Process Optimization Methodologies

خلاصه

آیا همیشه فکر کرده اید که آیا تلاش یا زمانی در فرآیندهای منسوخ هدر می رود؟ آیا در تعادل برقرار کردن تقاضای تولید با جریان کاری ناهماهنگ که تیم شما را کند می کند، مشکل دارید؟ شاید نیاز داشته باشید که بهینه سازی فرآیند را پیاده سازی کنید. چارچوب Process Optimization Methodologies ما شامل بهترین ابزارهایی است که هر کسب و کار برای بهینه سازی جریان کار خود نیاز دارد. در این توضیحات، ما موارد کلیدی را از چارچوب مانند تجزیه و تحلیل علت اصلی، درخت واقعیت فعلی و روش 5S را پوشش خواهیم داد. همچنین ما سیستم تولید تویوتا را پوشش خواهیم داد و به شما نشان خواهیم داد که چگونه می توان آن را در هر کسب و کاری اعمال کرد.

هدف از بهینه سازی فرآیند حذف هر گونه فرآیندهایی است که به شما کمک نمی کند تا یک هدف را بدست آورید. هنگام استفاده صحیح، چارچوب همه چیز را از برنامه ریزی تا موجودی و مهم تر از همه، رضایت مشتری را بهبود خواهد بخشید. نتایج ثابت شده اند. بیایید با سیستمی که بهینه سازی فرآیند مدرن را آغاز کرد، یعنی سیستم تولید تویوتا شروع کنیم.

برجسته کردن ابزار

سیستم تولید تویوتا (TPS)

در دهه 1970، شرکت های ژاپنی مانند تویوتا کارخانه های خود را بهینه سازی کردند تا تا حد ممکن کار غیر ضروری را حذف کنند. این اطمینان حاصل می کرد که آنها می توانند محصولات خود را در کمترین زمان ممکن با دقت مونتاژ کنند. به عنوان مثال، آنها فضای کاری را در بهترین تنظیمات ممکن چیدمان می کردند تا زمانی که کارگران برای چرخش و برگشت صرف می کردند را کاهش دهند.به همین دلیل، محصولات ژاپنی سریعتر و قابل اعتمادتر از همتایان آمریکایی خود تولید می شدند.

هدف اعلام شده سیستم تولید تویوتا، که به عنوان TPS نیز شناخته می شود، ایجاد بالاترین کیفیت محصولات با کمترین هزینه و کوتاهترین زمان سرب است. این یک راهنمایی است که مدیران می توانند از آن برای تجزیه و تحلیل مختلف جریان های کاری که نیاز به بهینه سازی دارند، مانند تولید، زنجیره تامین و logistics استفاده کنند.

ستون های TPS

این سیستم دو ستون دارد: اولین Jidoka است، یک سیستم اتوماسیون مبتنی بر تشخیص خطا. برای عملکرد در بالاترین سطوح، باید انسان ها و فناوری به گونه ای یکپارچه شوند که هر یک از دیگری تقویت شود. Jidoka نیازمند این است که اعضای تیم متوقف شوند و از هرگونه ناهنجاری اطلاع دهند و تشخیص دهند کدام یک نتیجه کار انسانی بود و کدام یک توسط ماشین ایجاد شد.

دومین ستون Just-in-Time است که متمرکز بر – حدس زدید – زمانبندی است. در این سیستم، زمان تولید موجود تقسیم شده توسط نیاز مشتری، که به عنوان Takt Time شناخته می شود. این با "pull production"، یک روش کنترل تولید که فعالیت های downstream نیازهای خود را به فرآیندهای upstream اعلام می کنند، پشتیبانی می شود. استانداردسازی این دو جریان کاری بیشتر ارزش را با کمترین زباله ایجاد می کند.

همانطور که تاییچی اوهنو، مخترع سیستم تولید تویوتا گفت: "تمام کاری که ما انجام می‌دهیم، نگاهی به خط زمان است، از لحظه‌ای که مشتری به ما سفارش می‌دهد تا زمانی که ما پول را جمع می‌کنیم. و ما با کاهش زباله‌های بی ارزش افزودنی، خط زمان را کاهش می‌دهیم." (اسلاید 32)

تحلیل علت اصلی

پس چگونه می‌توانید تعیین کنید که کدام فرآیندها در ابتدا نیاز به بهینه‌سازی دارند؟ پاسخ این است که تحلیل علت اصلی. این روش تحلیل از سطح سطحی یک مشکل شروع می‌شود و سعی می‌کند مشکل عمیق‌تری را کشف کند. تاییچی اوهنو از ابزاری به نام چارچوب 5 چرا به عنوان بخشی از سیستم تولید تویوتا استفاده کرد. این رویکرد ساده اما بسیار ارزشمند است که پنج بار چرا را برای رسیدن به علت اصلی یک مشکل می‌پرسد.

