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DownloadPourquoi tant de produits échouent-ils ? La plupart des produits échouent non pas parce qu'ils sont mal construits ou mal commercialisés, mais parce qu'ils ne ravissent pas les clients. La chose la plus importante est d'atteindre l'adéquation produit-marché.
Le mouvement Lean Startup est connu pour aider les équipes à rester fidèles aux besoins des clients et à construire rapidement des produits révolutionnaires. Lisez le résumé de The Lean Product Playbook pour un processus étape par étape pour identifier les clients cibles, mesurer les retours sur votre MVP, et finalement créer des produits qui ravissent.
La plupart des produits échouent parce qu'ils ne répondent pas mieux aux besoins des clients que les alternatives disponibles.Par conséquent, atteindre l'adéquation produit-marché est la clé pour créer un produit réussi. L'adéquation produit-marché signifie construire un produit qui crée une valeur client significative et répond mieux aux besoins que toutes les alternatives. La Pyramide du Marché du Produit est un cadre d'action pour atteindre une telle adéquation produit-marché.
Questions and answers
La pyramide a cinq couches regroupées en une section de marché en bas et une section de produit en haut. Chaque couche de la pyramide dépend de la couche en dessous. La Pyramide du Marché du Produit s'applique à la fois aux produits et aux services.
Marché
Le marché d'un produit est l'ensemble de tous les clients existants et potentiels qui partagent un ensemble de besoins liés. La taille du marché est mesurée en termes de nombre de clients ou de revenus totaux générés. La Pyramide du Marché du Produit mappe le marché en un segment de Client Cible sous-jacent et suivi par un segment de Besoins Insuffisamment Satisfaits. C'est parce que les besoins qui ne sont pas satisfaits peuvent être identifiés seulement après avoir sélectionné les Clients Cibles.
Questions and answers
Produit
Le troisième segment de la Pyramide du Marché du Produit est la Proposition de Valeur. Il s'agit de l'ensemble des besoins spécifiques des clients que le produit vise à répondre de manière plus efficace que les alternatives existantes. Cela conduit naturellement à la quatrième couche, l'Ensemble de Fonctionnalités. L'Ensemble de Fonctionnalités est les caractéristiques du produit qui sont choisies pour répondre à ces besoins des clients.La couche la plus haute est la couche UX, qui est l'interface produit réelle que les clients verront et utiliseront.
Questions and answers
Le Processus de Produit Lean aide à créer un ajustement produit-marché en travaillant systématiquement à travers chaque couche de la pyramide de haut en bas. Ce processus étape par étape minimise le retravail et crée de la rigueur dans la réflexion sur le produit. Le Processus de Démarrage Lean se compose de six étapes :
Lors de la conception de produits, il est crucial de séparer l'Espace Problème et l'Espace Solution. L'Espace Problème répond à la question de quels sont les besoins des clients à satisfaire. L'Espace Solution répond à la question de comment les besoins des clients sont satisfaits, y compris la conception du produit et la technologie utilisée. Une mauvaise compréhension de l'Espace Problème donne lieu à un développement de produit de l'intérieur vers l'extérieur, où les idées de produit sont basées sur ce que les employés pensent être précieux. En revanche, une approche de développement de produit de l'extérieur vers l'intérieur commence par parler aux clients pour obtenir une compréhension claire de l'Espace Problème.Dans la Pyramide du Marché du Produit, les trois couches inférieures de Client Cible, Besoins Insatisfaits et Proposition de Valeur traitent de l'Espace Problème, tandis que l'Ensemble de Fonctionnalités et l'Expérience Utilisateur traitent de l'Espace Solution.
