O CEO da Porta ao Lado

Sinopse

Você quer aumentar as chances de se tornar um CEO? Quer melhorar seu desempenho aprendendo com CEOs bem-sucedidos? É um novo CEO ansioso para evitar as armadilhas do cargo? O CEO da Porta ao Lado oferece um mapa claro de como chegar ao topo, quais habilidades e comportamentos desenvolver e como se posicionar como um futuro CEO.

O livro descreve os quatro comportamentos que estão estatisticamente associados ao sucesso - decisão, engajamento para impacto, confiabilidade implacável e adaptação ousada - e como nutrir esses comportamentos ao longo de sua carreira. A chave é obter resultados nos papéis certos e ser notado por esses resultados. Não veja sua carreira como uma sucessão de empregos, mas como um portfólio de experiências que demonstram expertise, liderança e habilidades específicas. O livro inclui dicas sobre a melhor maneira de entrevistar para o cargo de CEO, o que fazer nos primeiros seis meses no cargo e como gerenciar o conselho de administração.

Acima de tudo, o livro enfatiza que CEOs bem-sucedidos são feitos, não nascem, e qualquer um pode ter sucesso no cargo com as experiências e treinamentos corretos.

Resumo

Existem quatro comportamentos associados ao sucesso como CEO: tomar decisões com rapidez e convicção; engajar-se com os outros de uma maneira que produza resultados; confiabilidade implacável; e adaptação ousada a novos desafios e cenários. Esses comportamentos são moldados pela prática e experiência e podem ser desenvolvidos em qualquer estágio de sua carreira. Para ser contratado como CEO, sua trajetória de carreira deve lhe proporcionar uma ampla gama de experiências, oportunidades reais de liderança e conhecimento profundo sobre sua indústria escolhida. Certifique-se de ser notado pelos resultados que você alcança. Uma vez contratado, você tem dois anos para se estabelecer como CEO. Mova-se rapidamente para encontrar quaisquer esqueletos no armário e para colocar a equipe certa no lugar. Preste atenção aos valores e ao estilo que você retrata em seu discurso inaugural e certifique-se de manter seus compromissos de calendário focados nas questões importantes de longo prazo. Finalmente, esteja preparado para gastar 20% do seu tempo gerenciando o relacionamento com o seu conselho de administração e conheça-os individualmente nos primeiros seis meses.

Os quatro comportamentos do genoma do CEO

A maioria das pessoas assume que os CEOs nascem, não são feitos - um estrategista ousado e brilhante com um currículo impecável e superpoderes de negócios. A realidade é muito diferente: os CEOs vêm de uma variedade de origens e experiências. Para obter insights sobre os CEOs de hoje, os autores analisaram dados da empresa de consultoria de liderança ghSMART e fizeram uma série de descobertas surpreendentes. A mais importante: tornar-se um CEO não é sobre origem ou boa sorte, é sobre desempenho e os tipos de comportamentos que podem ser aprendidos.

Apenas 7% dos milhares de CEOs no conjunto de dados se formaram em uma escola da Ivy League; a maioria não planejou desde cedo na vida se tornar um CEO; e, longe de serem excessivamente egocêntricos, os CEOs mais bem-sucedidos vieram de um background que enfatizava o trabalho em equipe e a mentoria. Mais de um terço se descreveu como introvertido e 45% tiveram pelo menos uma grande catástrofe de carreira. O gênero não fez diferença para se alguém seria um CEO bem-sucedido, embora apenas cerca de 4-6% das maiores empresas sejam lideradas por mulheres. Os CEOs mais bem-sucedidos escolhem o emprego certo e se cercam da equipe certa. E, finalmente, CEOs de primeira viagem têm a mesma probabilidade de sucesso - ou não - do que alguém com experiência anterior.

A pesquisa dos autores revelou quatro Comportamentos do Genoma do CEO que estão estatisticamente associados ao sucesso: decisão, engajamento para impacto, confiabilidade implacável e adaptação ousada. Todos são comportamentos e hábitos que são moldados pela prática e experiência, e que podem ser desenvolvidos em qualquer estágio de sua carreira. Esses quatro comportamentos estão interconectados; e, qual deles é o mais importante em qualquer momento depende da indústria, da empresa e do desafio em questão. No entanto, uma proficiência básica em todos os quatro, juntamente com uma força particular em um ou dois, é essencial para ser um CEO bem-sucedido.

