. Non dimenticare, puoi scaricare gli strumenti presentati in questo video e personalizzarli secondo le tue esigenze con il link nella descrizione.

Gli OKR possono sembrare facili in teoria, ma le organizzazioni dedicano interi workshop di squadra all'argomento.Spiegheremo come funziona il framework OKR e come organizzazioni come Google, Intel, Adobe e la Fondazione Gates utilizzano gli OKR per concentrare gli sforzi, favorire la comunicazione tra i team e costruire prestazioni dei dipendenti più elevate per raggiungere i loro obiettivi.

Evidenziazione degli strumenti

Livelli OKR

Grove ha creato il framework OKR basandosi sul sistema di gestione per obiettivi di Peter Drucker. Nel suo lavoro precedente, ha compreso il valore dell'esecuzione rispetto all'esperienza, quindi ha rivoluzionato il classico sistema di gestione per permettere ai lavoratori di stabilire i propri obiettivi e di essere valutati sulla loro esecuzione. Sebbene Andy Grove abbia inventato gli OKR, non è stato fino a quando John Doerr ha introdotto il sistema a Google nel 1999 che ha realmente decollato. Doerr ha successivamente scritto il libro [related]misura[EDQ]] sull'argomento, dove ha anche dettagliato come Intuit ha sopravvissuto a una serie di minacce competitive con una cultura trasparente che le ha permesso di essere più apertamente connessa attraverso il framework OKR.

Prima che il Chief Information Officer Atticus Tysen introducesse gli OKR al suo dipartimento IT di 600 membri, Intuit era occupata a pivotare in diverse direzioni contemporaneamente mentre si spostava verso il cloud. Tysen ha detto che il successo chiave di Intuit era che tutti gli OKR erano visibili in tutta l'azienda. Gli OKR hanno consolidato il dipartimento IT disperso dell'azienda e lo hanno aperto orizzontalmente tra i team.

Questo è stato particolarmente utile nell'era del cloud, così [EDQ]il team di dati e analisi potrebbe vedere fin dall'inizio cosa aveva in mente il team dei sistemi finanziari. I team hanno collegato i loro obiettivi in tempo reale, piuttosto che a posteriori, cosa che Tysen ha detto essere stata una svolta rispetto al loro modo storico di fare le cose. Per coloro che lavoravano fuori dalla sede centrale, gli OKR hanno eliminato il mistero di ciò che stava succedendo alla sede, rendendo l'azienda più coesa. Quando un nuovo progetto veniva discusso, tutti chiedevano come si inserisse nel template OKR.

Gli OKR sono disposti in una struttura a livello di piramide. In cima ci sono i senior management e i loro obiettivi e risultati chiave. Come potete vedere, per ogni obiettivo, avete alcuni risultati chiave. Ad esempio, se l'obiettivo è generare entrate dalle newsletter, un risultato chiave potrebbe essere ottenere un tasso di clic più alto, mentre un altro potrebbe essere sponsor aggiuntivi per newsletter. Anche i team sotto la direzione superiore hanno i loro obiettivi e risultati chiave. (Slide 11)

Registro dei rischi

Ora che avete stabilito tutti i componenti contribuenti di un marchio con il vostro team, dovrete condurre un audit per determinare dove vi trovate ora. Gli OKR sono ottimi per l'allineamento del team e danno priorità a ogni compito degli stakeholder in un modo che crea trasparenza attraverso la gerarchia. Ogni membro del team conosce le proprie responsabilità e aspettative, e come ogni team misura il suo successo.Per assicurarti di impostare correttamente gli OKR della tua azienda, abbiamo anche una lista di controllo OKR per aiutarti. I dirigenti possono seguire la lista di controllo per la stesura quando creano un OKR iniziale, mentre la lista di controllo del praticante può essere utilizzata per i controlli OKR. (Diapositiva 8)

OKR aspirazionali vs operativi

Ora la maggior parte degli stakeholder dovrebbe essere consapevole che un progresso del 70% verso un obiettivo dovrebbe già essere un risultato impressionante. Questo perché gli OKR sono progettati per essere più aspirazionali dei KPI. Puntare alle stelle e poi atterrare sulla luna. Da Google, Page si aspettava che i membri del team creassero prodotti e servizi dieci volte migliori della concorrenza. Questo significa non solo migliorare i sistemi esistenti, ma reinventarli. Gli OKR aspirazionali sono impostati al 60-70% di raggiungimento, quindi ci si aspetta che le prestazioni siano inferiori almeno il 30% delle volte.

