Dava Mülakatı Sırları

Özet

McKinsey & Company gibi bir danışmanlık firmasında çalışmak ister misiniz? O zaman McKinsey'de bir işe kabul edilmenin Harvard Üniversitesi'ne kabul edilmekten 10 kat daha zor olduğunu bilmelisiniz.

Ancak iyi haber şu ki, mülakatı başarmanın akıllıca yolları var. Dava Mülakatı Sırları adlı eserde, inanılmaz 61 mülakattan 60'ını başarıyla tamamlayan eski McKinsey danışmanı ve mülakatçı Victor Cheng, mülakatı nasıl başaracağınıza ve sadece bir değil, birden fazla danışmanlık firmasından iş teklifi alacağınıza dair mülakatçının rehberini sunuyor.

İlk 20 İçgörü

1. İşe alımcılar, zaten danışman gibi davranan adayları ararlar. Danışmanlar, bir müşteriyle iletişime geçtiklerinde firmayı temsil ederler. Bu nedenle, firmalar, kelimelerini dikkatlice seçebilen ve her bir ifadeyi gerçeklere dayandırabilen adayları isterler.
2. Harika analitik ve problem çözme becerilerinin yanı sıra, adayların sonuçlarını müşteri dostu bir şekilde sunabilmeleri gerekir. Bu, müşterilerin sadece anlayabildikleri önerileri kabul etmeleri nedeniyledir. Çoğu zaman, kişilerarası beceriler, bir iş teklifi ile son tur reddetme arasındaki farkı yaratır.
3. Mülakatçılar, tekrarlanamayan yöntemler kullanan daha hızlı adaylardan ziyade, tutarlı, tekrarlanabilir bir süreç kullanan daha yavaş adayları tercih ederler. Hız için koçluk yapmak daha kolaydır, ancak doğruluğu artırmak zordur.

Özet

McKinsey ve Boston Consulting Group gibi üst düzey strateji yönetim firmaları, adayları işe almak için zamanla test edilmiş vaka mülakatı yöntemine güvenir. Vaka mülakatı, problem çözme yeteneklerini test eden birkaç yöntem için geniş bir terimdir. Ancak, formatların çeşitliliği olsa da, vaka mülakatını çözmek için gereken beceriler aynı kalır.

Bir danışman gibi davranın

Öne çıkan adaylar, danışman gibi hareket edenlerdir. Mülakatçılar, denetim gerektirmeyen bağımsız problem çözücüler ararlar. Birçok durumda, müşteriler genel doğrultuda doğru yanıtlar ararlar, bu da yaklaşık hesaplamalarla halledilebilir. Tam olmak ek zaman alırken değer katmaz, bu yüzden adaylar işi yapmak için mümkün olduğunca az yapma yeteneklerine göre değerlendirilirler. Mülakatçılar, doğru sonuçlara daha hızlı ulaşan ancak tekrarlanamayan bir süreçle karşılaştırıldığında, sorun çözme sürecini tutarlı bir şekilde takip edebilen daha yavaş adayları tercih ederler. Bu, hızdan daha çok tutarlılık için koçluk yapmanın daha kolay olmasındandır.

İletişim becerileri, teklif alanlarla son turu kaçıranlar arasındaki farkı genellikle oluşturur. Müşteriler, gerginliği ikna olmama durumu olarak yorumladığından, doğru sonuçları gergin bir şekilde sunmak, adayların durum mülakatında reddedilmesine neden olur. Bir müşteriye yapılan her ifade, danışmanların firmayı temsil ettiği gibi, kendinden emin bir şekilde yapılmalı ve gerçeklere dayanmalıdır. Ayrıca, müşteriler yalnızca doğru bilgilere dayanan ve anlayabilecekleri önerileri kabul ederler. Bu nedenle, mülakatçılar, sonuçlarını müşteri dostu bir şekilde sunabilen adayları ararlar.

