Stratégies et Cadres d'Entreprise (Partie 3)

Synopsis

L'avantage concurrentiel est presque impossible sans choix stratégiques difficiles, et pour faire de tels choix, vous avez besoin d'une boîte à outils fiable. Cette Stratégies et Cadres d'Entreprise (Partie 3) contient des outils et des modèles qui vous aideront à identifier les risques et les opportunités, et à élaborer des plans d'action dans tous les aspects de votre entreprise : des Ressources Humaines aux Ventes et Marketing et au-delà.

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Points forts de la diapositive

4,5% du potentiel stratégique est perdu à cause d'une mauvaise planification des actions, selon la Harvard Business Review. La mise en œuvre d'un Tableau de Bord Équilibré vous aidera à suivre l'exécution des activités et à surveiller les conséquences découlant de ces actions.

Cette diapositive présente le cadre Cartes Stratégiques, qui est une tactique d'entreprise qui vous permet d'avoir tout le monde dans l'équipe en accord sur la direction stratégique et permet aux équipes de voir où elles s'insèrent dans le processus de mise en œuvre de la stratégie.

Aperçu

Ce deck comprend les cadres suivants : Open Innovation, Tableau de Bord Équilibré, Planification de Scénario, Six Boxes, Modèle de compétence de base, Stratégie d'internationalisation, Cartes Stratégiques avec Tableau de Bord Équilibré, Modèle de transition de Bridges, Cadre McKinsey 7S, Modèle de tarification des actifs de capital (CAPM), Juste à temps/Pensée Lean, Analyse SWOT, Théorie X et Théorie Y, Théorie des options réelles, Grille managériale, Toile de modèle d'affaires, Écosystème d'affaires, Changement socialement conçu, Processus de crowdsourcing, Matrice de croissance d'Ansoff, Stakeholder Analysis, Benchmarking, Inventaire des styles d'apprentissage, Théorie du flux, Modèle de maturité des capacités des personnes, Croissance évolutionnaire des organisations, Méthode STAR, Apprentissage & Formation avec ADDIE, Scrum Process, Alignement Stratégique Modèle, Valeur actuelle nette, Modèle Five Star, Analyse de la valeur des frais généraux, Modèle KANO, Modèle SECI, Circumplex interpersonnel, Modèle Buy-Grid, Inventaire d'adaptation innovation, Modèle de compétence SHRM, Stratégie de fabrication, Les cinq disciplines de Senge, Modèle HR d'Ulrich et DELPHI.

Application

Dans l'article, The Case For Establishing A Winning Strategic Framework, Forbes examine les quatre principales raisons pour lesquelles les entreprises ont besoin d'un cadre stratégique gagnant:

1. Vous n'avez pas de stratégie – avoir une déclaration de vision et une déclaration de mission n'est pas la même chose que d'avoir une stratégie. Pour développer une stratégie solide, vous devez d'abord trouver les réponses aux questions suivantes : Quelle est votre aspiration gagnante ? Comment allez-vous gagner ? Quelles sont vos capacités de base ? Quels systèmes de gestion avez-vous en place ? Sinon, en n'ayant pas de stratégie en place, vous risquez de créer un environnement de dysfonctionnement, ce qui peut entraîner encore plus de menaces et d'inefficacités.
2. Vous avez le mauvais état d'esprit – il se peut que vous ayez un état d'esprit de participation, ce qui signifie que vous faites tout exactement comme vos concurrents. Cet état d'esprit entraîne un manque d'engagement, d'excitation et de passion au sein de votre entreprise. Un état d'esprit gagnant signifie que vous avez clairement défini votre position concurrentielle à vos clients.
3. Vous essayez d'être tout pour tout le monde – cette approche conduit presque inévitablement à une organisation inefficace. "Le leadership stratégique consiste à faire certaines choses et pas d'autres. [...] Concentrez-vous sur la réalisation de quelques choses bien, et cela conduira à une croissance plus élevée," lit-on dans l'article.
4. Votre planification stratégique traditionnelle est faible – les organisations passent trop de temps à identifier les buts et les objectifs, sans agir sur eux. Par exemple, l'article parle d'un dirigeant qui voulait que son organisation grandisse, mais lorsqu'on lui a posé les questions difficiles mentionnées ci-dessus, il a réalisé que l'entreprise n'avait pas compris que la croissance était en réalité un résultat ou une tactique. Lorsqu'un cadre stratégique gagnant a été mis en œuvre, l'entreprise a fermé trois lignes de produits qui détournaient l'attention des processus commerciaux de base. Ce mouvement a conduit à une amélioration de l'efficacité et à des pourcentages de clôture plus élevés, ce qui, à son tour, a entraîné une croissance trois fois supérieure à celle de l'année précédente.

Statistiques

La plateforme de solutions de planification stratégique, Cascade, a publié des informations fascinantes et quelque peu perturbantes sur la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise.Voici quelques conclusions clés:

• 50% des dirigeants considèrent la mise en œuvre aussi importante que la stratégie
• 68% des cadres pensent que leur organisation est douée pour élaborer une stratégie
• 61% des dirigeants conviennent que leurs entreprises ont souvent du mal à combler le fossé entre la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre
• 67% des dirigeants pensent que leur organisation est douée pour élaborer une stratégie et seulement 47% pensent que leur organisation réussit à mettre en œuvre une stratégie
• Seulement 2% des dirigeants disent se sentir confiants qu'ils atteindront 80-100% de leurs objectifs stratégiques
• 33% des dirigeants évaluent leur organisation comme médiocre ou très médiocre dans la mise en œuvre d'une stratégie
• 50% des dirigeants pensent que la mise en œuvre est aussi importante que la stratégie
• 67% des stratégies bien formulées ont échoué en raison d'une mauvaise exécution
• 40% disent que leur entreprise est bonne ou excellente pour intégrer les leçons tirées d'une mise en œuvre stratégique réussie dans la formulation de la stratégie
• Dans 49% des organisations, les dirigeants ne consacrent qu'une journée par mois à l'examen de leur mise en œuvre stratégique