케이스 인터뷰 비밀

시놉시스

맥킨지 & 컴퍼니와 같은 컨설팅 회사에서 일하고 싶으신가요? 그렇다면 하버드 대학에 입학하는 것보다 맥킨지에서 일자리를 구하는 것이 10배 더 어렵다는 것을 알아야 합니다.

하지만 좋은 소식은, 케이스 인터뷰를 깨는 똑똑한 방법이 있다는 것입니다. 케이스 인터뷰 비밀에서, 전 맥킨지 컨설턴트이자 61번의 케이스 인터뷰 중 놀랍게도 60번을 통과한 빅터 청은 케이스 인터뷰를 깨고 여러 컨설팅 회사에서 일자리 제안을 받는 방법에 대한 인터뷰어의 가이드를 제공합니다.

상위 20개의 통찰

1. 리크루터들은 이미 컨설턴트처럼 행동하는 후보자를 찾습니다. 컨설턴트들은 클라이언트와 교류할 때 회사를 대표합니다. 따라서 회사들은 자신의 말을 신중하게 선택하고 모든 주장을 사실적으로 뒷받침할 수 있는 후보자를 원합니다.
2. 훌륭한 분석력과 문제 해결 능력을 보여주는 것 외에도, 후보자는 자신의 결론을 클라이언트 친화적인 방식으로 제시해야 합니다. 이는 클라이언트들이 이해할 수 있는 추천만을 받아들이기 때문입니다. 종종, 대인 관계 능력이 일자리 제안과 최종 라운드 거절 사이의 차이를 만듭니다.
3. 인터뷰어들은 빠른 후보자보다 일관되고 반복 가능한 과정을 사용하는 느린 후보자를 선호합니다. 속도를 훈련하는 것은 쉽지만, 정확성을 향상시키는 것은 어렵습니다.
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4. 케이스 인터뷰는 컨설턴트의 일상 경험을 밀접하게 모방합니다. 케이스 인터뷰는 매일 고객이 묻는 추정 문제를 포함하기 때문입니다. 후보자가 인터뷰 준비 과정을 즐기지 않는다면, 그들은 아마도 직업을 즐기지 않을 가능성이 있습니다.
5. 케이스 인터뷰는 프레임워크 중심이 아닌 가설 중심입니다. 가설이 프레임워크의 선택을 결정합니다. 문제 트리 뒤에 있는 중요한 추론을 숙달한 후보자는 기계적으로 프레임워크를 적용하는 사람보다 더 잘 수행합니다. 표준 프레임워크의 무의식적인 적용은 인터뷰에서 붉은 깃발입니다.
6. 완전한 문제 트리가 처음부터 공유되면, 인터뷰어는 후보자가 문제를 어떻게 접근하는지에 대한 감각을 얻습니다. 후보자가 이를 수행하지 않으면, 인터뷰어는 후보자가 문제 트리를 만들지 않았다고 결론 내릴 수 있습니다.
7. [EDQ]드릴 다운 분석[EDQ]은 문제 트리의 가지와 하위 가지를 방문하는 체계적인 방법입니다. 각 가지에서, 후보자는 가지를 입증하거나 반박하는 관련 데이터를 분석합니다. 가지가 거짓으로 입증되면, 후보자는 가설을 수정하고 새로운 문제 트리를 만듭니다. 가설이 검증될 때까지 과정이 끝나지 않습니다.
8. 고객 인터뷰에서, 컨설턴트는 고객의 문제 해결에 대부분의 시간을 보내지 않습니다. 대신, 시간은 고객의 문제 뒤에 있는 원인을 분리하는 데 사용됩니다. 시간의 75%가 문제 정의에 사용됩니다.지원자들은 문제를 정확히 파악하고 분리할 수 있다는 확신이 있을 때까지 절대로 해결책을 제안해서는 안됩니다.
9. 지원자들은 종종 노트 관리에 어려움을 겪습니다. 가설과 이슈 트리와 같은 중요한 정보를 위한 전용 시트를 유지하고 계산을 위한 별도의 시트를 사용하는 것이 매우 효과적인 방법입니다. 가지가 제거되면 지원자들은 업데이트된 이슈 트리를 인터뷰어에게 보여줄 수 있습니다.