Temel problem çözme araçları

Bu dört araç, danışmanlar tarafından düzenli çalışmalarında kullanılır ve herhangi bir mülakat formatında adaylar tarafından kullanılabilir.

1. Hipotez

Danışmanlar, problem çözme için hipotez, deney ve test yöntemini kullanır. Bir hipotez, birkaç başlangıç sorusu sorduktan sonra beş dakika içinde belirtilmelidir. Hipotez belirtmemek reddedilme sebebi olabilir.

2. Sorun ağacı çerçevesi

Aday, hipotezi test etmek için bir sorun ağacı kullanır. Bir sorun ağacı, doğru olduğu kanıtlanmışsa hipotezi kanıtlayan mantıksal koşullar kümesidir. Çerçeveler, danışmanlar tarafından sıkça karşılaşılan problemler için geliştirilmiş sorun ağacı şablonlarıdır. Her durum için özelleştirilmelidirler. Hipotez, çerçeve veya özel sorun ağacı seçimini belirler. Hipotezle ilgisi olmayan standart çerçeveleri kullanmak bir mülakatta en büyük kırmızı bayraktır.

Sorun ağacının geçerliliğini kontrol etmek için üç basit test vardır:

1. Bir sorun ağacını kullanmanın amacı bir hipotezi test etmektir. Hipotez belirtmeden standart bir çerçeve kullanan adaylar reddedilir.
2. Sorun ağaçları karşılıklı olarak dışlayıcı ve topluca tükenici (MECE) olmalıdır. Karar verme faktörleri, karşılıklı olarak dışlayıcı olan ayrı kategorilere ayrılmalıdır. Bu kategorilerin toplamı, tüm olası seçenekleri (topluca tükenici) kapsamalıdır.
3. Geçerli bir sorun ağacı, kesin sonuçlar üretmelidir. Her önemli faktör, sorun ağacına dahil edilmeli ve belirsiz faktörler çıkarılmalıdır.

Adayların başlangıçta tüm sorun ağacını paylaşmaları gerekmektedir. Bu, analizden önce mülakatçılara adayların problem çözme yetenekleri hakkında bir fikir verir. Eğer mülakatçı tüm sorun ağacını göremezse, adayın bir tane oluşturmadığı sonucuna varır.

3. Detaylı analiz

Bu, verileri kullanarak dalları ve alt dalları inceleyerek sorun ağacını gezinme sürecidir. Eğer bir dal analizi hipotezi çürütürse, hipotezi gözden geçirme ve yeni bir sorun ağacı oluşturma zamanı gelmiştir. Bu, bir hipotez doğrulanana kadar dal incelemesi ve çekme işleminin tekrarlanmasıdır. Genellikle, bir aday bir durum mülakatında hipotezlerini birkaç kez rafine eder. İşte hatırlanması gereken bazı noktalar:

1. Adaylar, kritik bilgileri ortaya çıkararak en çok belirsizliği ortadan kaldıran dal ile başlamalıdır.
2. Tipik bir durum, yaklaşık olarak %70 nicel ve %30 nitel analiz içerir. Nicel analiz, problemin neyden kaynaklandığını ve ne kadar olduğunu analiz etmek için faydalıdır. Nitel analiz, kararların neden alındığını ve süreçlerin nasıl çalıştığını anlamamıza yardımcı olur.
3. 80/20 kuralı, sonuçların %80'inin verilerin %20'sinden geldiğini söyler. Adaylar, problemleri minimal olarak gerekli olanın ötesinde analiz etmemeli ve sadece gerekli olan verileri kullanmalıdır. Mülakatçılar, bir durumu aşırı analiz etmeyi son derece verimsiz olarak değerlendirir.
4. Dava notlarını yönetmenin basit bir yolu, iki set kağıt kullanmaktır. İlk set, sadece hipotez ve sorun ağacı diyagramları gibi dava yapısına odaklanır. İkinci set kağıtlar, hesaplamalar için bir karalama defteridir.
5. Bir dal herhangi bir sebeple elendiğinde, adaylar dalı çizip güncellenmiş sorun ağacını mülakatçıya gösterebilirler. Mülakatçıyı problem çözme sürecine dahil etmek, onların sonuca daha fazla destek vermesini sağlar.
6. Bir müşterinin birim başına değişken maliyeti gibi bir metriğin etkilerini anlamanın en iyi yolu, onu önceki bir zaman dilimindeki birime ve endüstrinin geri kalanına kıyaslamaktır.