Decisão

Os CEOs bem-sucedidos se destacam por sua decisão - ser capaz de tomar decisões com rapidez e convicção. Pegue o CEO da Greyhound, Steve Gorman. Quando assumiu a Greyhound em 2003, ela havia perdido $140 milhões nos dois anos anteriores. A empresa matriz estava saindo da falência e os credores estavam cortando severamente os investimentos. Gorman sabia que a Greyhound corria o risco de liquidação; as apostas não poderiam ser maiores. Depois de passar algum tempo conhecendo o negócio, Gorman percebeu que a Greyhound tinha muitas rotas não lucrativas em áreas com baixa densidade populacional. Ele decidiu, "Não podemos ter milhas onde não há luzes." Ele tomou a decisão de remodelar as rotas da empresa em torno de redes regionais de alto rendimento e se comprometeu totalmente com essa visão. Gorman sabia que uma decisão ruim era melhor do que nenhuma decisão. Quando deixou a Greyhound em 2007, a empresa relatou $30 milhões em ganhos e foi vendida por mais de quatro vezes seu valor em 2003.

Para desenvolver seus músculos de tomada de decisão, concentre-se em tomar decisões mais rápidas e menos, e pratique para melhorar a cada vez.

Decisões mais rápidas

Os CEOs bem-sucedidos tomam decisões rapidamente e fazem isso seguindo dois princípios-chave. Primeiro, eles simplificam o complexo, concentrando-se no que gera valor no negócio, trabalho ou equipe. Segundo, eles envolvem ativamente muitas pessoas no processo de tomada de decisão, para melhorar a qualidade da decisão e construir a adesão dos stakeholders relevantes. Mas, eles sabem que, embora todos tenham voz, nem todos têm voto! Obtenha opiniões como parte do processo, mas não espere por consenso antes de tomar uma decisão.

Menos decisões

Os CEOs bem-sucedidos reconhecem que devem se afastar da grande maioria das decisões que podem ser tomadas pelos funcionários - o que é mais fácil de fazer se todos entenderem o framework do negócio. Por exemplo, como CEO do Children's Hospital of Philadelphia (CHOP), Madeline Bell foi envolvida na questão polêmica de se seria melhor usar gel ou espuma nos centenas de dispensadores de sabão do hospital. A questão tinha o potencial de polarizar a equipe e estabelecer um precedente para a tomada de decisões de cima para baixo. Bell decidiu que não tinha a experiência para tomar essa decisão, então ela disse aos líderes do debate para olhar para baixo na cadeia de comando, não para cima - olhar para as pessoas mais próximas das operações do dia a dia para tomar a decisão. Bell sabia que não deveria se envolver em uma questão como essa, quando outros na organização tinham a expertise necessária.

Faça uma série de perguntas para triar a tomada de decisão. Isso pode esperar uma semana ou um mês sem causar danos? Nem tudo precisa de uma decisão imediata. Esperar trará mais informações que ajudarão a tomar a decisão? Ou, o atraso não trará novos insights? E, a questão poderia realmente se resolver?

Prática

Um líder decisivo reconhece que não adianta buscar a perfeição. É melhor avançar e melhorar continuamente, em vez de agonizar sobre cada decisão. Os CEOs bem-sucedidos aprendem a levar os erros na esportiva, assumir a responsabilidade e seguir em frente. Eles não falam sobre "fracasso", mas sobre erros inevitáveis que são as cicatrizes necessárias da batalha. Eles também percebem que alguma distância emocional é necessária para poder aprender com esses erros.

Um efeito colateral de cometer erros é aprender a pedir desculpas. Um pedido de desculpas eficaz deve ser pessoal, focado e genuíno. Não dê desculpas e aja rapidamente. Exponha todos os fatos, admita o que deu errado e articule claramente o que precisa ser feito, incluindo um plano para garantir que o erro não se repita. Finalmente, procure diversas fontes de informação, para garantir que você não está agindo com base em preconceitos pessoais ao tomar decisões.

