The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company

Sinopse

Por quase um século, a Walt Disney Company tem experimentado mudanças sísmicas e mantido seu status como a empresa de mídia mais bem-sucedida do mundo.

Robert Iger, Presidente e CEO desta marca lendária e veterano de 45 anos na indústria do entretenimento, agora conta sua história e estabelece os princípios que nutrem o bom e gerenciam o ruim.

Leia The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company para aprender como abraçar a mudança e operar com integridade simultaneamente, e fomentar uma cultura de confiança, criatividade e tomada de risco pragmática.

Top 20 insights

1. Tom Murphy e Dan Burke, que compraram a ABC em 1985, ensinaram a Robert Iger que a verdadeira integridade - ser guiado pelo seu claro senso de certo e errado - pode ser uma arma secreta em um negócio competitivo. Nas palavras de Iger: "A maneira como você faz qualquer coisa é a maneira como você faz tudo."
2. Iger ainda tem uma nota que Dan Burke lhe entregou no início de sua carreira: "Evite entrar no negócio de fabricação de óleo de trombone... o mundo só consome alguns litros de óleo de trombone por ano!" Em outras palavras, só invista na construção de coisas que as pessoas precisam.
3. Quando o conselho da Disney estava considerando Iger para ser o novo CEO, eles questionaram como ele poderia ser confiável quando ele tinha sido o número dois de Michael Eisner durante várias decisões de negócios ruins. Iger se recusou a relembrar o passado e decidiu se concentrar no futuro: "Você quer saber para onde vou levar esta empresa, não onde ela esteve. Aqui está o meu plano."
4. Relacionamentos no topo importam. O ex-CEO Michael Eisner e o presidente da empresa Michael Ovitz constantemente entravam em conflito. Isso minou a confiança e o moral de seus funcionários.
5. Nem Eisner nem Ovitz jamais pararam para perguntar como a introdução de Ovitz na equipe funcionaria no dia a dia. Um líder deve olhar além do problema de curto prazo e questionar, "O que eu estou realmente tentando resolver, e essa solução faz sentido?"
6. Quando Roseanne Barr tuitou um comentário ofensivo sobre um ex-funcionário da administração em 2018, Iger imediatamente cancelou seu programa e anunciou ao conselho: "Temos que fazer o que é certo. Não o que é politicamente correto, e não o que é comercialmente correto. Apenas o que é certo."
7. As aquisições bem-sucedidas da Pixar e da Marvel se basearam na percepção de que o valor das empresas estava em suas pessoas. Os negócios foram estruturados para garantir que a Disney protegesse suas culturas corporativas únicas.
8. Quando a Disney adquiriu a Marvel em 2009, eles montaram um dossiê de milhares de personagens da Marvel que poderiam explorar. Isso incluiu Black Panther, que se tornou o quarto filme de super-herói de maior bilheteria de todos os tempos.
9. A aquisição da Lucasfilm exigiu meses de discussão cuidadosa com George Lucas.A Disney estava negociando para ser a guardiã do legado Star Wars, com a própria pessoa que tinha controle criativo sobre a saga.
10. As três prioridades estratégicas de Iger quando assumiu como CEO foram: 1) dedicar tempo e capital à criação de conteúdo de marca de alta qualidade, 2) abraçar a tecnologia ao máximo e tratá-la como uma oportunidade em vez de uma ameaça, e 3) tornar-se uma empresa verdadeiramente global.
11. Quando Roy Disney se opôs publicamente à ascensão de Iger como CEO, Iger teve que deixar seu ego de lado e parar os ataques disruptivos para descobrir o que estava incomodando Roy e como apaziguá-lo. Ele concluiu que Roy apenas precisava se sentir validado.
12. Adote o conceito japonês de shokunin—a busca incessante pela perfeição para um bem maior. Para Iger, isso significa ter um imenso orgulho no trabalho que você cria, ter o instinto de buscar a perfeição e a ética de trabalho para seguir em frente com o objetivo.
13. Sempre faça com excelência. Quando o primeiro filme Star Wars feito pela Disney lutou para cumprir sua data de lançamento em maio de 2015, Iger o adiou para dezembro. Ele acreditava que o custo financeiro de um atraso era melhor do que um filme que não atingisse seu potencial.
14. Em relação à inovação e burocracia, Iger comenta: "As empresas falham em inovar por causa da tradição; ela gera muita fricção, a cada passo do caminho."
15. Em 2016, Iger recuou de um acordo para adquirir o Twitter. Ele acreditava que questões como discurso de ódio, contas falsas e mensagens políticas poderiam ser corrosivas para a marca Disney. Como Tom Murphy havia dito anos antes, "Se algo não parece certo para você, então provavelmente não é certo para você."
16. Confie em sua equipe. Por exemplo, as pessoas que trabalham em Hong Kong são as mais indicadas para decidir questões como preços no nível local, não os executivos na sede corporativa.
17. Em 2017, ficou claro que a Disney precisava se reinventar mais uma vez. Isso culminou na ousada decisão de lançar o Disney+, um serviço de streaming direto ao consumidor.
18. Embora a introdução do Disney+ tenha causado danos de curto prazo na linha de fundo da empresa, pois efetivamente competia consigo mesma em seus negócios tradicionais, era necessário assumir perdas de curto prazo para obter crescimento de longo prazo.
19. O ex-CEO Michael Eisner costumava dizer: "Microgerenciamento é subestimado." Mas ele poderia levar isso ao extremo e acabava parecendo mesquinho e de mentalidade pequena.
20. Aqueles que permanecem no poder por muito tempo podem facilmente se tornar excessivamente confiantes e descartar as opiniões de outras pessoas. Iger adverte que quando você começa a acreditar demais em seu poder e importância, você perde o rumo.