10. 종합은 진행 상황을 전달하는 특정한 방법입니다: 행동 지향적인 결론을 제시하고, 세 가지 지원 포인트를 제시하고, 추천 사항을 다시 말합니다. 종합은 케이스의 끝과 이슈 트리에서 가지가 바뀔 때 사용됩니다. 인터뷰어들은 이 기술을 지원자들에게 매우 중요하게 생각합니다.
11. 똑똑한 지원자들은 시간을 효율적으로 사용하고 수십 개의 프레임워크를 외우지 않습니다. 수익성, 비즈니스 상황, 합병 및 인수 - 이 세 가지 일반적인 프레임워크만을 숙지하면 케이스 인터뷰의 70%를 해결할 수 있습니다. 나머지는 맞춤형 이슈 트리 생성이 처리할 것입니다.
12. 비즈니스 상황 프레임워크는 맥락의 질적 측면을 더 잘 이해하고, 가설을 정제하고, 효율적인 테스트 방법을 찾을 필요가 있을 때 유용합니다. 네 가지 주요 가지는 고객, 제품, 회사, 경쟁입니다. 이들은 새로운 제품 소개, 성장 전략 개발, 새로운 시장 진입 평가와 같은 케이스를 분석하는 데 사용될 수 있습니다.
13. [EDQ]후보자 주도 케이스 인터뷰[EDQ]는 컨설턴트가 개방형 고객 문제를 어떻게 접근하는지를 시뮬레이션하는 개방형 형식입니다. 이 형식은 수십 년 동안 사용되어 왔으며, 다른 모든 형식은 이것의 변형일 뿐입니다. 따라서 이 형식을 숙달하면 후보자는 다른 모든 형식에서 뛰어날 수 있습니다.
14. 인터뷰 시작 시 가치 있는 시간을 사기 위해, 후보자는 고객의 질문을 인터뷰어에게 되묻고 고객의 목표를 명확히 하는 질문을 할 수 있습니다. 이는 후보자가 패닉을 다루고 초기 가설을 생각하는 시간을 제공합니다.
15. 총계와 평균은 항상 거짓말을 합니다. 숫자를 세분화하는 능력은 분석에 있어 중요합니다. 단위의 영향을 이해하는 가장 좋은 방법은 이를 이전 시기와 업계 표준과 비교하는 것입니다.
16. [EDQ]인터뷰어 주도 케이스[EDQ] 인터뷰에서는 인터뷰어가 케이스의 핵심 부분을 선택하고 특정 질문을 합니다. 이는 케이스 흐름에서 많은 갑작스러운 전환을 초래할 수 있습니다. 이 형식에서의 우수성은 이슈 트리와 종합의 숙달에 달려 있습니다. McKinsey는 거의 이 형식으로 전환하였습니다.
17. [EDQ]그룹 케이스[EDQ] 인터뷰에서는 후보자들이 경쟁자와 함께 케이스를 해결하는 것이 기대됩니다. 인터뷰어는 이 형식을 사용하여 후보자가 압박 상황에서 다른 사람들의 아이디어를 어떻게 협력하고 발전시키는지를 파악합니다.
18. [EDQ]프레젠테이션 케이스[EDQ] 인터뷰에서는 주어진 데이터 시트 분석을 바탕으로 만든 프레젠테이션을 평가합니다. 프레젠테이션 구조는 합성 형식을 따르며, 실행 가능한 결론을 위한 슬라이드 그룹, 세 가지 주요 통찰력, 그리고 추천 사항의 재진술로 구성됩니다. 각 슬라이드에는 데이터 표나 차트, 라벨, 그리고 중요한 통찰력을 전달하는 제목이 있습니다.
19. 케이스 인터뷰를 준비하는 것은 시험을 치르는 것보다는 자전거 경주를 준비하는 것과 더 비슷합니다. 이는 후보자가 알고 있는 것을 테스트하는 것이 아니라 압박 상황에서 어떻게 행동하는지를 테스트하기 때문입니다. 여러 제안을 받는 후보자들은 케이스 인터뷰 지식과 그것을 적용하는 습관을 모두 갖추고 있습니다.
20. 여러 직업 제안을 받는 유일한 방법은 체계적인 연습입니다. Cheng의 학생들 중 90%는 50에서 100시간 연습한 후 제안을 받았습니다. 상위 세 개의 회사를 통과한 후보자들은 평균적으로 50개의 연습 케이스에 참여했습니다. 훈련하는 가장 좋은 방법은 먼저 전문가가 케이스 인터뷰를 하는 것을 보고, 모의 인터뷰에서 최선의 사례를 복제하는 것입니다.

