Execution: The Discipline of Getting Things Done

Zusammenfassung

Wie lässt sich Strategie in Ergebnisse umsetzen? Ausführung ist sowohl eine Organisationskultur als auch ein spezifisches Verhaltensset. Führungskräfte müssen aktiv und intensiv an drei zentralen, miteinander verknüpften Prozessen beteiligt sein - dem Personalführungsprozess, dem Strategieprozess und dem Betriebsprozess.

In Execution: The Discipline of Getting Things Done teilen die Autoren Ram Charan und der ehemalige Honeywell-CEO Larry Bossidy Führungsstrategien darüber, wie man Macher einstellt, die andere motivieren, schnell Entscheidungen treffen, Dinge durch Delegation erledigen und nachverfolgen. Geschäftsführer, die die Realität von Märkten, Kunden und Ressourcen verstehen, müssen den Strategieprozess besitzen und den Betriebsprozess nutzen, um neue Programme zu entwerfen und Leistung an Anreize zu knüpfen. Diese drei Kernprozesse sind die Grundlage des Wettbewerbsvorteils.

Top 20 Erkenntnisse

1. Der Prozess zur Schaffung einer Ausführungskultur ähnelt dem Six-Sigma-Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung. Führungskräfte suchen ständig nach Abweichungen von den gewünschten Toleranzniveaus in der Ausführung in Bereichen wie Gewinnmargen bis hin zu Beförderungen. Sie schließen die Lücke schnell und setzen die Messlatte für die gesamte Organisation höher. Wie Six Sigma funktioniert die Ausführung nur, wenn die Menschen sie kontinuierlich praktizieren.
2. Führungskräfte, die ausführen, präsidieren nicht. Sie führen aktiv. Der Führer, der präsidiert, ist stolz auf einen hands-off-Stil und befasst sich nicht mit Kernproblemen oder konfrontiert Personen, die schlechte Leistungen erbringen. Im Gegensatz dazu sind diejenigen, die aktiv führen, persönlich an den kritischen Details der Ausführung beteiligt. Sie stellen sicher, dass die Menschen die organisatorischen Prioritäten verstehen, Aufgaben zuweisen, nachverfolgen und Menschen fördern und belohnen, die ausführen.
3. Mangelnde Ausführung kann CEOs ihren Job kosten. Allein im Jahr 2000 wurden über 40 CEOs der Top 200 Unternehmen auf der Fortune 500-Liste von ihrem Vorstand entfernt, weil sie nicht das ausführen konnten, was sie zugesagt hatten. 20% der Top-Geschäftsführer in Amerika verloren ihre Jobs nur, weil sie die Kunst der Ausführung nicht beherrschten.
4. Die drei Kernprozesse der Ausführung sind tief miteinander verknüpft. Strategiepläne müssen Personal- und Betriebsrealitäten berücksichtigen. Menschen werden im Licht von strategischen und betrieblichen Plänen ausgewählt und befördert, so dass die Operationen mit den strategischen Zielen und menschlichen Kapazitäten verknüpft werden müssen.
5. Mitarbeiter benötigen eine kleine Anzahl klarer Prioritäten, um gut ausführen zu können. Wenn Sie mit Mitarbeitern sprechen, betonen Sie nur drei oder vier Schlüsselprioritäten, die die Gesamtleistung des Unternehmens beeinflussen werden. Sie müssen täglich Kompromisse eingehen, da es einen Wettbewerb um Ressourcen und Unklarheiten über Entscheidungsrechte gibt. Ohne sorgfältig durchdachte Prioritäten können Menschen in endlose Konflikte geraten.
6. Unternehmen führen nicht aus, weil sie Menschen, die wissen, wie man Dinge erledigt, nicht messen, belohnen oder befördern. Stellen Sie sicher, dass es eine klare prozentuale Differenzierung in Gehältern, Boni und Aktienoptionen zwischen Top-Performern und anderen Mitarbeitern in der gesamten Organisation gibt. Diese Differenzierung schafft Klarheit in der Organisation, dass Ausführung belohnt und respektiert wird.