Resumo

Ao longo de sua longa e muitas vezes tumultuada carreira, Robert Iger desenvolveu um conjunto de princípios orientadores para a liderança.Uma das coisas mais importantes é a busca incansável pela perfeição, mas isso deve ser equilibrado com a justiça para que os funcionários não tenham medo de cometer erros. Junto a isso está o seu foco na integridade, a arma secreta em um negócio competitivo. Através das aquisições da Pixar e da Marvel, Iger aprendeu que os longos tiros não são tão longos se você fizer o seu dever de casa, e que as aquisições são realmente sobre as pessoas em vez do produto. Quando os tempos ficam difíceis, concentre-se no futuro e nas habilidades de suas pessoas, e esteja sempre disposto a controlar seu ego como líder. Em última análise, esteja pronto para inovar ou morrer. E durante esse processo, esteja preparado para sofrer agora para vencer mais tarde.

Busca pela perfeição

Robert Iger ingressou na ABC como supervisor de televisão de estúdio em 1974 e logo se transferiu para a ABC Sports, então liderada por Roone Arledge. Arledge tinha um mantra simples, mas que teve um impacto profundo em Iger: Faça o que precisa fazer para melhorar. Este mantra se tornou a base do que Iger identifica como uma das principais qualidades de liderança - a busca incansável pela perfeição.

Shokunin

A busca pela perfeição é menos um conjunto de regras e mais uma mentalidade. Em vez de buscar o perfeccionismo a todo custo, Iger vê a busca pela perfeição como a criação de um ambiente em que você se recusa a aceitar a mediocridade e nunca dá desculpas para algo ser "bom o suficiente". Nunca diga, "Não tenho tempo ou energia para fazer X". Se você está no negócio de fazer coisas, então faça coisas ótimas.

Em 2013, enquanto estava em Tóquio, Iger conheceu o mestre sushi chef Jiro Ono. Mesmo em seus 80 anos, Ono disse que ainda estava trabalhando para aperfeiçoar sua arte. O mestre chef incorporou o conceito japonês de shokunin - a busca incessante pela perfeição para um bem maior. Para Iger, isso significa ter um imenso orgulho no trabalho que você cria, ter o instinto de empurrar para torná-lo melhor, e a ética de trabalho para seguir em frente com o objetivo.