Google ha suddiviso i suoi OKR in due categorie: obiettivi operativi, che sono legati al rilascio di prodotti, all'assunzione e alle metriche relative ai clienti, e obiettivi aspirazionali, che sono idee di più ampio respiro e a più alto rischio menzionate sopra. Entrambi hanno diverse soglie di successo. Gli obiettivi operativi devono essere raggiunti al 100% entro un determinato lasso di tempo e qualsiasi punteggio inferiore al 100% sarebbe considerato un fallimento. Gli obiettivi aspirazionali sono tipicamente impostati su un tasso di completamento del 60-70% per incoraggiare i dipendenti a puntare in alto.Questo si basa su tutte e quattro le superpotenze degli OKR: possono essere raggiunte solo da un'organizzazione trasparente e connessa che ha focus e impegno, e che monitora i progressi verso l'obiettivo.

In pratica, gli OKR rappresentavano un terzo o meno delle valutazioni di performance a Google. Più importante era il feedback dai team cross-funzionali e il contesto. Gli incontri uno a uno con i manager permettevano di stabilire obiettivi e riflettere, aggiornamenti continui sui progressi, coaching bidirezionale e revisioni delle prestazioni leggere. Per le vostre revisioni, una barra di progresso in fondo alla diapositiva può monitorare i progressi fatti nei trimestri o tra team e stakeholder. (Diapositiva 12)

Dashboard OKR

Gli OKR costruiscono una cultura responsabile, trasparente e basata sulla visione. Il manuale delle regole degli OKR dice agli stakeholder cosa possono o non possono fare, ma la cultura dell'organizzazione dice alle persone cosa dovrebbero fare.

Nel settore filantropico, gli stakeholder spesso confondono la missione, che è direzionale, con l'obiettivo, che è l'insieme di passi concreti da intraprendere per sapere come ci si arriverà. Al suo lancio nel 2000, la Fondazione Gates era una startup da 20 miliardi di dollari. Entro due anni è cresciuta al punto da aver bisogno di una forma più strutturata di definizione degli obiettivi. La Fondazione ha implementato gli OKR con le sue revisioni dei finanziamenti, che hanno permesso al team di giudicare se una proposta aveva obiettivi chiari e si adattava agli obiettivi della Fondazione.Ad esempio, la Fondazione ha stabilito un ambizioso obiettivo per eliminare la malattia del verme della Guinea, poi ha fissato risultati chiave trimestrali e annuali per dimostrare i progressi verso l'obiettivo. Dopo una serie di sovvenzioni da parte della Fondazione, i programmi hanno ridotto l'incidenza della malattia del verme della Guinea da 75.000 nel 2000 a soli 22 nel 2015.

Per controllare costantemente i propri OKR, gli esecutivi dovrebbero fare un controllo mensile o addirittura settimanale. Per le revisioni mensili che offrono trasparenza a livello di team, utilizzare una visualizzazione del cruscotto tradizionale per monitorare i componenti più importanti della vostra organizzazione, che si tratti di numeri del team di vendita, metriche specifiche del team rispetto alle metriche aziendali, o tasso di completamento verso l'obiettivo in questione. (Diapositiva 26)

Tabellone segnapunti OKR annuale

Per trarre il massimo beneficio dagli OKR, il feedback è fondamentale per la gestione continua delle prestazioni.Gli OKR sono ottimi per un riconoscimento continuo da parte dei manager e dei colleghi legato agli obiettivi e alle strategie aziendali e potrebbero sostituire la revisione annuale. Ad esempio, studi hanno scoperto che le persone che registravano i loro obiettivi e inviavano rapporti di progresso settimanali a un amico raggiungevano il 43% in più dei loro obiettivi rispetto a coloro che semplicemente pensavano ai loro obiettivi.

Adobe ha scoperto che le revisioni annuali costavano all'azienda 80.000 ore di manager all'anno e le ha abbandonate a favore della gestione delle prestazioni continua nel 2012. Combinato con obiettivi trimestrali e un monitoraggio integrato degli OKR, Adobe utilizza conversazioni, feedback e riconoscimenti per sollevare il rendimento di tutti.

Manager, dipendenti e colleghi partecipano a molteplici conversazioni di controllo all'anno che si concentrano su OKR trimestrali, feedback e sviluppo di carriera. Il risultato? Dipendenti più coinvolti che desiderano rimanere con l'azienda. Per i rapporti OKR annuali e trimestrali, questa visualizzazione del tabellone annuale può essere utilizzata sia per le revisioni interne di tutto il team che per le revisioni delle prestazioni individuali.(Diapositiva 29)