7. Emotionale Standhaftigkeit gibt Ihnen den Mut, sich unangenehmen Informationen zu öffnen. Sie ermöglicht es Ihnen auch, gegensätzliche Standpunkte zu akzeptieren, mit Leistungsschwachen hart umzugehen und Unklarheiten in einer komplexen Organisation zu bewältigen. Wenige Führungskräfte sind gut in allem, was ihre Rolle verlangt. Emotionale Standhaftigkeit macht Sie mit Ihren Stärken wohl und setzt vor allem Mechanismen in Gang, um Ihre Schwächen zu beheben. Authentizität ist der Schlüssel zur emotionalen Standhaftigkeit.
8. Menschen beobachten das Verhalten eines Führers auf ethische Hinweise. Wenn ein Führer sich anders verhält als er predigt, werden die Besten den Glauben verlieren, und die Schlechtesten werden in seine Fußstapfen treten. In der Zwischenzeit werden die anderen tun, was sie können, um in einer schlammigen ethischen Umgebung zu überleben. Diese toxische Landschaft wird zu einer Barriere, um Dinge zu erledigen.
9. Offene Gespräche sind zentral für die Ausführung. Ehrlichkeit hilft der Organisation, genaue Informationen effektiv zu sammeln, zu verarbeiten und umzugestalten, um Entscheidungen zu treffen. Informalität ist der Schlüssel zu wahrheitsbasierten Dialogen, da sie Fragen einlädt, Mitarbeiter ermutigt, brutale Wahrheiten anstelle von Konsens zu äußern, und kritisches Denken fördert.
10. Die Entwicklung von Führungskräften ist eine Kernkompetenz. Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und emotionalen Energie in die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen investieren. Als CEO von AlliedSignal widmete Larry Bossidy jeden Tag 30-40%, um zukünftige Führungskräfte zu führen. Seine Bemühungen schufen eine außergewöhnliche Führungspipeline, die den organisatorischen Erfolg vorantrieb. Diese Kandidaten wurden später CEOs von American Standard, Raytheon, PerkinElmer und W.R Grace.
11. Die meisten Unternehmen suchen nach Führungskandidaten, die Denker und Visionäre sind. Es besteht jedoch wenig Zusammenhang zwischen der Fähigkeit zu denken und der Fähigkeit, gut auszuführen. Um eine Ausführungskultur aufzubauen, müssen Sie den Macher mit nachgewiesener Erfolgsbilanz bei der Ausführung über den Denker mit elitären akademischen Qualifikationen und hohem IQ auswählen. Überprüfen Sie, ob der Kandidat Energie und Begeisterung für die Ausführung anstelle von nur abstrakter Ideenbildung zeigt.
12. Um auszuführen, müssen Sie lernen, wie man Dinge durch andere erledigt. Menschen, die nicht durch andere arbeiten können, reduzieren die Kapazität der Organisation und nutzen nicht die vollen Fähigkeiten ihres Teams. Wenn Sie einen 80-Stunden-Zeitplan arbeiten und andere dazu drängen, dasselbe zu tun, ist dies ein klares Signal dafür, dass Sie lernen sollten, Dinge durch andere zu erledigen.
13. Ein robuster Personalführungsprozess erfüllt drei Dinge. Erstens bewertet er Einzelpersonen genau und in der Tiefe. Zweitens bietet er einen Rahmen zur Identifizierung und Entwicklung des Führungstalents, das zur Ausführung seiner Strategie benötigt wird. Schließlich schafft er eine starke Führungspipeline, um die Nachfolge zu ermöglichen.
14. Der Personalführungsprozess muss mit strategischen Meilensteinen in der nahen (0-2 Jahre), mittleren (2-5 Jahre) und langen Frist (5+ Jahre) verknüpft sein. Führungskräfte schaffen diese Verknüpfung, um sicherzustellen, dass sie die richtige Anzahl und Art von Menschen haben, um ihre Strategie auszuführen. Die Fähigkeit, mittel- und langfristige Meilensteine zu erreichen, hängt erheblich von einer soliden Pipeline beförderbarer Führungskräfte ab.