Permita o fracasso

No entanto, pode haver um lado negativo na busca pela perfeição. Aqueles que trabalhavam para Arledge se esforçavam para atender aos seus padrões exigentes, mas ele não tinha paciência para desculpas e rapidamente se voltava contra as pessoas que sentia que estavam falhando. Iger acredita que há um equilíbrio delicado entre exigir que as pessoas desempenhem o seu melhor versus paralisá-las pelo medo constante de falhar.

Um passo em direção a esse equilíbrio é reconhecer que todos cometem erros às vezes, e assumir seus próprios erros. Ao dar o exemplo de que é normal errar se você aprender com seus erros, você inspira confiança e encorajamento nos outros. Excelência e justiça não precisam ser mutuamente exclusivas.

Faça ótimo

Até hoje, Iger se mantém na busca pela perfeição, mesmo quando as apostas são altas.Os estúdios de cinema podem ficar presos a datas de lançamento e permitir que isso impacte as decisões criativas. A Disney adquiriu a Lucasfilm no final de 2012 e planejava lançar o primeiro de seus filmes Star Wars em maio de 2015. Mas atrasos iniciais no roteiro e outros problemas de produção significaram que as filmagens nem mesmo começaram até a primavera de 2014.

Em vez de comprometer a qualidade do filme, Iger adiou a data de lançamento para dezembro, mesmo que o atraso representasse um golpe na linha de fundo do estúdio.

Integridade—sempre

Em 1985, a ABC foi vendida para a Capital Cities Communications. Seus proprietários, Tom Murphy e Dan Burke, criaram uma cultura de decência. Sob sua tutela, Iger aprendeu que a verdadeira integridade, que significa ser guiado por seu claro senso de certo e errado, pode ser uma arma secreta em um negócio competitivo.

Para Iger, o sucesso depende de estabelecer um alto padrão ético para tudo: "A maneira como você faz qualquer coisa é a maneira como você faz tudo". Este padrão vai além de tratar bem as pessoas para incluir a contratação para o bem. Isso significa contratar pessoas com a mesma forte bússola ética, não apenas aquelas que são boas no que fazem profissionalmente.

Sem segundas chances

A integridade deve permear todas as partes do negócio, e às vezes isso significa tomar decisões difíceis de forma rápida e decisiva. Em 2017, a ABC trouxe o programa Roseanne de volta à TV em horário nobre e ele prontamente recebeu classificações muito altas. A estrela franca do programa, Roseanne Barr, começou a fazer certos comentários controversos. Em maio de 2018, ela tuitou um comentário ofensivo sobre um ex-funcionário da administração. A reação de Iger foi rápida: "Temos que fazer o que é certo. Não o que é politicamente correto, e não o que é comercialmente correto. Apenas o que é certo." Ele imediatamente exigiu que Roseanne se desculpasse e informou a ela que a ABC estaria fazendo um anúncio cancelando o programa.

Iger não se deixou abalar pelas possíveis repercussões financeiras. Em seu e-mail para o conselho da Disney na mesma manhã, Iger afirmou: "Exigir qualidade e integridade de todas as nossas pessoas e de todos os nossos produtos é primordial, e não há espaço para segundas chances, ou para tolerância quando se trata de uma transgressão flagrante que desacredita a empresa de qualquer maneira."

Demitir com justiça

Esse foco na justiça deve se estender até mesmo ao demitir pessoas—uma das coisas mais difíceis de se fazer como chefe. Não existe um bom manual de como demitir alguém, mas Iger desenvolveu um conjunto interno de regras, baseado na noção de integridade.

