Process Optimization Methodologies

Синопсис

Вы когда-нибудь задумывались, тратится ли усилие или время на устаревшие процессы? Вы столкнулись с проблемой балансировки производственного спроса с громоздкими рабочими процессами, которые замедляют вашу команду? Возможно, вам нужно внедрить оптимизацию процессов. Наша методология Process Optimization Methodologies включает в себя лучшие инструменты, которые необходимы каждому бизнесу для оптимизации своих рабочих процессов. В этом пояснении мы рассмотрим ключевые моменты из методологии, такие как анализ корневых причин, дерево текущей реальности и методологию 5S. Мы также рассмотрим систему производства Toyota и покажем вам, как она может быть применена в любом бизнесе.

Цель оптимизации процессов - устранить любые процессы, которые не помогают вам достичь цели. При правильном использовании, методология улучшит все, от планирования до учета запасов и, что самое главное, удовлетворенности клиентов. Результаты проверены на практике. Давайте начнем с системы, которая начала современную оптимизацию процессов: система производства Toyota.

Основные инструменты

Система производства Toyota (TPS)

В 1970-х годах японские компании, такие как Toyota, оптимизировали свои заводы, чтобы устранить как можно больше ненужной работы. Это гарантировало, что они могут точно собирать свои продукты за как можно меньшее время. Например, они располагали рабочие места в наиболее оптимальной конфигурации, чтобы сократить время, которое работники тратили на повороты и вращения.В результате японская продукция собиралась быстрее и надежнее, чем американская.

Заявленная цель Toyota Production System, также известной как TPS, - создавать продукцию высочайшего качества по минимальной цене и с минимальными сроками. Это руководство, которое руководители могут использовать для анализа различных рабочих процессов, которые им необходимо оптимизировать, таких как производство, цепочка поставок и логистика.

Столпы TPS

Система имеет два столпа: первый - это Jidoka, система автоматизации, основанная на обнаружении ошибок. Для функционирования на высочайшем уровне люди и технологии должны быть интегрированы таким образом, чтобы каждый дополнял другого. Jidoka требует, чтобы члены команды останавливались и сообщали о любых аномалиях, и определяли, какие из них были результатом человеческой работы, а какие - работы машины.

Второй столп - это Just-in-Time, который фокусируется на - вы угадали - времени. В рамках этой системы доступное производственное время делится на требования клиента, которые называются Takt Time. Это поддерживается "производством по запросу", методом контроля производства, при котором последующие процессы сигнализируют о своих потребностях предыдущим процессам. Стандартизация этих двух рабочих процессов создаст больше ценности с меньшими отходами.

Как сказал изобретатель системы производства Toyota Тайити Оно: "Все, что мы делаем, - это смотрим на временную шкалу, начиная с момента, когда клиент делает нам заказ, и до момента, когда мы получаем деньги. И мы сокращаем этот временной интервал, уменьшая потери, не добавляющие ценности." (Слайд 32)

Анализ корневых причин

Итак, как определить, какие процессы нуждаются в оптимизации в первую очередь? Ответ - анализ корневых причин. Этот метод анализа начинается с поверхностного уровня проблемы и стремится раскрыть более глубокую проблему. Тайити Оно использовал инструмент под названием рамка 5 Почему в рамках системы производства Toyota. Это простой, но чрезвычайно ценный подход, который заключается в задании вопроса Почему пять раз, чтобы добраться до корневой причины проблемы.

Как сказал Оно, "Под "причиной" проблемы скрывается настоящая причина. В каждом случае мы должны выявить настоящую причину, задавая вопрос почему. В противном случае нельзя принять контрмеры и проблемы не будут действительно решены." Чтобы использовать этот инструмент, начните с поверхностной проблемы и задайте вопрос почему. Когда на этот вопрос ответят, задайте вопрос почему снова. Повторяйте этот процесс, пока не дойдете до пятого почему, которое является корневой причиной вашей проблемы. (Слайд 19)

Диаграмма дерева

Другой анализ корневых причин, который могут использовать руководители, - это диаграмма дерева.Команда начинает с очевидной проблемы и перечисляет три симптома, которые показывают масштаб проблемы. С каждым симптомом команда может экспериментировать и выдвигать возможные корневые причины. Как только все эти причины перечислены, они сужаются до наиболее вероятной реальной корневой причины. (Слайд 17)

Диаграмма Исикавы

Самым распространенным инструментом анализа корневых причин является диаграмма Исикавы. Проблема делится на голову рыбы. Затем различные аспекты производственного процесса перечисляются в ветвях, которые составляют скелет рыбы, с их возможными причинами проблемы, перечисленными ниже, как "кости" рыбы. (Слайд 18)

Дерево текущей реальности

Работает в рамках теории ограничений ", которая является методологией для определения наиболее важных ограничивающих факторов, которые мешают достижению цели. На вершине дерева находится нежелательный эффект. В примере Toyota этим эффектом было недостаточное количество поставок для своевременного завершения автомобилей. Это является следствием более глубокой общей причины. Симптомы, которые способствуют этому нежелательному эффекту, затем перечисляются и связываются с другими общими проблемами. В нижней части дерева находятся все факторы, которые способствуют этому результату. Эти конфликты - то, с чем нужно бороться, чтобы исправить нежелательный эффект. (Слайд 31)

Toyota уже столкнулась с нарушениями в цепочке поставок после землетрясения в Японии в 2011 году, что заставило ее раньше других автопроизводителей столкнуться с этой проблемой. После того как поставки ее поставщиков были нарушены, Toyota создала базу данных из 400 000 компонентов, связанных с их поставщиками. До 2020 года Toyota могла попросить своих основных поставщиков, таких как Denso или Renesas Electronics, иметь на руках запасы на 50 дней. К июлю 2021 года это увеличилось до складов с запасами на четыре месяца.Без анализа своей текущей реальности и ограничений еще в 2011 году, она не была бы готова к вызовам 2020 года.

Методология 5S

Говоря о пандемии: из-за большого количества нехватки рабочей силы и проблем с цепочками поставок, многие компании теперь обращаются к оптимизации процессов в форме автоматизации. Например, такие ритейлеры, как Starbucks, планируют заменить кассиров на планшеты. Walgreens теперь использует автоматизацию для заполнения рецептов.. и Sam's Club использует роботов для уборки полов в своих магазинах и сканирования инвентаря. Все эти усилия направлены на обход нехватки рабочей силы и оптимизацию процессов.

Методология 5S - это инструмент, используемый для создания более функциональных рабочих мест таким же образом. Разработанная для физических рабочих процессов, а не цифровых, идея состоит в том, чтобы сделать пространство понятным. 5S означает: Сортировка, Упорядочивание, Чистота, Стандартизация и Поддержание. Как вы можете видеть, определения перечислены под каждой процедурой, в то время как списки можно использовать для участников процесса, чтобы перечислить важные элементы, которые часто упускаются и должны быть выполнены. Руководители затем могут использовать аудиторскую карточку для отметки того, что было сделано. Все баллы суммируются в конце с общим баллом из 30.(Слайд 20-21)