15. Organisationen müssen robuste Prozesse haben, um die Nachfolgetiefe und das Bindungsrisiko zu analysieren. Die Analyse der Nachfolgetiefe bestimmt, ob ein Unternehmen genügend Kandidaten mit hohem Potenzial hat, um Positionen zu besetzen. Die Analyse des Bindungsrisikos bewertet das Potenzial einer Person für Mobilität und das Risiko, das besteht, wenn sie das Unternehmen verlässt. Wenn die Person ein geschäftskritischer Kandidat mit hohem Risiko ist, wird die Organisation größere Anstrengungen unternehmen, um sie mit Belohnungen und Karrierefortschritten zu halten.
16. Identifizieren Sie kritische Jobs und schaffen Sie Talentpipelines für sie. Kritische Jobs sind solche, die für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Vision der Organisation unerlässlich sind. Diese Jobs sind nicht unbedingt auf hohem Niveau. Für ein Biotech-Unternehmen ist beispielsweise jemand, der eine klinische Studie für ein kritisches Produkt leitet, von entscheidender Bedeutung für die dreijährige Strategie der Organisation. In den mittleren 90er Jahren, als GE als das Unternehmen mit der besten Führungspipeline anerkannt wurde, wurden die Präsidenten der Divisionen zu Bindungsrisiken. Der Personalführungsprozess von GE stellte sicher, dass das Unternehmen die meisten Kandidaten durch finanzielle Belohnungen wie Aktienzuschüsse behielt, die sie erst bei der Pensionierung einlösen konnten. Wenn eine Schlüsselperson ging, bot der Prozess innerhalb von nur 24 Stunden einen Ersatz. Als Larry Johnson, Präsident der GE-Geräteabteilung, seinen Rücktritt ankündigte, ernannte GE am selben Tag einen Nachfolger.
17. Talentbewertungen werden am besten in einer Gruppeneinstellung durchgeführt. Lassen Sie fünf Personen, die den Kandidaten kennen, ihre Beobachtungen teilen, Unterschiede diskutieren und zu einem Schluss kommen.Die vielfältigen Ansichten konvergieren, um ein genaues, objektives und zusammengesetztes Bild der Fähigkeiten des Kandidaten zu erzeugen, weit besser als die Perspektive einer einzelnen Person.
18. Der Strategieprozess muss von denen entworfen und besessen werden, die ihn ausführen werden. Mitarbeiter können durch Datenerfassung und -analyse helfen. Dennoch muss die Substanz und das Detail der Strategie von den Führungskräften kommen, weil sie am besten verstehen, welche Ideen auf dem Markt funktionieren werden und welche Strategien neue organisatorische Fähigkeiten benötigen werden. Der Personalprozess und der Betriebsplan müssen stark mit dem strategischen Plan verknüpft sein, um realistisch zu sein. Eine Verbindung zum Personalprozess hilft Ihnen zu bewerten, ob Sie die richtigen Leute haben, um die Strategie auszuführen. Eine Verbindung zu den spezifischen Angaben des strategischen Plans zum Betriebsplan richtet die verschiedenen Teile der Organisation auf die strategischen Ziele aus.
19. Große Strategen können Veränderungsmuster erkennen und sie weit früher als andere mit ihrer Landschaft, ihren Branchen, ihrer Konkurrenz und ihrem Geschäft in Verbindung bringen. Als die asiatische Finanzkrise 1997 ausbrach, erkannten die meisten Unternehmen die Veränderung erst im März 1998. Aber GE und AlliedSignal erkannten die Krise schon vor 1997 und änderten ihre Betriebspläne für 1998, um die versprochenen Ergebnisse trotz der neuen Umstände zu liefern.
20. Stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie nicht zu einer Fragmentierung oder dem Eintritt in zu viele Märkte führt. Ein fragmentierter Strategieplan wird in mehr Waren und Dienstleistungen resultieren, als die Organisation bewältigen kann. Nach zwei Jahrzehnten ungerichteten Wachstums endete Unilever mit über 1600 Marken. Im Jahr 2001 stellte es sich dem Problem und reduzierte die Anzahl der Marken auf 400. Die Konsolidierung führte zu höheren Margen und Umsatzwachstum.