4. Sentez

Sentez, analizin sonuçlarını genel iş bağlamına entegre edilmiş bir şekilde özlü bir şekilde iletmektir. Bu, dava mülakatının sonunda ve sorun ağacındaki dallar arasında geçiş yaparken yapılır. Standart sentez şablonu, eyleme yönelik bir sonuç, üç destekleyici nokta belirtir ve tavsiyeyi tekrar ifade ederek sona erer. Mülakatçılar bu formatı çok değerli bulurlar çünkü bulguları bir dakika bile israf etmeden sunar. Bu becerinin ustası olan adaylar, rakiplerinden ayrılır. Bu beceriyi en iyi şekilde geliştirmenin yolu, kendinizi sentezi sunarken kaydetmek, iyileştirmeler bulmak ve tekrarlamaktır.

Üç temel çerçeve

Bir düzine çerçeveyi ezberlemek kötü bir fikirdir çünkü çok fazla zaman ezberlemeye gider ve adayın herhangi bir çerçevede az yeteneği vardır. Buna karşılık, üç genel çerçeveyi: Karlılık, İş Durumu ve Birleşmeler ve Satın Almalar, hemen hemen tüm durumları ele almak için yeterlidir. Geri kalanı ele almak için özel sorun ağaçları kullanılabilir.

Karlılık çerçevesi

Bu araç, bir müşterinin neden para kaybettiğini niceliksel olarak anlamak için mükemmeldir. Karlar iki dalda oluşur: gelirler ve maliyetler. Çerçevenin üzerinden çalışırken, sorunu bölümlere ayırmak ve izole etmek esastır. Karlar, sorunun gelir odaklı mı yoksa maliyet odaklı mı olduğunu izole etmek için bölümlere ayrılır. Bu süreç, bir adayın her bölgede veya demografik olarak satılan birimler gibi bölümlere ayrılmış bilgi isteyebileceği dalın altına kadar devam eder. Verileri bölümlere ayırmak için birden çok yol vardır, bu yüzden en iyisi röportaj yapan kişiye bölümlere ayrılmış verileri paylaşmasını ve bölümlemenin seçimine karar vermesine izin vermesini istemektir. Sorun izole edildiğinde, neden olduğunu anlamak için nitel bir çerçeveye geçmek mantıklıdır.

İş durumu çerçevesi

Bu çerçeve, müşteri işini, pazarını ve endüstrisini niteliksel olarak anlamak için kullanılır.Bu, bir hipotez oluşturmak için başlangıçta temel içgörüler elde etmek amacıyla da kullanılabilir. Dört bileşen şunlardır:

1. Müşteri Analizi

Müşteri Analizi, müşteri segmentlerini, ihtiyaçlarını, nasıl bir satın alma kararı verdiklerini ve fiyat hassasiyetlerini anlamak için kullanılır. Farklı müşteriler farklı dağıtım kanallarını tercih eder. Müşteri yoğunluğu ise, kaç müşterinin olduğunu ve nasıl dağıldıklarını anlamaya yardımcı olur. Eğer müşteri yoğunluğu tedarikçilerden daha yüksekse, o zaman tedarikçilerin piyasa gücü vardır veya tam tersi.