요약

McKinsey와 Boston Consulting Group과 같은 최고 수준의 전략 관리 회사들은 시험된 케이스 인터뷰 방법에 의존하여 후보자를 고용합니다. 케이스 인터뷰는 문제 해결 능력을 테스트하는 여러 방법에 대한 광범위한 용어입니다. 그러나, 형식의 범위가 있더라도 케이스 인터뷰를 통과하는 데 필요한 기술은 동일합니다.

컨설턴트처럼 행동하라

눈에 띄는 후보자들은 컨설턴트처럼 행동하는 사람들입니다. 면접관들은 독립적인 문제 해결자를 찾고 있으며, 이들은 감독이 필요하지 않습니다. 많은 경우, 클라이언트들은 대략적인 계산을 통해 처리할 수 있는 방향성이 있는 정확한 답변을 찾고 있습니다. 정확하게 하려면 추가 시간이 들지만 가치를 더하지 않으므로, 후보자들은 작업을 완료하기 위해 최소한의 노력을 하는 능력에 대해 평가받습니다. 면접관들은 빠르게 올바른 결론에 도달하지만 반복할 수 없는 과정을 가진 사람들보다 문제 해결 과정을 일관되게 따를 수 있는 느린 후보자를 선호합니다. 이는 속도보다 일관성을 위해 코칭하는 것이 더 쉽기 때문입니다.

커뮤니케이션 능력은 종종 제안을 받는 사람과 최종 라운드에서 놓치는 사람 사이의 차이를 만듭니다. 클라이언트들은 긴장감을 확신의 부족으로 해석하기 때문에, 긴장하면서 올바른 결론을 제시하는 것은 케이스 인터뷰에서 후보자를 탈락시킵니다. 클라이언트에게 제공되는 모든 진술은 자신감 있게 하고 사실적으로 지원되어야 합니다. 왜냐하면 컨설턴트들은 회사를 대표하기 때문입니다. 더욱이, 클라이언트들은 이해할 수 있는 사실적으로 정확한 권고만을 받아들입니다. 따라서, 면접관들은 결론을 클라이언트 친화적인 방식으로 제시할 수 있는 후보자를 찾고 있습니다.

핵심 문제 해결 도구

이 네 가지 도구는 컨설턴트들이 일상적인 업무에서 사용하며, 어떤 인터뷰 형식에서든 후보자들이 사용할 수 있습니다.

1. 가설 설정

컨설턴트들은 문제 해결을 위해 가설, 실험, 테스트의 과학적 방법을 사용합니다. 초기 질문을 몇 가지 던진 후 5분 이내에 가설을 제시해야 합니다. 가설을 제시하지 않으면 거절당할 수 있습니다.

2. 이슈 트리 프레임워크

지원자는 가설을 검증하기 위해 이슈 트리를 사용합니다. 이슈 트리는, 만약 올바르게 증명된다면 가설을 증명하는 논리적 조건들의 집합입니다. 프레임워크는 일반적으로 발생하는 문제에 대해 컨설턴트들이 개발한 이슈 트리 템플릿입니다. 각 케이스에 맞게 커스터마이징해야 합니다. 가설이 프레임워크 또는 커스텀 이슈 트리의 선택을 결정합니다. 가설과 관련이 없는 표준 프레임워크를 사용하는 것은 인터뷰에서 가장 큰 경고 신호입니다.

이슈 트리의 타당성을 확인하는 세 가지 간단한 테스트가 있습니다:

1. 이슈 트리를 사용하는 목적은 가설을 검증하는 것입니다. 가설을 제시하지 않고 표준 프레임워크를 사용하는 지원자는 거절당합니다.
2. 이슈 트리는 상호 배타적이며 전체적으로 포괄적이어야 합니다 (MECE). 결정 요인은 상호 배타적인 별도의 카테고리로 분류되어야 합니다. 이러한 카테고리들은 모든 가능한 옵션을 포괄해야 합니다 (전체적으로 포괄적).
3. 타당한 이슈 트리는 결정적인 결과를 내야 합니다. 모든 중요한 요인은 이슈 트리에 포함되어야 하며, 모호한 요인은 제거되어야 합니다.