Questions and answers
La première étape du Processus de Produit Lean est d'identifier le bon segment de clients. Les entreprises définissent leurs clients cibles en capturant des attributs clés, y compris les besoins, les données démographiques, les psychographies et les comportements. Les données démographiques incluent des statistiques de groupe comme l'âge, le sexe, le revenu et l'éducation. Dans le cas du B2B, on utilise plutôt les firmographies. Les psychographies classifient les personnes selon leurs attitudes, valeurs, opinions et intérêts. Les données comportementales segmentent en fonction de l'occurrence et de la fréquence des comportements. Dans certains cas, la personne qui prend la décision d'achat est différente de l'utilisateur final. Par conséquent, il est utile de distinguer les deux et d'identifier leurs besoins distincts.
Les marchés peuvent être segmentés en fonction de la rapidité avec laquelle les clients s'adaptent à la nouvelle technologie. Les passionnés de technologie passionnés par l'innovation, et ceux qui cherchent à obtenir un avantage sur les autres peuvent adopter des produits de pointe même s'ils peuvent avoir des problèmes d'utilisabilité. Cependant, il est difficile de convaincre des utilisateurs plus conservateurs qui exigent la facilité d'utilisation, la simplicité, la fiabilité et un prix raisonnable.
Questions and answers
Créez des personas clients
Les Personas Clients sont des archétypes d'utilisateurs, leurs besoins et ce qu'ils cherchent à réaliser. Ils aident l'équipe à s'aligner sur une définition standard du client. Un bon Persona est une page unique qui est facile à comprendre et qui a des attributs démographiques, comportementaux et basés sur les besoins pertinents. Ajouter une photo et une citation qui transmet ce qui compte le plus pour le client permet à l'équipe de s'identifier au client cible lors de la prise de décisions. Les Personas doivent être continuellement mis à jour grâce à des conversations individuelles avec les clients sur une base continue.
Les User Stories sont un excellent moyen de capturer les besoins des clients. Un bon modèle pour créer des user stories est : ""En tant que [type de client], je veux [action souhaitée] afin que je puisse [bénéfice attendu]."" Les besoins que le produit va satisfaire sont toujours écrits du point de vue de l'utilisateur final.
Les besoins des clients commencent comme des hypothèses qui peuvent être validées par des entretiens individuels de découverte des clients. Dans ces entretiens, chaque besoin est partagé avec l'utilisateur, et on lui demande d'estimer combien de valeur il perçoit. Poser des questions de suivi sur pourquoi le bénéfice est important peut ouvrir une compréhension plus profonde d'un besoin fondamental au-delà des besoins superficiels. Un modèle pour faire cela est le modèle de Toyota qui consiste à poser ""Cinq Pourquoi.""
Le cadre de satisfaction de l'importance pour prioriser les besoins
L'importance est un concept de l'espace problème qui mesure la valeur d'un besoin pour un client. La satisfaction est un concept de l'espace solution qui mesure à quel point un client est satisfait d'une solution particulière.
Le Sony Walkman était une innovation disruptive qui a permis aux utilisateurs d'écouter de la musique en déplacement pour la première fois. Il a déplacé l'échelle de satisfaction en redéfinissant l'expérience client. Apple a répété la même chose en lançant l'iPod. En revanche, l'importance du client pour écouter de la musique en déplacement est restée constante.Par conséquent, lorsqu'il faut choisir entre Satisfaction et Importance, il est préférable de privilégier l'Importance. L'Importance et la Satisfaction de chaque fonctionnalité peuvent être estimées en demandant aux clients de les évaluer par le biais de questionnaires. Les fonctionnalités ayant la Satisfaction la plus faible et les valeurs d'Importance les plus élevées doivent être prioritaires.
Le modèle Kano
Le modèle Kano divise les besoins des clients en trois catégories : les besoins indispensables, les besoins de performance et les enchantements.
Avec le temps et la concurrence croissante, les besoins passent d'être des enchantements à des besoins de performance pour devenir finalement des indispensables. Les besoins dans le modèle Kano sont hiérarchiques : Les besoins indispensables doivent être satisfaits en premier. Les besoins de performance viennent ensuite, et les enchantements viennent en dernier. Ce modèle nous aide à mieux prioriser les besoins et à créer un produit différencié.