Zusammenfassung

Die Ausführung erfordert von den Führungskräften, dass sie intensiv mit ihren Mitarbeitern und Organisationen zusammenarbeiten. Sie müssen wichtige Führungsverhaltensweisen etablieren und eine Kultur der Ausführung schaffen, um die Kernprozesse effektiv zu steuern. Auf diese Weise ist die Ausführung eine systematische Methode, die Realität zu entlarven und darauf zu reagieren.

Sieben wesentliche Führungsverhaltensweisen

Hier sind sieben Dinge, die Sie tun müssen, um auszuführen:

1. Kennen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Geschäft — Führungskräfte müssen sich aktiv bemühen, sich mit ihrem Personal zu beschäftigen und offene Diskussionen über operative Realitäten zu führen. Ein Führer, der bei bedeutenden und zwanglosen Interaktionen oberflächliche Fragen stellt, hinterlässt beim Team den Eindruck, dass der genannte Führer ahnungslos ist. Im Gegensatz dazu teilt ein Führer, der aktiv über operative Realitäten diskutiert, die organisatorische Vision und öffnet einen Raum für offene Gespräche, was den Respekt des Teams verdient.
2. Bestehen Sie auf Realismus — Führungskräfte müssen realistisch sein und sicherstellen, dass Realismus das Ziel aller Dialoge in der Organisation ist. Ein guter Weg, um anzufangen, besteht darin, die Mitarbeiter häufig zu fragen: ""Was machen wir richtig und was machen wir falsch als Unternehmen?""
3. Setzen Sie klare Ziele und Prioritäten — Konzentrieren Sie sich auf einige klare Prioritäten, die die besten Ergebnisse aus den vorhandenen Ressourcen erzielen können. Gut durchdachte Prioritäten können den Menschen helfen, täglich bessere Abwägungen zwischen den Prioritäten zu treffen und organisatorische Politik zu vermeiden.
4. Folgen Sie durch — Stellen Sie die Rechenschaftspflicht sicher und schaffen Sie Nachverfolgungsmechanismen, um sicherzustellen, dass jeder tut, was er tun soll. Regelmäßige Nachverfolgungstreffen senden das Signal durch das Unternehmen, dass andere von jedem die Nachverfolgung von Aufgaben erwarten können.
5. Belohnen Sie die Macher — Leistungsträger müssen einen besseren Bonus, Aktienoptionen oder sogar Aktienzuschüsse erhalten. Ein Führer muss sicherstellen, dass Unterscheidungen auf der Grundlage der Leistung zu einer Lebensweise durch die Organisation werden.
6. Coach zur Erweiterung der Fähigkeiten — Führungskräfte müssen jede Begegnung als Gelegenheit betrachten, ihre Mitarbeiter zu coachen. Geben Sie spezifisches Feedback und weisen Sie auf Verhaltensweisen und Leistungen hin, die Änderungen erfordern. Predigen Sie nicht. Stellen Sie scharfsinnige Fragen, die die Realität einer Situation aufzeigen und den Beteiligten die Hilfe geben, die sie benötigen, um Probleme zu korrigieren.
7. Kennen Sie sich selbst — Emotionale Blockaden führen zur Vermeidung von Konflikten, zur Verzögerung von Entscheidungen und zum Scheitern bei der Behandlung von Leistungsschwachen. Bauen Sie emotionale Stärke auf, um ehrlich mit sich selbst zu sein, gegensätzliche Standpunkte zu akzeptieren und den Menschen ehrliche Bewertungen zu geben. Führungskräfte verdienen Vertrauen, wenn die Anhänger ihre innere Stärke, ihr Selbstvertrauen, ihre Fähigkeit, anderen zu helfen, Ergebnisse zu liefern, und ihre Bemühungen, ihre Fähigkeiten zu erweitern, sehen können. Vier Kernqualitäten bilden die emotionale Stärke: Authentizität, Selbstbewusstsein, Selbstbeherrschung und Demut.

Rahmenbedingungen für kulturelle Veränderungen

Bemühungen um kulturelle Veränderungen scheitern, weil sie nicht mit Geschäftsergebnissen verknüpft sind. Normalerweise müssen Werte nicht geändert werden. Stattdessen arbeiten Sie daran, die einschränkenden Überzeugungen zu ändern, die das Verhalten beeinflussen. Verhaltensweisen sind Überzeugungen, die in Handlungen umgesetzt werden. Verhaltensweisen liefern Ergebnisse.

Überzeugungen werden durch Erfahrungen, das, was die Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation hören, und Wahrnehmungen über ihre Führungskräfte geprägt. Wenn die Mitarbeiter glauben, dass diejenigen, die weniger leisten, die gleichen Belohnungen erhalten werden, werden sie unmotiviert sein und schlecht arbeiten.

Vier Schritte zu einer Kultur der Ausführung

Es gibt vier Schritte, um eine Kultur der Ausführung zu schaffen.

1. Seien Sie transparent zu Ihrem Team darüber, welche Ergebnisse benötigt werden.
2. Coach und unterstützen Sie sie, um die Ergebnisse zu erreichen.
3. Belohnen Sie die Menschen für positive Ergebnisse.
4. Wenn die Menschen zu kurz kommen, coachen Sie sie, entziehen Sie ihnen Belohnungen, bieten Sie ihnen andere Jobs an oder lassen Sie sie gehen.