Engaje para impactar

Ser decisivo é o primeiro passo, mas você também precisa fazer com que a organização aja de acordo com sua decisão. Isso significa ser capaz de se envolver com os outros de uma maneira que produza resultados.

Os CEOs têm que se envolver com uma vasta gama de stakeholders, muitas vezes com visões e necessidades divergentes - clientes, funcionários, acionistas, aposentados, a mídia. Ser simpático é uma qualidade importante para ser contratado como CEO, mas não é suficiente para ser um CEO eficaz. Ser muito legal pode dar errado se você hesitar em tomar as decisões difíceis. Em vez disso, a chave é se envolver com os outros para impactar, em vez de afinidade. Isso significa entender as necessidades dos outros sem bajulá-los.

Engajar para impactar é como ser um maestro de orquestra. Como um CEO, o maestro é totalmente dependente dos outros para entregar resultados. Ele/ela define a visão musical, faz com que os músicos aceitem essa visão e estabelece o pulso para o grupo executar a visão.

Lidere com intenção

Um grande CEO pode fazer com que todos apoiem a visão, desde o zelador até o maior cliente, explicando a cada indivíduo por que seu papel é crítico para o sucesso. As pessoas precisam saber para onde você está levando-as e por quê. Isso significa que você tem que ser capaz de articular a visão claramente para si mesmo; então, execute a intenção dessa visão em até mesmo a menor ação, decisão ou interação.

Lembre-se do voo superlotado da United Airlines em abril de 2017, quando um médico foi fisicamente arrastado para fora do avião por um segurança? Foi um cenário de pesadelo para a United, capturado em vários vídeos de celulares que rapidamente se tornaram virais.O atendente apenas queria evitar mais atrasos; o oficial de segurança apenas queria responder ao chamado de ajuda do atendente; a gestão da empresa apenas queria apoiar os funcionários e salvar a face. Todos estavam reagindo sob pressão transacional - mas nenhuma dessas reações serviu ao propósito aspiracional do compromisso professo da empresa com o atendimento ao cliente.

Quando a intenção transacional falha em atender à intenção aspiracional, o resultado é sempre custoso.

Entenda os jogadores

O CEO precisa ser capaz de entender as partes interessadas para fazê-las apoiar suas decisões - voltando à metáfora da orquestra, o maestro precisa traduzir a partitura de forma eficaz tanto para o percussionista quanto para o violinista. Isso significa entender exatamente quem são as partes interessadas e o que elas querem. A melhor maneira de fazer isso é desenvolver a técnica de 'obtenção de perspectiva', descobrindo o que as pessoas pensam e sentem.

Scott Cook, fundador da Intuit, usou o poder da obtenção de perspectiva para construir um negócio de 5 bilhões de dólares. As equipes da Intuit passam regularmente um dia observando seus clientes trabalharem, para entender as dores e problemas que eles encontram.

A obtenção de perspectiva é crítica, seja você trazendo um novo produto para o mercado, conquistando um conselho, ou motivando uma equipe para completar um projeto. Mentorear outros é uma boa maneira de aprender a obter perspectiva - você precisa entender as necessidades da outra pessoa para ser capaz de mentorear com sucesso.

Construa rotinas

Ensaios regulares são a base para uma performance orquestral - da mesma forma, liderar efetivamente em toda a organização requer hábitos e rotinas diárias que constroem relacionamentos com as partes interessadas e traduzem esses relacionamentos em resultados.

Repita a mensagem, frequentemente, de várias maneiras. Incentive as pessoas a se abrir e compartilhar informações críticas. Saia do seu escritório e encontre as principais partes interessadas em seu próprio território. O ex-CEO da Starbucks, Jim Donald, diz que passava até metade do seu tempo em campo, o que significava que ele frequentemente ouvia sobre problemas antes que seus executivos.

Confiabilidade implacável

O atributo chave para desenvolver como CEO é a confiabilidade. CEOs conhecidos por sua confiabilidade são quinze vezes mais propensos a ter alto desempenho; e, candidatos que são confiáveis são duas vezes mais propensos a serem contratados para o trabalho. Clientes, membros do conselho e funcionários assumem que um líder confiável vai fazer as coisas acontecerem. As marcas registradas da confiabilidade são consistência pessoal, estabelecimento de expectativas realistas, prática de responsabilidade pessoal e incorporação de consistência na organização.