Questions and answers
Se concentrer sur un ensemble spécifique de besoins liés est crucial pour créer un excellent produit. La Proposition de Valeur du Produit aide à sélectionner les besoins à adresser et pourquoi elle est meilleure que les alternatives du marché. Les caractéristiques indispensables sont nécessaires pour le produit. Par conséquent, les différenciateurs de base sont les caractéristiques de performance pour concurrencer et les délices qui sont ajoutés.
Questions and answers
Un outil pour créer une Proposition de Valeur de Produit est de faire un tableau avec la première colonne listant les indispensables, les avantages de performance, et les délices. Il doit y avoir des colonnes pour chaque concurrent et une pour le produit. Les indispensables et les délices sont remplis avec un simple oui, tandis que chaque caractéristique de performance est évaluée haute, moyenne, ou basse. Ce tableau nous aide à articuler clairement la proposition de valeur ainsi qu'à la différencier des concurrents. Pour être préparé pour les futurs changements de marché, nous pouvons ajouter une colonne proche-futur à chaque concurrent et au produit de l'entreprise pour estimer la valeur future.
Questions and answers
Pour créer un Produit Minimum Viable (MVP), nous devons sélectionner la fonctionnalité minimale requise pour valider la conception du produit. Cette étape marque une transition de l'espace problème à l'espace solution. Pour chaque avantage dans la Proposition de Valeur du Produit, l'équipe fait preuve de créativité pour proposer autant d'idées de fonctionnalités que possible.Cela nécessite une pensée divergente qui permet la génération d'idées sans jugements. Pour chaque avantage, les cinq principales caractéristiques sont identifiées. Les caractéristiques peuvent être capturées sous forme d'User Stories pour conserver le lien avec l'avantage client correspondant. De bonnes User Stories doivent être indépendantes, précieuses, petites et testables.
Questions and answers
Chaque User Story est ensuite décomposée en plus petites fonctionnalités appelées Chunks pour réduire la portée et construire les parties les plus précieuses de chaque fonctionnalité. Des Chunks plus petits conduisent à un retour plus rapide et à des retours d'information plus rapides. Après la création des User Stories et leur décomposition en Chunks, les développeurs attribuent des points en fonction de l'effort requis. Un Chunk qui nécessite beaucoup de points est décomposé en plus petites pièces. Les Chunks qui ont une grande valeur et un temps de développement faible sont prioritaires.
Enfin, l'équipe crée une liste qui associe chaque fonctionnalité de la proposition de valeur du produit à ses Chunks correspondants organisés par priorité. Tout d'abord, les Chunks doivent être sélectionnés pour satisfaire pleinement chaque fonctionnalité indispensable. Ensuite, des chunks doivent être choisis pour atteindre les principales fonctionnalités de performance qui ont été choisies pour surpasser la concurrence. Enfin, la principale fonctionnalité Delighter doit également être présente dans le MVP pour que les clients voient pourquoi le produit est supérieur à ses concurrents. Les chunks qui ne sont pas sélectionnés sont ajoutés à la feuille de route des fonctionnalités provisoires pour la prochaine version. Cette feuille de route peut être modifiée en fonction des retours des clients sur le MVP.
Questions and answers
Le minimum dans MVP n'est pas une excuse pour produire une mauvaise expérience utilisateur. Bien que le MVP puisse être minimal en termes de portée des fonctionnalités, il doit être de haute qualité pour créer de la valeur pour le client et tester pour l'amélioration. Les tests MVP peuvent être qualitatifs avec une interaction directe avec le client ou quantitatifs pour mesurer les résultats globaux à grande échelle. Alors que les tests quantitatifs sont bons pour répondre à "quoi" et "combien", les tests qualitatifs sont cruciaux pour comprendre le "pourquoi" derrière les réponses des clients. Par conséquent, il est préférable de commencer par des tests qualitatifs dans les premières étapes.