Belohnungen an Leistung koppeln

Eine Unternehmenskultur sagt den Menschen in der Organisation letztendlich, welche Arten von Verhaltensweisen geschätzt und belohnt werden. Das Vergütungssystem muss nicht nur bedeutende Leistungen in Zahlen, sondern auch wünschenswerte Verhaltensweisen belohnen, die die Menschen annehmen.

Soziale Betriebsmechanismen

Ein wesentlicher Teil der organisatorischen Software sind ""Soziale Betriebsmechanismen"", die jeden Ort umfassen, an dem in einer Organisation ein Dialog stattfindet. Soziale Betriebsmechanismen könnten formelle oder informelle Treffen, E-Mails, Präsentationen usw. sein.

Soziale Betriebsmechanismen durchschneiden Funktionen, Disziplinen, Arbeitsprozesse und Hierarchien. Sie schaffen neue Informationsflüsse, Arbeitsbeziehungen und verbessern Transparenz und kollektives Handeln. Soziale Betriebsmechanismen sind entscheidend, um die Verhaltensweisen, Überzeugungen und den Dialogmodus des Führers in der gesamten Organisation zu teilen. Andere anwesende Führungskräfte übernehmen diese als ihren Betriebsmodus

Robuster Dialog

Diese offenen und ehrlichen Dialoge verbessern die Fähigkeit der Organisation, Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und Entscheidungen zu treffen. Informalität fördert Fragen, hilft Kollegen, Risiken einzugehen und bringt außergewöhnliche Ideen hervor.

Block 3: die richtigen Leute am richtigen Ort

Der beste langfristige Wettbewerbsvorteil ist die Qualität des Talentpools einer Organisation. Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und emotionalen Energie in die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen investieren. Während ein CEO vielleicht nicht jeden Führungskandidaten interviewt, werden die Mitarbeiter dem Standard folgen, den der CEO für Einstellungen in der gesamten Organisation setzt.

Welche Art von Menschen einzustellen: Sie können die Macher an ihren Arbeitsgewohnheiten erkennen. Hier sind Qualitäten, nach denen Sie bei Kandidaten suchen sollten:

Energisieren Sie die Menschen: Einige Führungskräfte entziehen den Menschen Energie, während andere sie schaffen.Stellen Sie Kandidaten ein, die ihre Kollegen motivieren.

Entscheiden Sie sich bei schwierigen Fragen: Einige Kandidaten zögern, zaudern und vermeiden die Realität. Wählen Sie Kandidaten mit der emotionalen Stärke, um komplexe Fragen schnell zu entscheiden und zu handeln.

Erledigen Sie Dinge durch andere: Ohne diese Fähigkeit können Führungskräfte nicht den vollen Nutzen der Fähigkeiten des Teams ausschöpfen. Führungskräfte, die keine Arbeit durch andere erledigen können, leisten 80-Stunden-Wochen und drängen ihr Team, dasselbe zu tun. Wenn ein Kandidat keine Dinge durch andere erledigen kann, wird er sicherlich ausbrennen.

Folgen Sie durch: Jeder Führer, der gut darin ist, Dinge zu erledigen, folgt religiös durch. Durchhalten stellt sicher, dass die Menschen das tun, was sie sich vorgenommen haben, rechtzeitig. Beenden Sie niemals ein Meeting ohne Nachverfolgung.

Der Personalprozess

Der Personalprozess ist wichtiger als der Strategie- oder Betriebsprozess. Menschen treffen Markturteile, erstellen Strategien und übersetzen sie in operative Realitäten. Ein Personalprozess bewertet Personen genau, bietet einen Rahmen zur Identifizierung und Entwicklung von Führungstalenten und schafft eine Führungspipeline, die einen starken Nachfolgeplan aufbaut. Es gibt vier Bausteine für einen robusten Personalprozess.

Verknüpfen Sie Menschen mit Strategie und Betrieb

Führungskräfte müssen die richtige Anzahl und Art von Menschen haben, um ihre Strategie umzusetzen. Der Personalprozess muss mit strategischen Meilensteinen in der nahen (0-2 Jahre), mittleren (2-5 Jahre) und langfristigen Zukunft verknüpft sein. Diese Meilensteine müssen auch mit operativen Zielen verknüpft sein, um zu verstehen, welches neue Talent eingestellt und welche Fähigkeiten entwickelt werden müssen.