지원자들은 처음부터 전체 문제 트리를 공유해야 합니다. 이는 면접관에게 그들의 문제 해결 능력에 대한 감각을 제공합니다. 만약 면접관이 전체 문제 트리를 볼 수 없다면, 지원자가 문제 트리를 만들지 않았다는 결론을 내릴 것입니다.

3. 상세 분석

이것은 데이터를 사용하여 가지와 하위 가지를 드릴 다운하여 문제 트리를 탐색하는 과정입니다. 만약 가지 분석이 가설을 반박한다면, 가설을 수정하고 새로운 문제 트리를 만들어야 할 시간입니다. 이 드릴 다운과 풀어내는 반복 과정은 가설이 검증될 때까지 끝나지 않습니다. 일반적으로, 지원자는 케이스 인터뷰에서 여러 번 가설을 정제합니다. 다음은 기억해야 할 몇 가지 포인트입니다:

1. 지원자들은 중요한 정보를 드러내며 가장 많은 불확실성을 제거하는 가지부터 시작해야 합니다.
2. 일반적인 케이스는 대략 70%의 양적 분석과 30%의 질적 분석을 포함합니다. 양적 분석은 문제의 원인과 그 정도를 분석하는 데 유용합니다. 질적 분석은 결정이 왜 내려졌는지와 프로세스가 어떻게 작동하는지 이해하는 데 도움이 됩니다.
3. 80/20 규칙은 결과의 80%가 데이터의 20%에서 나온다고 말합니다. 지원자들은 최소한으로 필요한 것 이상의 문제를 분석하지 않아야 하며, 필요한 데이터만 사용해야 합니다. 면접관들은 상황을 과도하게 분석하는 것을 매우 비효율적으로 간주합니다.
4. 사례 메모를 관리하는 간단한 방법은 두 종류의 종이를 사용하는 것입니다. 첫 번째 종이 세트는 가설과 문제 트리 다이어그램과 같은 사례 구조에만 초점을 맞춥니다. 두 번째 종이 세트는 계산을 위한 스크래치패드입니다.
5. 어떤 가지가 제거되면, 지원자는 그 가지를 가로질러 업데이트된 문제 트리를 인터뷰어에게 보여줄 수 있습니다. 인터뷰어를 문제 해결 과정에 참여시키면 그들이 결론을 더욱 지지할 가능성이 높아집니다.
6. 고객의 단위당 가변 비용과 같은 지표의 영향을 이해하는 가장 좋은 방법은 이를 이전 시기의 단위와 산업의 나머지 부분과 비교하는 것입니다.

4. 종합

종합은 분석 결과를 전체 비즈니스 맥락에 통합하여 간결하게 전달하는 것입니다. 이는 사례 인터뷰의 마지막과 문제 트리의 가지를 전환할 때 수행됩니다. 표준 종합 템플릿은 행동 지향적인 결론, 세 가지 지원 포인트를 제시하고 추천을 다시 말함으로써 끝납니다. 인터뷰어는 이 형식을 매우 중요하게 생각합니다. 왜냐하면 이것은 분석 결과를 낭비 없이 제시하기 때문입니다. 이 기술을 숙달하는 것은 지원자를 경쟁자들과 구별짓습니다. 이 기술을 숙달하는 가장 좋은 방법은 자신이 종합을 제시하는 것을 녹음하고, 개선점을 찾아 반복하는 것입니다.

세 가지 핵심 프레임워크

다수의 프레임워크를 암기하는 것은 좋지 않은 방법입니다. 이는 암기에 너무 많은 시간이 소요되며, 후보자는 어떤 프레임워크에도 능숙하지 않기 때문입니다. 반면에, 수익성, 비즈니스 상황, 합병 및 인수와 같은 세 가지 일반적인 프레임워크를 숙달하는 것은 케이스 인터뷰에서 거의 70%의 케이스를 처리하는 데 충분합니다. 나머지는 맞춤형 이슈 트리를 사용하여 처리할 수 있습니다.

수익성 프레임워크

이 도구는 고객이 왜 돈을 잃는지에 대한 정량적 이해를 위해 탁월합니다. 수익은 두 가지 분기로 구성되어 있습니다: 수익과 비용. 프레임워크를 통해 작업하는 동안 문제를 세분화하고 고립시키는 것이 중요합니다. 수익은 문제가 수익 중심인지 비용 중심인지를 고립시키기 위해 세분화됩니다. 이 과정은 분기의 바닥까지 계속되며, 이 시점에서 후보자는 각 지역이나 인구 통계별로 판매된 단위와 같은 세분화된 정보를 인터뷰어에게 요청할 수 있습니다. 데이터를 세분화하는 방법은 여러 가지가 있으므로, 인터뷰어에게 세분화된 데이터를 공유하도록 요청하고 그들이 세분화의 선택을 결정하도록 하는 것이 최선입니다. 문제가 고립되면, 그것이 왜 발생하는지 이해하기 위해 질적 프레임워크로 전환하는 것이 합리적입니다.