همانطور که اوهنو گفت، "زیر "علت" یک مشکل، علت واقعی پنهان است. در هر مورد، ما باید با پرسیدن چرا، علت واقعی را بیرون بکشیم. در غیر این صورت، اقدامات مقابله‌ای انجام نمی‌شود و مشکلات واقعا حل نمی‌شوند." برای استفاده از این ابزار، با مشکل سطح سطحی شروع کنید و بپرسید چرا. وقتی این سوال پاسخ داده شد، دوباره بپرسید چرا. این فرآیند را تکرار کنید تا به پنجمین چرا برسید، که علت اصلی مشکل شما است. (اسلاید 19)

نمودار درختی

یک تحلیل دیگر علت اصلی که مدیران اجرایی می‌توانند استفاده کنند، نمودار درختی است.تیم با یک مشکل ظاهری شروع می کند و سه علامت را که مقیاس مشکل را نشان می دهد، فهرست می کند. با هر علامت، تیم می تواند تجربه کند و علل احتمالی ریشه را مغز فعالیت کند. هنگامی که تمام این علل فهرست شده اند، آنها به علت واقعی احتمالی ریشه تنگ می شوند. (اسلاید 17)

نمودار استخوان ماهی

ابزار رایج ترین تجزیه و تحلیل علت ریشه ای یک نمودار استخوان ماهی است. یک مشکل در سر ماهی به اشتراک گذاشته می شود. سپس، جنبه های مختلف فرآیند تولید در شاخه هایی فهرست می شوند که اسکلت ماهی را تشکیل می دهند، با علل احتمالی مشکل زیر آنها به عنوان "استخوان ها" ماهی فهرست شده اند. (اسلاید 18)

درخت واقعیت فعلی

چارچوب درخت واقعیت فعلی تحت "نظریه محدودیت ها" عمل می کند، که یک روش شناسی برای شناسایی مهمترین عوامل محدود کننده است که در راه دستیابی به یک هدف ایستاده اند. در بالای درخت یک اثر ناخواسته وجود دارد. در مثال تویوتا، این اثر می تواند کمبود تامین برای تکمیل خودروها در موقع باشد. این یک علامت نتیجه گیری از یک علت مشترک عمیق تر است. علائمی که به این اثر ناخواسته کمک می کنند سپس فهرست شده و به مشکلات مشترک دیگر مرتبط می شوند. در پایین درخت تمامی عوامل زیربنایی که به این نتیجه کمک می کنند وجود دارند. این تضادها هستند که باید با آنها برخورد شود تا اثر ناخواسته را رفع کنیم. (اسلاید 31)

تویوتا قبلاً با اختلالات زنجیره تامین پس از زلزله 2011 ژاپن روبرو شده بود، که باعث شد این مسئله را زودتر از سایر سازندگان خودرو مواجه شود. پس از اختلال تامین کنندگان، تویوتا یک پایگاه داده از 400,000 قطعه مرتبط با تامین کنندگان خود را ساخت. قبل از 2020، تویوتا توانست از تامین کنندگان اصلی خود، مانند Denso یا Renesas Electronics، بخواهد تا تا 50 روز تامین را در دست داشته باشند. تا جولای 2021، این مقدار به انبارهایی با چهار ماه تامین افزایش یافت.بدون تجزیه و تحلیل واقعیت فعلی و محدودیت های خود در سال 2011، آماده چالش های سال 2020 نبود.

روش 5S

درباره بحران: با وجود کمبود نیروی کار و مشکلات زنجیره تامین، بسیاری از شرکت ها اکنون به بهینه سازی فرآیند به شکل اتوماسیون می اندیشند. برای مثال، خرده فروشان مانند Starbucks قصد دارند صندوقداران را با تبلت ها جایگزین کنند. Walgreens اکنون از اتوماسیون برای پر کردن نسخه ها استفاده می کند.. و Sam's Club از ربات ها برای تمیز کردن کف فروشگاه و اسکن کردن موجودی استفاده می کند. تمام این تلاش ها با هدف دور زدن کمبود نیروی کار و جریان کاری را ساده تر کردن طراحی شده اند.

روش 5S یک ابزار است که برای ایجاد محیط کاری با کارایی بیشتر به همین شکل استفاده می شود. طراحی شده برای جریان کار فیزیکی بیشتر از دیجیتال، ایده این است که فضا معنی داشته باشد. 5S مخفف: مرتب سازی، تنظیم در ترتیب، درخشان، استاندارد سازی و حفظ است. همانطور که می بینید، تعاریف در زیر هر روند ذکر شده اند، در حالی که چک لیست ها می توانند برای ذینفعان برای فهرست کردن موارد مهمی که اغلب از قلم می افتند و باید انجام شوند، استفاده شوند. مدیران اجرایی سپس می توانند از یک کارت امتیاز بررسی برای بررسی اینکه چه چیزی انجام شده است، استفاده کنند. امتیازات در پایان همه جمع می شوند با یک امتیاز کلی از 30.(اسلاید 20-21)