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Como a Intel cresceu de $1.9 bilhões em receita para $26 bilhões sob a liderança de um único homem? Como você mantém suas equipes no caminho certo enquanto incentiva os funcionários a estarem totalmente engajados mesmo em tempos de turbulência? A resposta para ambos é a estrutura de Objetivos e Resultados Chave. Use nosso deck de OKR para fornecer às equipes e organizações dados oportunos e altamente relevantes para acompanhar seu progresso em direção aos objetivos chave.
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András István Gróf sobreviveu ao Holocausto, lutou para sair da Hungria Comunista e chegou à América como Andy Grove. Ele falava muito pouco inglês e tinha ainda menos dinheiro. Depois de se juntar à empresa Intel, ele supervisionou a mudança da organização de chips de memória para microprocessadores. Como a Intel cresceu de $1.9 bilhões em receita para $26 bilhões sob a liderança de um homem? Como você mantém suas equipes no caminho certo enquanto incentiva os funcionários a estarem totalmente engajados mesmo em tempos de turbulência?
A resposta para ambos é a estrutura Objetivos e Resultados Chave (Parte 3). Pioneira na Intel e aperfeiçoada no Google, a ferramenta OKR fornece às equipes e organizações dados oportunos e altamente relevantes para acompanhar seu progresso em direção aos objetivos-chave.
Então, quais ferramentas você precisa aprender para implementar o processo que ajudou o co-fundador do Google, Larry Page, a liderar a empresa para um crescimento de 10x, muitas vezes? Vamos abordar os níveis de OKR, OKRs aspiracionais vs operacionais, como usar um Painel de OKR e placares anuais de OKR. Não se esqueça, você pode baixar as ferramentas apresentadas neste vídeo e personalizá-las de acordo com suas necessidades com o link na descrição.
OKRs podem parecer fáceis na teoria, mas as organizações dedicam workshops completos de equipe ao tópico.Vamos explicar como funciona a estrutura de OKR e como organizações como Google, Intel, Adobe e a Fundação Gates usam OKRs para concentrar esforços, promover a comunicação entre equipes e construir um desempenho de funcionários mais alto para alcançar seus objetivos.
Grove criou a estrutura de OKR com base no sistema de Gestão por Objetivos de Peter Drucker. Em seu emprego anterior, ele percebeu o valor da execução versus a expertise, então ele virou o sistema clássico de gestão de cabeça para baixo para permitir que os trabalhadores estabelecessem seus próprios objetivos e fossem avaliados em sua execução. Embora Andy Grove tenha inventado os OKRs, não foi até que John Doerr introduziu o sistema no Google em 1999 que ele realmente decolou. Doerr mais tarde escreveu o livro [related bracelet="medir"] sobre o assunto, onde também detalhou como a Intuit sobreviveu a uma série de ameaças competitivas com uma cultura transparente que a permitiu estar mais abertamente conectada através da estrutura OKR.
Antes do Diretor de Informações Atticus Tysen introduzir os OKRs em seu departamento de TI de 600 membros, a Intuit estava ocupada pivotando em várias direções de uma vez enquanto se movia para a nuvem. Tysen disse que o sucesso chave da Intuit foi que todos os OKRs eram visíveis em toda a empresa. Os OKRs consolidaram o departamento de TI disperso da empresa e o abriram horizontalmente entre as equipes.
Isso foi particularmente útil na era da nuvem, para que "a equipe de dados e análises pudesse ver desde o início o que a equipe de sistemas financeiros tinha em mente. As equipes vincularam seus objetivos em tempo real, em vez de após o fato, o que Tysen disse que foi uma mudança radical em relação à sua maneira histórica de fazer as coisas. Para aqueles que trabalham fora da sede, os OKRs acabaram com o mistério do que estava acontecendo na sede, tornando a empresa mais coesa. Quando um novo projeto surgia para discussão, todos perguntavam como ele se encaixava no modelo de OKR.
Os OKRs são organizados em uma estrutura de nível piramidal. No topo estão a alta gerência e seus objetivos e resultados-chave. Como você pode ver, para cada objetivo, você tem alguns resultados-chave. Por exemplo, se o objetivo é gerar receita a partir de newsletters, um resultado-chave poderia ser obter uma taxa de cliques mais alta, enquanto outro poderia ser patrocinadores adicionais por newsletter. As equipes sob a alta gerência também têm seus próprios objetivos e resultados-chave. (Slide 11)
Agora que você estabeleceu todos os componentes contribuintes de uma marca com sua equipe, você precisará realizar uma auditoria para determinar onde você está agora. Os OKRs são ótimos para alinhamento de equipe e priorizam a tarefa de cada stakeholder de uma maneira que cria transparência em toda a hierarquia. Todos na equipe conhecem suas responsabilidades e expectativas, e como cada equipe mede seu sucesso.Para garantir que você defina corretamente os OKRs da sua empresa, também temos uma lista de verificação de OKR para ajudá-lo. Os executivos podem seguir a lista de verificação de elaboração quando criam um OKR inicial, enquanto a lista de verificação do praticante pode ser usada para check-ups de OKR. (Slide 8)
Agora, a maioria dos stakeholders deve estar ciente de que um progresso de 70% em direção a um objetivo já deve ser um resultado impressionante. Isso porque os OKRs são projetados para serem mais aspiracionais do que os KPIs. Mire nas estrelas e depois aterrisse na lua. No Google, Page esperava que os membros da equipe criassem produtos e serviços dez vezes melhores que a concorrência. Isso significa não apenas melhorar os sistemas existentes, mas reinventá-los. Os OKRs aspiracionais são definidos com uma realização de 60 a 70%, portanto, espera-se que o desempenho fique aquém pelo menos 30% do tempo.