비즈니스 상황 프레임워크

이 프레임워크는 고객의 비즈니스, 시장, 산업에 대한 질적 이해를 개발하는 데 사용됩니다.이것은 또한 가설을 형성하기 위한 기본적인 통찰력을 얻기 위해 처음에 사용될 수 있습니다. 네 가지 구성 요소는 다음과 같습니다:

1. 고객 분석

고객 분석은 고객 세그먼트, 그들의 필요성, 구매 결정 방식, 가격 민감도를 이해하는 데 사용됩니다. 다른 고객들은 다른 유통 채널을 선호합니다. 반면에 고객 집중도는 고객이 얼마나 많이 존재하고 어떻게 분포되어 있는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 고객 집중도가 공급업체보다 높으면 공급업체가 시장력을 가지게 되거나 그 반대의 경우가 됩니다.

2. 제품 분석

이 분야는 제품의 성격과 고객이 언제, 어떻게, 왜 제품을 구매하는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 또한 분석은 제품이 일반 상품인지 독특한 상품인지, 보완재품이나 대체품이 있는지, 제품 수명 주기는 어떤지에 초점을 맞춥니다.

3. 회사 분석

이 분야는 고객 회사에 대한 질적 이해에 유용합니다.

• 능력과 전문성: 이 두 가지 핵심 질문을 통해 매우 가치 있는 통찰력을 얻을 수 있습니다: 1) 이 회사는 무엇을 잘하나요? 2) 이 회사는 경쟁사들과 어떻게 다르게 운영하나요?
• 유통 채널: 이는 회사의 유통 채널 조합을 분석하고, 이를 경쟁사의 유통 채널 조합과 고객 선호도와 비교하는 것을 포함합니다.
• 비용 구조: 수익성 프레임워크의 비용 부분이 여기서 사용되어 가능한 전략적 옵션을 정의합니다.
• 무형 자산: 브랜드, 평판, 문화와 같은 무형 자산이 가설에 관련이 있는지 고려해야 할 사항입니다.
• 재무 상황: 이 섹션은 세분화된 매출과 비용을 분석하는 데 사용됩니다.
• 조직 구조: 실행 측면을 포함하는 경우에 구조와 전략 간의 충돌을 식별하는 데 관련이 있습니다.

4. 경쟁 분석

이 분기는 일반적으로 경쟁자 집중도와 시장 구조, 모범 사례, 진입 장벽, 규제 환경 등의 요소를 살펴봅니다.

• 경쟁자 집중도와 구조: 경쟁자가 얼마나 많고 그들이 얼마나 큰지 묻는 것은 그들이 얼마나 많은 시장력을 가지고 있는지를 알려줍니다.
• 경쟁자의 행동: 비즈니스 상황 프레임워크의 제품 및 회사 섹션에서의 질문들을 사용하여 경쟁자의 전략적 선택을 분석할 수 있습니다.
• 최고의 실천 방법: 중요한 질문은 고객이 경쟁사로부터 무엇을 배울 수 있는지입니다. 고객이 경쟁사의 강점을 이길 수 없다면, 경쟁사의 약점에 비즈니스를 재집중하는 것이 한 가지 선택이 될 수 있습니다.
• 진입 장벽: 효과적인 시장 진입 계획을 수립하는 데 도움이 됩니다.
• 공급업체 집중: 때때로, 경쟁사들은 인텔이나 마이크로소프트와 같은 지배적인 공급업체의 움직임에 반응할 수 있습니다.
• 규제 환경: 규제가 많은 산업은 고객에게 전략적으로 의미 있는 특정 행동을 방해할 수 있습니다. 규제 환경의 최근 변화는 새로운 전략적 기회를 만들 수 있습니다.