2. Ürün Analizi

Bu dal, ürünün doğasını ve müşterilerin ne zaman, nasıl ve neden satın aldığını anlamaya yardımcı olur. Ayrıca, analiz, bir emtia mı yoksa benzersiz bir ürün mü olduğuna, tamamlayıcı ürünlerin veya yerine geçenlerin olup olmadığına ve ürün yaşam döngüsüne odaklanır.

3. Şirket Analizi

Bu dal, bir müşteri şirketinin niteliksel anlamda anlaşılması için faydalıdır.

• Yetenekler ve Uzmanlık: Bu iki anahtar soruyu sormak, son derece değerli içgörüler sunabilir: 1) Bu şirket neyi iyi yapıyor? 2) Bu şirket, rakiplerinden farklı olarak ne yapıyor?
• Dağıtım Kanalları: Bu, şirketin dağıtım kanalı karışımını analiz etmeyi ve bunu rakiplerin dağıtım kanalı karışımları ve müşteri tercihleri ile karşılaştırmayı içerir.
• Maliyet Yapısı: Karlılık çerçevesinin maliyet kısmı, mevcut stratejik seçenekleri tanımlamak için burada kullanılır.
• Maddi Olmayanlar: Marka, itibar ve kültür gibi maddi olmayan varlıkların hipoteze uygun olup olmadığını düşünmek için bir hatırlatıcı.
• Finansal Durum: Bu bölüm, segmentlere ayrılmış satışları ve maliyetleri analiz etmek için kullanılır.
• Organizasyon Yapısı: Yapı ve strateji arasındaki çatışmaları belirlemek için uygulama yönleri içeren durumlarda ilgili.

4. Rekabet analizi

Bu dal genellikle rekabetçi konsantrasyon ve piyasa yapısı, en iyi uygulamalar, giriş engelleri ve düzenleyici çevre gibi faktörlere bakar.

• Rekabetçi Konsantrasyon ve Yapı: Kaç tane rakip olduğunu ve ne kadar büyük olduklarını sormak, ne kadar pazar gücüne sahip oldukları hakkında bir fikir verir.
• Rekabetçi Davranışlar: İş durumu çerçevesinin ürün ve şirket bölümlerinden gelen sorular, rakiplerin stratejik seçimini analiz etmek için kullanılabilir.
• En İyi Uygulamalar: Kritik soru, müşterinin rakiplerinden ne öğrenebileceğidir. Müşteri, rakibin güçlü yönlerinde rakibi geçemezse, bir seçenek işi rakibin zayıf yönlerine odaklamaktır.
• Giriş Engellemeleri: Etkili pazar giriş planları oluşturmayı sağlar.
• Tedarikçi Konsantrasyonu: Bazen, rakipler, Intel veya Microsoft gibi dominant bir tedarikçinin hamlelerine yanıt olarak hareket edebilir.
• Düzenleyici Çevre: Yüksek düzeyde düzenlenmiş sektörler, müşteri için stratejik anlamda mantıklı olan belirli eylemleri engelleyebilir. Düzenleyici çevredeki son değişiklikler yeni stratejik fırsatlar yaratabilir.

Her dalda her soruyu sormak için zaman yoktur. Çoğu durumda, adaylar, tüm çerçeveyi tamamlamadan önce müşterinin sorununu çözme konusunda kritik bir içgörü elde eder. Eğer bu durum söz konusuysa, en iyisi duraklamak, sentez yapmak, hipotezi gözden geçirmek ve revize edilmiş hipotezi test etmek için gereken minimum bilgi miktarını belirlemektir.

Birleşmeler ve Satın Almalar

Bu araç, bir birleşmenin çarpan etkileri olup olmadığına dair niteliksel içgörüler elde etmek için kullanılan "İş Durumu" çerçevesinin bir varyasyonudur. Bu çerçeve, her şirket için Müşteriler, Ürün, Şirket ve Rekabet dallarını analiz eder. Analiz daha sonra her iki şirketin birleşimi için yapılır.

