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DownloadEl cambio puede ser difícil. Pero una gestión efectiva del proceso de cambio puede llevar a mejoras duraderas tanto para su negocio como para su gente. Desde los principios hasta la implementación, utilice nuestra Gestión del Cambio (Parte 2) presentación para acoger una cultura de evolución positiva. Realice ajustes dentro de su organización para cumplir con sus criterios individuales de éxito, ya sea una mayor rentabilidad o una imagen de marca elevada.
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DownloadAprenda los cinco pasos que conforman un modelo de gestión del cambio exitoso, desde la evaluación hasta el mantenimiento.(Diapositiva 2)
Utilice una lista de verificación de preparación para el cambio para determinar si su equipo está listo para los desafíos futuros y establecer una moral positiva.(Diapositiva 21)
Cree e implemente un plan de gestión del cambio para determinar el costo, los esfuerzos requeridos y el nivel de impacto de sus cambios.(Diapositiva 23)
El éxito de cualquier programa de gestión del cambio depende en gran medida de los actores involucrados. No se trata solo del éxito de proyectos, actividades y tareas individuales, sino del nivel de comprensión, colaboración y moral de su equipo.
Por eso, una excelente comunicación y orientación son fundamentales. Utilice las herramientas de esta presentación para evaluar, preparar, planificar, implementar y mantener cambios positivos.
Comenzamos con algunos tipos comunes de gestión del cambio que puede llevar a cabo: sistémico, de proyecto u organizacional. Los cambios sistémicos podrían pertenecer a la arquitectura organizacional, las aplicaciones de TI o la infraestructura que sustenta su negocio. Por ejemplo, tal vez necesite planificar una nueva actualización de software. Los cambios de proyecto podrían ser relevantes para la gestión, los horarios y los plazos del proyecto. Los cambios organizacionales involucran procesos y la gestión de los miembros del equipo. Esto podría ser cambios en toda la organización o en departamentos específicos.(Diapositiva 3)
Cualquier cambio genera resistencia, por lo que es importante que todos estén a bordo y motivados con un cambio. Podría comunicar un cambio cara a cara con una reunión de todos los empleados o una reunión uno a uno, a través de un anuncio del equipo ejecutivo, o simplemente un FAQ publicado o un correo electrónico a toda la empresa. A veces, un cambio también es señalado por fuentes externas, como regulaciones o legislaciones que obligan a la empresa a repensar cómo opera.(Diapositiva 4)
Herramientas como el Análisis de Brechas le ayudan a determinar lo que su organización necesita para completar un cambio. En un formato de tabla, liste el "qué, dónde, quién y cómo" de su estado actual y el estado futuro deseado. El cambio necesario es la brecha entre los dos. La acción para cerrar la brecha implica los pasos que se necesitan.
Por ejemplo, supongamos que su estado actual es una alta rotación de empleados. Su estado futuro deseado es mantener al gran talento en el equipo el mayor tiempo posible con una mayor satisfacción general de los empleados.
La brecha es la distancia entre la rotación y la retención. Una acción que podría tomar sería proporcionar más recursos educativos para desarrollar las capacidades de los empleados y hacerles sentir que su carrera no está estancada.