Tests de marketing qualitatifs
Les tests de marketing qualitatifs impliquent de montrer au client des matériaux de marketing, y compris des pages d'atterrissage, des brochures et des publicités, et d'inviter à donner son avis. Une excellente façon de voir si le matériel de marketing fonctionne comme prévu est le test de cinq secondes. Les clients voient le contenu pendant 5 secondes puis sont invités à partager ce qu'ils ont retenu et ce qu'ils ont aimé.
Tests de marketing quantitatifs
Ce sont généralement des tests à grande échelle qui peuvent être utilisés pour améliorer le taux d'atteinte des prospects et convertir les prospects en clients.
Tests de produit qualitatifs
Les tests qualitatifs sont idéaux pour tester et améliorer l'adéquation produit-marché. La qualité des commentaires dans un test de produit dépend de la fidélité et de l'interactivité. La fidélité est la mesure dans laquelle l'artefact ressemble au produit final, et l'interactivité est la mesure dans laquelle un client peut interagir avec un produit en direct et fonctionnel.
Questions and answers
Tests de produit quantitatifs
Les tests quantitatifs peuvent aider l'équipe à mesurer comment les clients utilisent leurs produits.
Travailler de près avec un produit peut rendre l'équipe insensible aux problèmes critiques du produit. Les tests utilisateurs peuvent révéler ces angles morts en quelques minutes. Les tests utilisateurs sont mieux réalisés en tête-à-tête avec cinq à huit clients en se concentrant sur une interaction profonde. Après avoir apporté des modifications, un autre tour de tests utilisateurs peut être effectué.
Avant de réaliser un test, des scripts doivent être préparés qui détaillent quelles parties du produit sont présentées, les tâches que l'utilisateur doit accomplir et les questions à poser. Les tests utilisateurs durent généralement une heure avec quinze minutes d'échauffement et de découverte de l'utilisateur, quarante minutes de retour sur le produit et cinq minutes pour conclure. Il est essentiel de différencier les commentaires sur la facilité d'utilisation (utilisabilité) et la valeur du produit (adéquation produit-marché). Les tests utilisateurs doivent être effectués en choisissant soigneusement les clients de votre marché cible. Sinon, les données seront trompeuses.
Questions and answers
L'essence du développement lean réside dans l'itération rapide.
Hypothèse conception test apprentissage boucle
Dans l'étape Hypothèse, l'hypothèse de l'Espace Problème est formulée. L'étape Conception concerne la recherche de la meilleure façon de tester l'hypothèse. Après avoir créé un artefact de conception, l'étape Test permet à l'équipe de vérifier leurs suppositions par des tests clients. L'étape Apprentissage étudie les résultats pour comprendre les modifications nécessaires menant à une meilleure hypothèse. À chaque point, l'équipe doit identifier dans quelle partie de la Pyramide d'Adéquation Produit-Marché la nouvelle perception se situe. Les changements dans les couches inférieures nécessiteront une refonte dans toutes les couches suivantes.
Pivoter ou ne pas pivoter
Si le produit ne fonctionne pas comme prévu après plusieurs itérations, il est essentiel de prendre du recul et de réfléchir à ce qui est le problème fondamental. Il se peut qu'un problème plus profond soit résolu à un niveau plus superficiel. Si la réflexion conduit à un changement de direction du produit, on considère qu'il s'agit d'un pivot. Si, après plusieurs cycles d'itérations, l'adéquation produit-marché n'est pas atteinte, alors les équipes doivent envisager de pivoter.
Les équipes de produits doivent se concentrer impitoyablement sur leurs priorités essentielles. Le fait de maintenir délibérément un focus étroit et une itération rapide basée sur les retours des clients est la clé pour concevoir des produits qui ravissent les clients.
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