모든 가지에서 모든 질문을 묻는 시간이 없습니다. 대부분의 경우, 후보자들은 전체 프레임워크를 완성하기 전에 고객의 문제를 해독하는 데 중요한 통찰력을 얻습니다. 이 경우, 잠시 멈추고, 종합하고, 가설을 수정하고, 수정된 가설을 검증하는 데 필요한 최소한의 정보를 결정하는 것이 최선입니다.

합병 및 인수

이 도구는 합병이 곱셈 효과를 가지는지에 대한 질적인 통찰력을 얻기 위해 사용되는 [EDQ]비즈니스 상황[EDQ] 프레임워크의 변형입니다. 이 프레임워크는 각 회사의 고객, 제품, 회사, 경쟁 분야를 분석합니다. 그런 다음 분석은 두 회사가 합쳐진 경우에 대해 실행됩니다.

후보자 주도 케이스 인터뷰에 대한 완벽한 대비

모든 인터뷰 형식이 [EDQ]후보자 주도 케이스[EDQ] 인터뷰의 변형일 뿐이므로, 이 형식을 완벽히 이해하면 다른 형식에서도 뛰어난 성과를 낼 수 있습니다. 이 형식은 개방적이며 고객이 컨설팅 회사에 질문을 제시하는 방식을 반영하고 있습니다.

케이스 시작하기

당황감을 가라앉히고 생각을 잘 정리할 수 있도록 시간을 사세요. 이는 인터뷰어에게 질문을 되묻고, 고객의 목표를 더 잘 이해하기 위해 명확한 질문을 하는 것으로 이루어질 수 있습니다. 케이스를 시작할 때는 초기 가설을 제시하고, 이것이 변경될 수 있다는 것을 명확히 하세요. 케이스를 시작하는 마지막 단계는 문제 트리 또는 프레임워크를 그리고, 이를 인터뷰어에게 보여주고, 이것이 어떻게 가설을 검증할 것인지 설명하는 것입니다. 문제 트리를 그리고 종이를 뒤집는 것은 후보자를 독특하게 만들어주는데, 이것이 바로 컨설턴트가 고객과 소통하는 방식이기 때문입니다.

분석

총계와 평균은 항상 거짓말을 합니다. 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하기 위해서는 그것들을 세분화해야 합니다. 숫자는 여러 가지 방법으로 세분화될 수 있으므로, 인터뷰어에게 세분화된 데이터를 요청함으로써 시간을 절약하는 것이 최선입니다. 또한, 숫자의 역사적 비교와 경쟁적 비교를 사용하는 것은 맥락과 의미를 확립하는 데 필요합니다.

결론

결론을 먼저 제시하고, 그 뒤에 지지하는 데이터 포인트를 제시하는 방식으로 케이스를 마무리하는 것은 독특한 방법입니다. 후보자는 뛰어난 종합 능력 없이도 최종 라운드에 도달할 수 있지만, 이 능력 없이는 채용 제안을 받을 수 없습니다.

인터뷰어 주도 케이스

McKinsey는 거의 이 형식으로 전환하였습니다. 인터뷰어가 케이스를 주도하기 때문에, 후보자는 문제 해결 도구를 통합할 필요가 없습니다. 후보자의 성능은 두 가지 문제 해결 도구, 즉 이슈 트리와 종합에만 의존합니다. 인터뷰어 주도 케이스 인터뷰는 일반적으로 5단계로 이루어지며, 각 단계는 5분에서 10분 동안 진행됩니다:

1. 소개

인터뷰어는 클라이언트의 문제를 설명하고 가설을 요청합니다. 때때로 인터뷰어는 선택할 수 있는 가능한 가설들을 제안할 수 있습니다.

2. 문제 구조화

후보자는 이슈 트리를 만들어야 합니다. 후보자는 모든 계층을 포함한 완전한 이슈 트리를 개요화하고, 각 가지가 가설을 테스트하기 위해 필요한 이유를 설명해야 합니다.

3. 분석

인터뷰어는 후보자에게 데이터 핸드아웃을 제공하여 특정 이슈에 대한 양적 분석을 수행하도록 요청합니다. 때때로 이것은 후보자의 이슈 트리와 관련이 없을 수 있습니다.

4.비즈니스 직관력

지원자들은 문제의 특정 측면에 대한 다양한 가능한 해결책을 브레인스토밍하도록 요청받습니다. 면접관들은 지원자가 상세한 양적 분석을 수행하는 것에서 넓게 문제를 생각하는 것으로 전환할 수 있는지 확인하려고 합니다. 지원자들은 그들의 아이디어를 카테고리로 구성하고 체계적으로 나열해야 합니다.