Consistência pessoal significa não esperar até o último minuto para fazer as coisas; não deixar as pessoas adivinhando qual será seu próximo projeto; e não reagir exageradamente a cada situação. Significa criar expectativas claras, para que sua equipe possa antecipar quais serão suas perguntas. Significa estar na hora para reuniões, chamadas telefônicas e voos. Significa tornar os compromissos individuais claros nas reuniões; fazer listas e colocá-las em ação; e estar ciente do seu humor e de como ele afeta suas interações com suas equipes.

Líderes confiáveis não apenas moldam ativamente as expectativas para si mesmos e suas equipes, eles também observam sinais de expectativas implícitas entrando em jogo. Isso é algo que pode ser aplicado ao longo de sua carreira. Quando lhe é entregue um projeto, não diga apenas, "OK, vou começar nisso;" em vez disso, diga, "Aqui está o que vou entregar e quando" (e certifique-se de cumprir).

Praticar a responsabilidade pessoal - manter-se aos mais altos padrões - dá-lhe o direito de responsabilizar os outros.

Organizações confiáveis

Finalmente, para incorporar a consistência em toda a sua organização, tome algumas percepções dos tipos de organizações onde a confiabilidade é literalmente uma questão de vida ou morte. Em locais de trabalho de alto risco como plataformas de petróleo, porta-aviões e reatores nucleares, é crucial reconhecer que um pequeno deslize é uma oportunidade para prevenir um grande acidente. Madeline Bell reconheceu isso no CHOP: em vez de criticar a equipe que relatou quase acidentes, como quase dar a um paciente a dosagem errada de medicamento, Bell desestigmatizou os erros chamando-os de boas capturas. O hospital até oferece um prêmio anual de Boa Captura do Ano. Três anos após a implementação deste programa, os eventos de segurança graves diminuíram em 80%.

Crie a expectativa de que todos na organização são responsáveis por apontar problemas e identificar soluções. Um grande CEO é alguém que capacita todos os funcionários a levantar suas vozes, e que fica perto o suficiente do campo para ouvir. Um vocabulário compartilhado, onde todos descrevem termos particulares da mesma maneira e agem de acordo, também é importante, juntamente com processos consistentes. De fato, CEOs bem-sucedidos tendem a ter excelentes habilidades de organização e planejamento. Uma lista de verificação clara pode garantir que as coisas rotineiras sejam sempre tratadas, liberando as pessoas para passar mais tempo pensando em questões mais complexas.

Adaptando-se ousadamente

A adaptação é a chave para a sobrevivência corporativa. Empresas como Blockbuster e Kodak, que falharam em se adaptar, pagaram o preço. Para ser um CEO de sucesso, você precisa aprender a navegar no desconhecido, transformar a incerteza infinita que a organização enfrentará em oportunidade e crescimento. Isso significa deixar o passado para trás - reconhecendo que você não vai ganhar todas as vezes - e construir sua antena para o futuro.

Para construir sua mentalidade adaptável e resiliente, comece assumindo algo novo, algo que está fora de sua experiência usual e que o deixa desconfortável. Isso pode ser um grande compromisso, como passar um ano mochilando pela China; ou um pequeno passo, como aprender a tocar um instrumento ou desenvolver um novo hobby. Desenvolver uma mentalidade adaptável também significa estar disposto a fazer movimentos laterais, não convencionais e até arriscados na carreira para ampliar sua experiência ou habilidades de liderança.

Ser adaptável também significa estar disposto a abandonar abordagens que podem ter sido bem-sucedidas no passado - estratégias passadas da empresa, modelos de negócios anteriores ou seus próprios hábitos pessoais. Este último, os hábitos pessoais, pode ser o mais difícil de deixar para trás, mas também potencialmente o mais produtivo.