O Google dividiu seus OKRs em duas categorias: metas operacionais, que estão ligadas a lançamentos de produtos, contratações e métricas relacionadas ao cliente, e metas aspiracionais, que são ideias de maior risco e de maior imagem mencionadas acima. Ambos têm diferentes limiares de sucesso. As metas operacionais devem ser atingidas 100% dentro de um prazo definido e qualquer pontuação abaixo de 100% seria considerada uma falha. As metas aspiracionais geralmente são definidas com uma taxa de conclusão de 60 a 70% para incentivar os funcionários a mirar alto.Isso se baseia nos quatro superpoderes dos OKR - eles só podem ser alcançados por uma organização transparente e conectada que tem foco e comprometimento, e que acompanha o progresso em direção ao objetivo.
Na prática, os OKRs representavam um terço ou menos das avaliações de desempenho no Google. Mais importante era o feedback de equipes multifuncionais e contexto. Reuniões individuais com gerentes permitiam o estabelecimento de metas e reflexão, atualizações contínuas de progresso, coaching bidirecional e avaliações de desempenho leves. Para suas próprias revisões, uma barra de progresso na parte inferior do slide pode acompanhar o progresso feito em trimestres ou entre equipes e stakeholders. (Slide 12)
Os OKRs constroem uma cultura responsável, transparente e baseada em visão. O manual de regras do OKR diz aos stakeholders o que eles podem ou não fazer, mas a cultura da organização diz às pessoas o que elas devem fazer.
Na filantropia, os stakeholders muitas vezes confundem a missão, que é direcional, com o objetivo, que é o conjunto de passos concretos a serem seguidos para saber como você vai chegar lá. Em seu lançamento em 2000, a Fundação Gates era uma startup de 20 bilhões de dólares. Em dois anos, ela se expandiu ao ponto de precisar de uma forma mais estruturada de estabelecer metas. A Fundação implementou OKRs com suas revisões de concessões, o que permitiu à equipe julgar se uma proposta tinha metas claras e se encaixava nos objetivos da Fundação.Por exemplo, a Fundação estabeleceu um objetivo ambicioso para eliminar a doença do verme da Guiné, depois estabeleceu resultados trimestrais e anuais para provar que progrediram em relação ao objetivo. Após uma série de doações da Fundação, os programas reduziram a incidência da doença do verme da Guiné de 75.000 em 2000 para apenas 22 em 2015.
Para verificar consistentemente seus próprios OKRs, os executivos devem fazer check-ins mensais ou até mesmo semanais. Para revisões mensais que proporcionam transparência em toda a equipe, use uma visualização de painel tradicional para rastrear os componentes mais importantes de sua organização, seja os números da equipe de vendas, métricas específicas da equipe vs métricas da empresa, ou taxa de conclusão em relação ao objetivo em questão. (Slide 26)
Para colher o benefício total dos OKRs, o feedback é crítico para a gestão contínua de desempenho.Os OKRs são ótimos para o reconhecimento contínuo de gerentes e colegas de trabalho vinculados aos objetivos e estratégias da empresa e poderiam substituir a avaliação anual. Por exemplo, estudos descobriram que pessoas que registraram seus objetivos e enviaram relatórios de progresso semanais a um amigo atingiram 43% mais de seus objetivos do que aqueles que apenas pensaram em seus objetivos.
A Adobe descobriu que as avaliações anuais estavam custando à empresa 80.000 horas de gerente por ano e as abandonou em favor do gerenciamento de desempenho contínuo em 2012. Combinado com metas trimestrais e acompanhamento integrado de OKRs, a Adobe usa conversas, feedback e reconhecimento para elevar a realização de todos.
Gerentes, funcionários e colegas participam de várias conversas de check-in por ano que se concentram em OKRs trimestrais, feedback e desenvolvimento de carreira. O resultado? Funcionários mais engajados que desejam permanecer na empresa. Para relatórios anuais e trimestrais de OKR, esta visualização de placar anual pode ser usada tanto para revisões internas de equipe quanto para avaliações de desempenho individual.(Slide 29)
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