Entwickeln Sie Führungsprinzipien

Eine Pipeline von beförderbaren Führungskräften ist unerlässlich, um mittel- und langfristige Ziele zu erreichen. Der Personalprozess muss Kandidaten bewerten und entscheiden, was sie tun müssen, um für Führungsaufgaben bereit zu sein.

Die Führungsbewertungszusammenfassung

Die Führungsbewertungszusammenfassung ist eine Matrix mit Leistung und Verhalten als Achsen, beide mit einer Skala von niedrig, mittel und hoch. Die Führungsbewertungszusammenfassung gibt einen Überblick über Kandidaten, die ein hohes Potenzial haben und beförderbar sind. Ebenso zeigt sie diejenigen, die die Leistungsstandards übertreffen, aber ein Coaching im Verhalten benötigen und umgekehrt.

Die Risikoanalyse zur Mitarbeiterbindung bewertet das Potenzial einer Person für Mobilität und das Risiko für die Organisation, wenn sie geht. Wenn ein Kandidat sowohl eine hohe Mobilität hat als auch für die Zukunft des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, wird die Organisation Maßnahmen wie Anerkennungen und Belohnungen ergreifen, um sie zu halten.

Die Analyse der Nachfolgetiefe bewertet, ob das Unternehmen die Talentpipeline hat, um kritische Positionen zu besetzen. Sie bewertet auch, ob Personen mit hohem Potenzial in den falschen Jobs feststecken.

Bindung und Erfolg bei GE

In den Mitte der 1990er Jahre, als GE allgemein als der beste Produzent von Führungstalenten galt, war jeder leitende Angestellte ein Risiko für die Bindung. GEs Personalprozess bewegte sich schnell, um kritische Kandidaten zu halten. GE bot ihnen langfristige finanzielle Belohnungen wie Aktienzuschüsse an, die sie erst bei der Pensionierung einlösen konnten. Wenn jedoch eine kritische Person ging, konnte GEs Ansatz zur Nachfolgetiefe sie innerhalb von 24 Stunden ersetzen.

Umgang mit Nichtleistern

Ein robuster Personalprozess muss zwischen Kandidaten unterscheiden, die in einen geringeren Job versetzt werden müssen, und denen, die entlassen werden müssen. Wenn Sie Menschen gehen lassen müssen, ist es am besten, dies mit so viel Würde wie möglich zu tun. Es verstärkt den positiven Charakter der Leistungskultur.

Verknüpfen Sie schließlich HR mit Geschäftsergebnissen. Neben den Personalfähigkeiten muss der HR-Verantwortliche ein Geschäftsführer mit einer Meinung darüber sein, wie der Personalprozess dazu beitragen kann, ein Geschäftsziel oder einen strategischen Plan zu erreichen.

Der Strategieprozess

Eine gute Strategie entsteht aus Menschen, die der Aktion am nächsten sind und den Markt, die Kunden und die Ressourcen verstehen. Während das Personal bei Zahlen und Analysen helfen kann, müssen letztendlich die Geschäftsführer einen strategischen Plan entwickeln.

Um realistisch zu sein, müssen Führungskräfte ihre Strategie mit dem Personalprozess verknüpfen. Die Organisation muss die richtigen Leute am richtigen Ort haben, um die Strategie umzusetzen. Der operative Plan muss die spezifischen Details des strategischen Plans mit den verschiedenen Teilen der Organisation in Einklang bringen, um ihre Zielziele zu erreichen. Eine Geschäftseinheitsstrategie muss weniger als 50 Seiten umfassen und leicht lesbar sein. Sie sollten ihre wesentlichen Komponenten innerhalb einer Seite präsentieren und Ihre Strategie in 20 Minuten in einfacher Sprache beschreiben. Wenn Sie dies schwierig finden, bedeutet dies, dass Sie Ihren Denkprozess klären müssen.

Die Bewertung der externen Umgebung

Der strategische Plan muss explizit die Annahmen angeben, die er über den sozialen, politischen und makroökonomischen Kontext macht. Erfolgreiche Strategen können Muster des Wandels wahrnehmen und sie weit vor allen anderen mit ihrer Landschaft und ihrem Geschäft in Verbindung bringen.

Verständnis für Kunden und Märkte

Manchmal können Organisationen aufgrund einer übermäßigen Konzentration auf die Produktion und den Verkauf ihrer Produkte das Bewusstsein für die Bedürfnisse der Verbraucher und die Kaufmuster verlieren.