Sempre faça isso pessoalmente, não por telefone ou por e-mail, e não transfira a tarefa para outra pessoa. Você deve ter a honestidade de olhar alguém nos olhos e dizer-lhes os motivos pelos quais está tomando essa decisão sobre eles.Explique claramente e de forma concisa o que não está funcionando e por que você acha que não vai mudar. Não há como evitar que a conversa seja dolorosa, mas o melhor que você pode fazer é torná-la honesta.

"Não fabrique óleo de trombone"

Em 1988, Murphy e Burke fizeram de Iger o presidente da ABC Entertainment. Para Iger, isso parecia dar um grande salto sem um paraquedas. Ele reconheceu que você não pode fingir o que não sabe, especialmente em uma indústria criativa, e decidiu ser honesto com aqueles que se reportavam a ele. Isso valeu a pena: nos meses seguintes, ele subiu rapidamente uma curva de aprendizado íngreme.

Logo no início, Burke entregou a Iger uma nota que dizia: "Evite entrar no negócio de fabricação de óleo de trombone... o mundo só consome alguns litros de óleo de trombone por ano!" Em outras palavras, não coloque muita energia e tempo em projetos que não darão muito retorno. Iger ainda tem aquele pedaço de papel.

Ter a confiança de chefes como Murphy e Burke logo deu a Iger a coragem para correr riscos. Ele aprendeu que, se você fizer sua lição de casa, as apostas arriscadas geralmente não são tão longas quanto parecem.

Não a ideia mais louca

Em meados dos anos 1990, a Disney tinha um acordo de coprodução e distribuição com a Pixar, mas a tensão entre o então CEO da Disney, Michael Eisner, e Steve Jobs na Pixar levou as duas empresas a se separarem de forma acrimoniosa em 2004. Uma vez que foi anunciado no início de 2005 que Iger seria o próximo CEO da Disney, ele decidiu que uma de suas primeiras tarefas seria reparar o relacionamento com a Pixar, o que significava construir um novo relacionamento com Steve Jobs.

Iger teve a ideia de que a mudança tecnológica significava que, mais cedo ou mais tarde, as pessoas iriam querer assistir TV em seus computadores. Ele, portanto, correu um risco e apresentou a ideia a Jobs, que acabou tendo a mesma ideia. Cinco meses depois, Iger subiu ao palco com Jobs no lançamento do iPod de vídeo da Apple, anunciando que cinco programas da Disney estariam disponíveis para download no iTunes. A velocidade com que isso aconteceu ajudou a convencer Jobs de que a Disney estava se tornando uma empresa voltada para o futuro.

Depois que ele se tornou oficialmente CEO, Iger disse ao conselho que a Disney Animation - o coração da marca Disney - estava em apuros. Eles tinham três escolhas: tentar reverter a situação sob a atual gestão, ou trazer novos talentos para reverter a situação, ou comprar a Pixar. Muitos membros do conselho se opunham profundamente à ideia de comprar a Pixar, mas Iger conseguiu apoio suficiente para explorar a ideia. Quando ele a apresentou ao chefe da Pixar, Jobs disse: "Você sabe, essa não é a ideia mais louca do mundo."

Eles fecharam o negócio em 2006. Iger fez sua lição de casa. Ele não só reconheceu como ambas as marcas se beneficiariam, mas também construiu um relacionamento com Jobs e o convenceu de que a Disney poderia proteger a cultura da Pixar.

Manter o valor

A aquisição da Pixar foi o primeiro passo na reconstrução da Disney. O negócio do entretenimento continuou a transformar-se rapidamente, e era essencial continuar a correr riscos e acompanhar os tempos. O próximo alvo da Disney foi a Marvel, uma empresa muito mais "ousada" cujos fãs poderiam ficar horrorizados com uma ligação com a Disney. Iger reconheceu que preservar a cultura da Marvel seria fundamental para o seu sucesso e lealdade à marca.

A mesma consciência entrou em jogo quando Iger abordou George Lucas para comprar a Lucasfilm. A Disney estava a negociar para ser a guardiã do legado Star Wars, com a própria pessoa que tinha o controle criativo sobre a saga. Eles finalmente assinaram o acordo em outubro de 2012 após muitos meses de negociação cuidadosa.