5. 종합

지원자들은 표준 종합 형식으로 결과를 제시하고 추가 분석이 어떻게 수행될 수 있는지 설명할 수 있습니다.

그룹 케이스 인터뷰

이 형식에서 지원자들은 경쟁자들과 함께 케이스를 해결하게 됩니다. 회사들은 완고하거나 융통성이 없거나 논쟁적인 컨설턴트를 원하지 않습니다. 그룹 케이스 인터뷰 형식은 면접관들이 지원자들이 어떻게 압박 상황에서 논쟁적인 환경에서 행동하는지 분석하는 데 도움이 됩니다. 지원자들은 얼마나 외교적으로 경쟁자들에게 자신들이 동의하지 않는다고 말하고, 다른 사람들이 제시한 좋은 아이디어를 인정하고 그 위에 더해가는지에 대해 평가받습니다.

프레젠테이션 케이스 인터뷰

지원자들은 데이터 시트를 기반으로 케이스를 분석하고, 결과를 종합하고, 프레젠테이션을 만들도록 요청받습니다. 프레젠테이션의 구조는 종합과 동일하며: 실행 가능한 결론, 세 가지 주요 지원 포인트, 그리고 결론을 재확인하는 각 슬라이드 그룹입니다. 좋은 슬라이드에는 차트 또는 데이터 테이블, 차트 라벨, 그리고 핵심 메시지를 전달하는 제목이 있어야 합니다.제목은 후보자가 슬라이드 제목만 제시하더라도 해결책 개요가 명확해야 합니다. 발표하는 동안, 후보자는 차트를 설명하고 그 특정 통찰이 왜 중요한지를 개요화하는 데 집중해야 합니다.

다수의 직업 제안 받기

지식을 시험하는 시험과 달리, 케이스 인터뷰는 고압 상황에서 통찰력을 적용하는 습관을 시험합니다. 케이스 인터뷰는 여러 라운드에 걸쳐 후보자의 지식을 일관되게 적용하는 능력을 시험하기 때문입니다. 성공하는 후보자들은 지식과 그것을 일관되게 적용하는 습관을 모두 가지고 있습니다. 이러한 습관을 형성하는 것은 규율적인 연습을 필요로 합니다. Cheng이 코칭한 후보자 중 90%는 케이스 인터뷰 준비에 50에서 100시간을 투자하여 제안을 받았습니다.

숙달을 위한 네 가지 단계:

1. 지식 구축 – 이는 개념과 케이스 인터뷰 과정에 대한 깊은 이해를 개발하는 것을 포함합니다.
2. 롤 모델 찾기 – 케이스 인터뷰의 미묘한 점을 배우는 가장 좋은 방법은 최고 수준의 컨설팅 회사에서 일하는 롤 모델에게 후보자 역할을 요청하는 것입니다. 그들의 성능을 주의 깊게 관찰함으로써 후보자들은 뉘앙스를 배우고 성능을 향상시킬 수 있습니다.
3. 실제 상황에서 연습하기 – 후보자들은 친구에게 인터뷰어 역할을 요청함으로써 케이스 인터뷰를 시뮬레이션 할 수 있습니다.실제 조건에서 연습할 때 케이스 인터뷰 기술은 크게 향상됩니다. 지원자들은 자신의 성능을 분석하고 이를 롤 모델의 접근법과 비교하여 개선할 수 있습니다. 좋은 지원자들은 평균적으로 50번의 연습 테스트에 참여합니다.
4. 멘토로부터의 평가를 요청하다 - 연습 후, 지원자들은 고도로 자격이 있는 컨설턴트에게 몇 번의 연습 세션을 제공하도록 요청할 수 있습니다. 이 사람은 지원자에게는 보이지 않지만 인터뷰어에게는 눈에 띄는 미묘한 실수를 발견할 수 있습니다. 경영 컨설팅과 같은 경쟁이 치열한 분야에서, 100시간 동안 훈련한 지원자는 이론적 지식이 탁월하지만 실습 경험이 거의 없는 지원자에게 압도적인 우위를 가지고 있습니다. 결국, 케이스 인터뷰를 통과하는 것은 인터뷰 기본사항에 대한 탄탄한 이해, 스마트한 방법으로 훈련하고 반복적인 연습에 달려있습니다.