Wege zur Rentabilität und Hindernisse für das Wachstum

Marktsegmentkarten sind hilfreich, um Wachstumschancen zu definieren. A.T.Cross, der Hersteller von Stiften, hat drei Hauptverbrauchersegmente: Einzelkäufer, Geschenkgeber und Firmenkäufe für institutionelle Geschenke. Jedes Produksegment wird unterschiedliche Wettbewerber, Kanäle, Wirtschaft und Preis haben.

Ein robuster strategischer Plan muss diese Fragen beantworten:

1. Wer ist der Wettbewerb? Manchmal können unwahrscheinliche Wettbewerber attraktivere Wertangebote für Kunden haben. Während Staples und Office Depot um den Markt für ermäßigte Bürobedarf konkurrierten, verpassten sie das Auftauchen von Walmart als Wettbewerber.
2. Kann das Unternehmen die Strategie umsetzen? Viele Strategien scheitern, weil Unternehmen nicht genau einschätzen, ob ihre Organisation den Plan umsetzen kann. Wenn der Führer aktiv an allen drei Kernprozessen beteiligt war und robuste Dialoge führt, hätte er einen anständigen Sinn für die Fähigkeiten der Organisation.
3. Was sind wichtige Meilensteine zur Umsetzung des Plans? Meilensteine machen einen strategischen Plan realistisch. Periodische Zwischenbewertungen können der Organisation helfen zu verstehen, wo sie sich gerade befindet und welche Änderungen möglicherweise erforderlich sind, um wieder auf Kurs zu kommen.
4. Sind kurzfristige und langfristige Bedürfnisse ausgeglichen? Die meisten Pläne behandeln nicht, was ein Unternehmen tun muss, von der Erstellung des Plans bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Höchstergebnisse erwartet werden. Wenn der CEO klarstellt, dass langfristige Projekte keinen Gewinnurlaub bedeuten, können Stakeholder bemerkenswerte Wege entwickeln, um die Gewinnanforderungen zu erfüllen, ohne das langfristige Projekt zu schädigen.
5. Was sind die kritischen Probleme für das Unternehmen jetzt? Jedes Unternehmen hat einige kritische Probleme, die die Erreichung der strategischen Ziele verhindern können. Diese müssen ausdrücklich im strategischen Plan erwähnt werden. In Strategieüberprüfungssitzungen werden diese Probleme regelmäßig diskutiert und behandelt. Der strategische Plan bietet eine Grundlage für einen offenen Dialog, die Strategieüberprüfung, die Strategie mit Betrieb und Personalprozess verknüpft.

Betriebsprozess

Der Betriebsprozess zerlegt langfristige strategische Ausgaben in kurzfristige Ziele.Es betrachtet Programme wie Produktstarts, Verkaufspläne und Produktionspläne, die das Unternehmen abschließen muss, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Der Führer muss aktiv Ziele setzen, Details des Betriebsprozesses mit den Menschen und Strategieprozessen verknüpfen und Betriebsprüfungen durchführen, um die Organisation auf den Plan auszurichten. Der Betriebsplan unterscheidet sich grundlegend von einem Budget, das in der Regel die Zahlen des Vorjahres verwendet, um Ziele zu setzen. Im Gegensatz dazu beginnt ein hervorragender Betriebsplan mit dem Strategiedokument und zerlegt langfristige strategische Ziele in kurzfristige Ziele. Viele Unternehmen erstellen einen Betriebsplan auf der Grundlage des Budgets. In Wirklichkeit sollte das Budget ein finanzieller Ausdruck des Betriebsplans sein.

Jede Annahme diskutieren

Es besteht in der Regel ein inhärenter Interessenkonflikt, da die Menschen die Überprüfung durch ihre jeweiligen Linsen sehen. In einer formellen Budgetprüfung verhandeln sie, um einen Kompromiss zu erzielen. Stattdessen zielt die Betriebsprüfung darauf ab, alle Annahmen aufzudecken, sie zu diskutieren und sie mit Kunden und Lieferanten zu validieren. Eine Betriebsprüfung muss jede Annahme gründlich diskutieren, nicht nur große Annahmen, sondern auch kleine Annahmen und ihre Auswirkungen auf das Geschäft, Punkt für Punkt. Sie können keine realistischen Ziele setzen, es sei denn, Sie haben die Annahmen dahinter untersucht.