Encontrando Wakanda

Na época da compra da Marvel, outros estúdios possuíam os direitos de personagens como o Homem-Aranha. No entanto, a equipe da Disney fez a sua pesquisa e montou um dossiê de milhares de personagens da Marvel que poderia explorar - incluindo Black Panther, que se tornou o quarto filme de super-herói de maior bilheteria de todos os tempos.

As exigências da liderança

Existem muitos aspectos para uma liderança forte e eficaz. Um dos mais importantes é perceber que as relações no topo importam. Em 1995, o então CEO Michael Eisner trouxe Michael Ovitz para ser o Presidente da Walt Disney Company, e rapidamente se tornou aparente que isso foi um erro. Ovitz ainda agia como um agente independente, não alguém que operava uma coleção diversificada de negócios dentro de uma grande corporação.

Os dois homens constantemente entravam em conflito, minando a confiança e o moral daqueles que trabalhavam para eles. Eles nunca pararam para fazer as perguntas difíceis sobre como essa configuração funcionaria desde o início. Um líder tem que olhar além do problema imediato e perguntar, "O que eu estou realmente tentando resolver, e essa solução faz sentido?"

Foco no futuro

Liderança eficaz também significa não ceder ao pessimismo, que é ruinoso para o moral. Temer a calamidade não é uma boa maneira de motivar as pessoas. É muito melhor abraçar o otimismo - não dizendo que tudo está bem quando não está, mas sim deixando claro que você acredita que sua equipe é capaz de direcionar para o melhor resultado. O otimismo é uma espécie de entusiasmo pragmático pelo que as pessoas podem alcançar.

Uma manifestação disso é focar no futuro. Quando Iger estava sendo considerado para suceder Eisner, o conselho perguntou repetidamente por que deveriam confiar nele quando ele havia sido o número dois de Eisner em várias decisões de negócios ruins. Iger disse ao conselho que não podia fazer nada sobre o passado; "Você quer saber para onde eu vou levar esta empresa, não onde ela esteve. Aqui está o meu plano."

Controle o ego

Como líder, você não pode deixar seu ego atrapalhar a tomada das melhores decisões possíveis. Roy Disney, membro do conselho e sobrinho de Walt Disney, se opôs publicamente e veementemente à nomeação de Iger como CEO. Uma vez nomeado, Iger teve que deixar seu ego de lado e descobrir o que estava deixando Roy tão irritado e como apaziguá-lo, ou os ataques disruptivos continuariam. Ele concluiu que Roy precisava se sentir validado, então o tornou um membro emérito do conselho com privilégios especiais em eventos.

Saiba quando partir

A chave final para uma liderança eficaz é não se apegar ao poder por tempo demais. Quando uma pessoa tem muito poder, fica mais difícil controlar como ela exerce esse poder. A superconfiança se torna um passivo quando você começa a desconsiderar as opiniões dos outros. Quando você começa a confiar demais em seu próprio poder e importância, você se perde.

Valorize as pessoas

Uma gestão eficaz começa ao reconhecer que o verdadeiro valor de um negócio, especialmente um na indústria criativa, são as pessoas.

Sem adivinhações

A cultura da empresa é composta por muitos aspectos, mas pode ser moldada de forma mais eficaz por uma liderança que transmite as prioridades de forma clara e repetida. Um ótimo gerente elimina as adivinhações do dia a dia das pessoas, sendo claro sobre as prioridades: é aqui que queremos estar e é assim que chegamos lá.

As três prioridades estratégicas de Iger quando assumiu como CEO foram: 1) dedicar tempo e capital à criação de conteúdo de marca de alta qualidade, 2) abraçar a tecnologia ao máximo, vendo-a como uma oportunidade, não uma ameaça, e 3) tornar-se uma empresa verdadeiramente global.