Adayın yönettiği mülakatı başarıyla geçmek

Her mülakat formatı sadece "Adayın Yönettiği Durum" mülakatının bir varyasyonu olduğundan, bu formatı hâkim olmak, adayın diğer formatlarda da başarılı olmasını sağlar. Format açık uçlu olup danışmanlık firmalarına müşterilerin soruları sunma şeklini yansıtır.

Durumu Açmak

Panik hissinin azalmasına ve düşüncelerinizi daha iyi yapılandırmanıza izin vermek için bir dakika satın alın. Bu, soruyu mülakat yapan kişiye geri tekrarlayarak ve müşterinin hedefini daha iyi anlamak için açıklayıcı sorular sormak suretiyle yapılabilir. Durumu, başlangıç hipotezi belirterek ve bunun değişebileceğini açıkça belirterek başlatın. Durumu açmanın son adımı, sorunu çözme ağacını veya çerçeveyi çizmek, bunu mülakat yapan kişiye göstermek ve bunun hipotezi nasıl test edeceğini açıklamaktır. Sorunu çözme ağacını çizmek ve kağıdı çevirmek, bir adayı öne çıkarır, çünkü bu tam olarak danışmanların müşterilerle nasıl ilgilendiğidir.

Analiz

Toplamların ve ortalamaların her zaman yalan söylediğini hatırlamak önemlidir. Gerçekten ne olduğunu anlamak için bileşenlere ayrılmalıdırlar. Sayılar birçok şekilde segmentlere ayrılabildiğinden, segmente edilmiş veriler için mülakat yapan kişiye sormak suretiyle zaman kazanmak en iyisidir. Ayrıca, rakamların bağlam ve anlamını belirlemek için tarihsel karşılaştırma ve rekabetçi karşılaştırma kullanmak gereklidir.

Sonuçlandırma

Bir durumu, önce sonucu belirterek ve ardından destekleyici veri noktalarını takip ederek sonuçlandırmak, öne çıkmanın güçlü bir yoludur. Bir aday, mükemmel sentez becerileri olmadan son tura gelebilir, ancak bunu olmadan iş teklifi almak imkansızdır.

Mülakatçının yönettiği durum

McKinsey neredeyse tamamen bu formata geçmiştir. Mülakatçı durumu yönettiği için, adayların problem çözme araçlarını entegre etmeleri gerekmez. Adayın performansı yalnızca iki problem çözme aracına bağlıdır: konu ağacı ve sentez. Mülakatçının yönettiği durum mülakatı genellikle beş aşamadan oluşur, her biri beş ila 10 dakika sürer:

1. Giriş

Mülakatçı, müşterinin sorununu açıklar ve hipotezi sorar. Bazen mülakatçı, seçim yapılacak olası hipotezler seti önerebilir.

2. Problem Yapılandırma

Adaydan bir konu ağacı oluşturması istenir. Adaylar, tüm katmanlarıyla tam konu ağacını çizmeli ve her dalın hipotezi test etmek için neden gerektiğini açıklamalıdır.

3. Analiz

Mülakatçı, adaydan belirli bir konuda nicel analiz yapmasını ister ve veri el kitabını verir. Bazen bu, adayın konu ağacıyla ilgili olmayabilir.

4.İş Dünyası Bilgisi

Adaylardan, problemin belirli bir yönüne yönelik birden fazla potansiyel çözüm önerisi getirmeleri istenir. Mülakatçılar, adayın detaylı bir nicel analiz yapmaktan geniş çaplı düşünmeye geçip geçemediğini doğrulamak ister. Adaylar, fikirlerini kategorilere ayırmalı ve bunları sistematik bir şekilde listelemelidir.

5. Sentez

Adaylar, bulgularını standart sentez formatında sunabilir ve hangi ek analizlerin yapılabileceğini açıklayabilir.