Como resultado, los empleados sentirán que vale la pena su tiempo permanecer en la empresa porque están siendo pagados para aprender y estar mejor preparados para avanzar en sus carreras cuando la oportunidad correcta se presente en el futuro.(Diapositiva 7)
Las fuerzas externas de cambio pueden obligar a la gestión del cambio de la nada. Todo, desde la naturaleza de la fuerza laboral, la tecnología, los shocks económicos y las tendencias sociales cambiantes, puede llevar a la necesidad de cambio. Por ejemplo, los eventos globales recientes han normalizado el trabajo remoto como una opción viable. Como resultado, se necesitan cambios sistémicos para asegurar que los empleados tengan las herramientas y el software para hacer su trabajo. Y para algunas industrias que manejan datos sensibles, se necesitarían implementar más medidas para prevenir violaciones de seguridad. Aunque el personal interno son los actores clave que llevan a cabo este cambio, la razón por la que tuvo lugar fue debido a circunstancias externas.(Diapositiva 8)
Por otro lado, las fuerzas internas de cambio pueden provenir de cambios en el liderazgo clave, impedimentos de reclutamiento o presión de los accionistas.(Diapositiva 9)
Los seres humanos tienden a buscar comodidad en el status quo. Las barreras al cambio, como la resistencia mental, la falta de compromiso ejecutivo o las expectativas poco realistas, pueden ser difíciles de superar hasta que se aborden. Por ejemplo, un líder podría tener expectativas poco realistas sobre la rapidez con la que se puede implementar el cambio. Este sentimiento podría llevar a una falta de apreciación y reconocimiento por el trabajo que los empleados ponen, e impactar negativamente en el impulso de todos para continuar.(Diapositiva 10)
Utilice un formulario de retroalimentación para determinar dónde están las áreas de resistencia en su organización. Tal vez tenga la sensación de que hay una falta de comprensión del propósito del cambio. O tal vez es una falta de apoyo por parte del liderazgo. Tal vez el cambio tiene un alto nivel de impacto en los patrones de trabajo diarios. Encueste a su equipo y califique sus respuestas desde estar totalmente de acuerdo hasta estar totalmente en desacuerdo. Puede informar estos hallazgos en un formato de tabla.(Diapositiva 11)
Un análisis de campo de fuerzas evalúa los factores que influyen en una situación. Cuando se utiliza en el contexto de la gestión del cambio, compara las fuerzas impulsoras que fomentan el cambio contra las fuerzas restrictivas que lo frenan. Por ejemplo, la demanda de sus clientes de nuevos productos y una mayor velocidad de producción podría fomentar el cambio. Sin embargo, la pérdida de personal con el tiempo (como resultado de una producción más eficiente) y el impacto ambiental para crear un nuevo producto podrían frenarlo. Pero cuando suma los puntajes en la parte superior, encuentra que los beneficios aún superan las barreras en este escenario. Finalmente, decide que vale la pena actualizar el equipo de la instalación y fabricar nuevos productos.(Diapositiva 16)
Cada cambio sigue un patrón familiar. La curva de transición del cambio comienza con incertidumbre y luego se dirige a un período de escepticismo a medida que la productividad disminuye. Afortunadamente, esta caída temporal generalmente toca fondo. Para ayudar con este período de transición, la organización puede crear un sentido de urgencia y apoyo con una coalición guía. De nuevo, todo esto vuelve a la importancia de las comunicaciones del equipo. A medida que el escepticismo toca fondo, potencie una acción amplia y reconozca las victorias a corto plazo a través de la fase de exploración. Finalmente, incorpore el cambio en la cultura de toda la empresa para crear un compromiso duradero.(Diapositiva 19)
Lleva tiempo implementar un cambio, y el tiempo es dinero. Determine su costo de gestión del cambio en un formato de tabla que tenga en cuenta el marco de tiempo. Evalúe cuánto tiempo llevará cada tarea a lo largo de un período de cuatro trimestres y los costos totales asociados con el cambio durante el transcurso de un año fiscal.(Diapositiva 26)
Como parte de la "postventa" y la mejora continua, utilice un cuestionario para aprender qué salió bien, qué salió mal y qué podría mejorarse la próxima vez. Si está respondiendo a una pregunta como, "¿Qué le ha permitido mantener los cambios?" La respuesta podría ser "Cada pocas semanas, vimos mejoras incrementales en la productividad y el rendimiento. Esto proporcionó un refuerzo positivo de que estamos en el camino correcto y nos motivó a seguir adelante."(Diapositiva 27)
Comparta la retroalimentación de su cuestionario en un formato de gráfico de barras, organizado por aquellos que están totalmente de acuerdo a los que están totalmente en desacuerdo con una serie de preguntas. Por ejemplo, podría preguntar cómo se sienten sus empleados acerca de la efectividad del liderazgo, o si su empresa tiene un fuerte enfoque en los clientes. Esta retroalimentación le ayudará a analizar cómo se perciben los cambios implementados por su equipo.(Diapositiva 28)
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