Não seja mesquinho

É OK se preocupar com os detalhes até certo ponto. Eisner costumava dizer, "Microgerenciamento é subestimado." Isso pode mostrar o quanto você se importa, e a excelência é muitas vezes uma coleção de pequenas coisas. Mas quando levado ao extremo - como quando Eisner orgulhosamente apontou que ele havia escolhido os tipos de lâmpadas usadas no saguão de um hotel - pode parecer mesquinho e de mentalidade pequena.

Hong Kong pode descobrir

Um bom gerente também confia em sua equipe. No início de seu mandato como CEO, Iger foi convidado para uma reunião sobre a precificação de ingressos no parque temático que em breve seria inaugurado em Hong Kong. Ele cancelou a reunião, dizendo que as pessoas que realmente estavam no trabalho em Hong Kong não precisavam que a sede lhes dissesse como precificar as coisas, elas deveriam ser capazes de descobrir por si mesmas. E se não pudessem, então não deveriam estar neste trabalho.

Inovar ou morrer

No início do século, a indústria do entretenimento estava mudando a uma velocidade relâmpago, e todas as empresas de mídia tradicionais operavam mais por medo do que por coragem, tentando construir muros para proteger os velhos modos de fazer as coisas.A Disney fez uma série de aquisições ousadas, mas em 2017, ficou claro que a empresa precisava se reinventar mais uma vez. Era um caso de inovação para sobrevivência. Será que produtos de alta qualidade e com marca ainda seriam valiosos em um mercado em mudança? A Disney poderia se adaptar aos novos hábitos de consumo de entretenimento e usar a nova tecnologia como uma ferramenta para o crescimento?

Em meados de 2017, os chefes de cada um dos negócios da empresa fizeram apresentações ao conselho descrevendo o nível de disrupção que estavam enfrentando, culminando em uma recomendação para comprar uma participação majoritária na empresa de tecnologia de streaming BAMTech, e usá-la para lançar o Disney+. Este foi um grande passo, pois a Disney se tornaria uma distribuidora de seu próprio conteúdo, diretamente para os consumidores sem intermediários.

Sofra agora, vença depois

Lançar um novo serviço de streaming como o Disney+ foi um grande risco. Iger teve que explicar para Wall Street que este era um projeto caro antecipadamente, com mais de 25 novas séries e 10 filmes originais previstos para serem lançados apenas no primeiro ano. Mas também causaria danos de curto prazo na linha de fundo, pois a Disney efetivamente competiria consigo mesma em seus negócios tradicionais.

Assumir perdas de curto prazo na esperança de alcançar crescimento de longo prazo é um grande risco e requer muita coragem. Para criar conteúdo original para o Disney+, Iger decidiu não criar um estúdio totalmente novo, mas sim encarregar os estúdios existentes - incluindo Pixar, Marvel e Star Wars - de criar novos produtos além de suas demandas de negócios atuais. Tudo fica disruptivo, incluindo modelos e práticas de negócios existentes, rotinas e prioridades, empregos e responsabilidades. Iger até vinculou a compensação executiva ao fato de as pessoas estarem se esforçando para tornar a nova iniciativa bem-sucedida.

Parece certo?

Às vezes, coragem também pode significar se afastar de uma ideia. No verão de 2016, a Disney expressou interesse em adquirir o Twitter, e em outubro, ambos os conselhos aprovaram um acordo. A plataforma poderia funcionar como uma maneira de entregar conteúdo diretamente aos consumidores. No entanto, Iger estava preocupado com o gerenciamento do discurso de ódio, que incluía tomar decisões difíceis sobre liberdade de expressão, contas falsas e mensagens políticas. Lidar com tais questões poderia ser corrosivo para a marca Disney. Como resultado, Iger decidiu ouvir seus instintos e cancelou o acordo.

Como Tom Murphy havia dito anos antes, "Se algo não parece certo para você, então provavelmente não é certo para você.""