Grup mülakatı

Bu formatta, adaylar bir durumu çözmek için rakipleriyle birlikte çalışır. Şirketler, inatçı, esnek olmayan veya tartışmacı danışmanlar istemez. Grup mülakatı formatı, mülakatçıların adayların potansiyel olarak tartışmalı bir ortamda baskı altında nasıl davrandığını analiz etmelerine yardımcı olur. Adaylar, rakiplerine ne kadar diplomatik bir şekilde katılmadıklarını söyledikleri ve başkalarının ortaya çıkardığı iyi fikirleri nasıl kabul ettikleri ve üzerine nasıl inşa ettikleri konusunda değerlendirilir.

Sunum mülakatı

Adaylardan, veri tablolarına dayalı bir durumu analiz etmeleri, bulguları sentezlemeleri ve bir sunum yapmaları istenir. Sunumun yapısı, sentezle aynıdır: eyleme geçirilebilir sonuç için bir grup slayt, üç ana destekleyici nokta ve sonucun tekrar ifade edilmesi. İyi bir slaytta bir grafik veya veri tablosu, bir grafik etiketi ve ana mesajı ileten bir başlık bulunur.Başlıklar, adayın sadece slayt başlıklarını sunduğunda çözüm taslağının açık olacağı ölçüde kendini açıklar olmalıdır. Sunum yaparken, adayın grafiği açıklamaya ve neden o belirli içgörünün önemli olduğunu belirtmeye odaklanması gerekmektedir.

Birden fazla iş teklifi alın

Bilgiyi test eden sınavların aksine, durum mülakatı, yüksek baskı altında içgörülerin uygulanma alışkanlıklarını test eder. Durum mülakatları, adayların bilgilerini durumları çözmek için tutarlı bir şekilde uygulama tutarlılıklarını test ettiği için birçok turu kapsar. Başarılı olan adaylar hem bilgiye hem de onu tutarlı bir şekilde uygulama alışkanlıklarına sahiptir. Bu alışkanlıkları geliştirmek disiplinli bir uygulama gerektirir. Cheng'in koçluk yaptığı adaylar arasında, teklif alanların %90'ı durum mülakatı hazırlığına 50 ila 100 saat yatırmıştır.

Ustalığa giden dört adım:

1. Bilgi Edinin – Bu, kavramların ve durum mülakatı sürecinin derinlemesine anlaşılmasını içerir.
2. Rol Modelleri Bulun – Bir durum mülakatının inceliklerini öğrenmenin en iyi yolu, birinci sınıf bir danışmanlık firmasında çalışan bir rol modelinden adayın rolünü oynamasını istemektir. Performanslarını dikkatlice gözlemleyerek, adaylar nüansları öğrenebilir ve performanslarını geliştirebilirler.
3. Canlı Ortamda Uygulama Yapın – Adaylar, bir arkadaşlarından mülakatçı olmasını isteyerek bir durum mülakatını simüle edebilirler.Canlı koşullar altında pratik yapmak, vaka mülakatı becerilerini büyük ölçüde geliştirir. Adaylar, performanslarını analiz edebilir ve bunu rol modelinin yaklaşımıyla karşılaştırarak geliştirebilirler. İyi adaylar ortalama 50 pratik testine katılır.
4. Bir mentordan değerlendirme isteyin - Pratikten sonra, adaylar yüksek nitelikli bir danışmandan birkaç pratik oturumu sunmasını isteyebilir. Bu kişi, bir adayın gözünden kaçabilecek ancak bir mülakatçının fark edebileceği ince hataları belirleyebilir. Yönetim danışmanlığı gibi son derece rekabetçi bir alanda, 100 saat eğitim almış bir aday, mükemmel teorik bilgiye sahip ancak az pratik yapmış birine karşı ezici bir avantaja sahiptir. Sonuçta, vaka mülakatını çözmek, mülakat temellerini sağlam bir şekilde anlamak, akıllıca eğitim yollarını kullanmak ve tekrarlanan pratik yapmaya bağlıdır.