Strategieüberprüfung

Da sie die letzte Chance bietet, die Strategie zu testen und zu validieren, bevor sie der realen Welt gegenübersteht, muss die Strategieüberprüfung eine robuste Debatte mit allen Schlüsselspielern beinhalten. Die Menschen müssen mit einer Abschlussdiskussion und klarer Verantwortung für ihre Teile des Plans gehen. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass jeder über die Ergebnisse im Klaren ist.

Die Strategieüberprüfung ist ein guter Ort für Führungskräfte, um über andere Teammitglieder zu lernen und sie zu coachen. Am Ende der Überprüfung erhält der Führer eine gute Perspektive auf die strategischen Denkfähigkeiten der beteiligten Personen und ihr Potenzial für die Beförderung. Bei der strategischen Überprüfung werden dieselben Fragen gestellt, die gestellt wurden, als das Team den strategischen Plan erstellt hat, jedoch mit einer breiteren Gruppe mit vielfältigeren Ansichten.

Hier sind einige zusätzliche Fragen, die Sie in Betracht ziehen sollten:

Ist der Plan zerstreut oder scharf fokussiert?

Auf der Suche nach Expansion können Unternehmen manchmal mit weit mehr Waren und Dienstleistungen enden, als sie verwalten können. Überprüfen Sie, ob Ihre Strategie eine Fragmentierung der Anstrengungen vermeidet und ob das Unternehmen plant, gleichzeitig in zu viele Marktsegmente einzutreten.

Sind das die richtigen Ideen?

Unternehmen können sich in Märkte und Geschäftsideen strategisieren, in denen sie nicht erfolgreich sein können. Unabhängig davon, wie gut Sie ausführen, sind die Chancen gegen den Erfolg des Unternehmens hoch, wenn die Ideen nicht in die aktuellen Fähigkeiten passen oder kostspielige Übernahmen erfordern.

Drei Schritte zur Erstellung eines Betriebsplans

Erstens, setzen Sie Ziele wie Umsätze, Produktivität, Marktanteil und Betriebsmarge von außen nach innen und von oben nach unten. Von außen nach innen bedeutet, dass die Zahlen die wirtschaftlichen und wettbewerblichen Realitäten widerspiegeln müssen. Von oben nach unten bedeutet, dass Führungskräfte Ziele auf Organisationsebene bis hin zur Geschäftseinheit setzen.

Zweitens, entwickeln Sie Aktionspläne und treffen Sie notwendige Kompromisse. Dazu gehören bedeutende Programme für das Jahr in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Produktion und Kapitalausgaben. Die Pläne stammen von den Geschäftseinheiten als Reaktion auf die gesetzten Ziele. Führungskräfte betrachten die Annahmen, die am verletzlichsten sein könnten, und erstellen und bitten die Menschen, Notfallpläne für diese Szenarien zu entwickeln.

Schließlich erhält der Führer die Zustimmung und den Abschluss aller Teilnehmer und legt Nachfolgemaßnahmen fest. Eine hervorragende Möglichkeit, die Nachverfolgung zu gewährleisten, besteht darin, ein Memo zu senden, das die Details der Vereinbarungen skizziert. Quartalsüberprüfungen halten den Plan auf dem neuesten Stand und stärken die Synchronisation.

Neben der Klarheit über erreichbare Ziele bietet der Betriebsprozess eine hervorragende Möglichkeit, Führungskräfte zu coachen. Führungskräfte, die teilnehmen, sehen das Unternehmen als Ganzes, denken über jeden Aspekt des Geschäfts nach und verstehen, wie sie hineinpassen. Sie lernen, Ressourcen zuzuweisen und neu zuzuweisen, wenn sich die Umgebung ändert. Die Menschen lernen, Kompromisse zu üben, um das Kurz- und Langfristige auszugleichen.

Schließlich baut der Betriebsprozess Vertrauen auf. Das Team weiß, dass sie die Ziele erreichen können, weil die Führung sie auf realistischen Annahmen basiert hat. Darüber hinaus hat das Unternehmen die notwendigen Schritte simuliert, um diese Ziele in allen bis auf die unsichersten Umstände zu erreichen.

Diese drei Prozesse ergänzen sich gegenseitig, um eine Tugendspirale der Exzellenz in der Ausführung zu schaffen. Diese drei Kernprozesse, wenn sie richtig gemacht werden, sind die Differenzierung zwischen Ihnen und Ihren Wettbewerbern.