Construir uma antena para o futuro significa passar muito mais tempo pensando nas implicações de longo prazo de tudo que você faz hoje. Imagine-se daqui a dez anos: o que você gostaria de ter feito de diferente? Não basta estudar os dados do mercado, você tem que olhar fora do seu próprio negócio, até mesmo fora da sua indústria, para ver sinais de mudanças na paisagem mais ampla. Construa uma rede diversificada de pessoas brilhantes e engajadas fora do seu campo, um 'Gabinete de Inspiração' que o inspire a ver as coisas de novos ângulos.

Seja curioso - é uma característica de um CEO adaptável. Gene Wade, co-fundador e CEO da OneUni, mantém sua antena sintonizada com exercícios regulares de "premortem". Ele pede à sua equipe para imaginar que são 18 meses no futuro e eles falharam - quais são todas as razões plausíveis? Depois de desenvolverem uma lista de cenários de falha, a equipe então desenvolve uma lista de sinais para cada problema, os dados, notícias ou tendências que precisam ser rastreados para se manterem por dentro.

Finalmente, CEOs bem-sucedidos passam cerca de 20% do seu tempo com clientes e mantêm contato com o mercado para ajudar a identificar tendências futuras.

Como ganhar o cargo mais alto

A maioria dos CEOs não tinha ideia de que queria ser um CEO até mais tarde em sua carreira. Eles chegaram lá graças a uma combinação de obter resultados nos papéis certos e serem notados por esses resultados. Seus caminhos reais para o topo variam amplamente, mas há um padrão geral que abrange uma média de 24 anos:

1. Passe os primeiros oito anos sendo um generalista, assumindo uma variedade de papéis que maximizam a amplitude e o ritmo de seu aprendizado;
2. Passe os próximos oito anos construindo habilidade de liderança, profundidade de experiência na indústria e um histórico de resultados;
3. Passe os últimos oito anos se diferenciando como um líder empresarial, demonstrando iniciativa que impacta toda a organização e construindo uma marca dentro da indústria.

A principal conclusão disso é não olhar para sua carreira como uma sucessão de empregos, mas como um portfólio de experiências que mostram expertise na indústria, liderança, sucesso, habilidades operacionais e financeiras e (quando relevante) experiência internacional.

Catapultas de carreira

Há alguns CEOs que chegaram ao topo em menos do que os 24 anos médios. Na maioria dos casos, esses 'sprinters' realizaram catapultas de carreira - um ponto de inflexão que os acelerou para o topo. Você pode buscar ativamente catapultas de carreira se quiser subir mais rápido. É uma abordagem arriscada, mas uma catapulta funcionará se você alinhar seus apoiadores com antecedência, fizer a alta administração ciente dos riscos envolvidos, garantir que você tenha o orçamento e o talento para ter sucesso, e permanecer ativamente engajado com sua rede ao longo do tempo.

Catapultas de carreira podem ser arriscadas; mas mesmo supervisionar o que acaba sendo um novo produto financeiramente desastroso ou ser demitido de outra empresa não tem impacto negativo na probabilidade de alguém ser eventualmente contratado como CEO e ser um sucesso nesse papel - desde que você não tenha repetidamente o mesmo tipo de explosão. Retrate quaisquer erros como oportunidades de aprendizado, não como falhas, e não hesite em assumir a propriedade de uma explosão.

Grande salto

O grande salto significa aceitar o desafio de um papel que é um grande avanço de onde você está agora. Mais de um terço dos 'sprinters' deram um grande salto e buscaram oportunidades para enfrentar novos desafios antes de se sentirem totalmente prontos. Krista Endsley, ex-CEO da Abila, fez uma série de grandes saltos - de marketing para liderar a gestão de produtos para administrar uma divisão dentro da empresa. Quando essa divisão foi desmembrada, ela foi a escolha natural para ser sua CEO.

Você pode fazer seus próprios grandes saltos buscando projetos multifuncionais em sua empresa para aprender sobre outros departamentos e funções; envolvendo-se na integração de uma fusão; ou se voluntariando para liderar ou participar de uma iniciativa de negócios de alta prioridade. Peça ao seu chefe responsabilidades adicionais; resolva problemas antes de ser solicitado; diga sim a novas oportunidades mesmo que não se sinta pronto; e assuma novos papéis em sua vida pessoal, como liderança cívica ou voluntariado.

Grande bagunça

Cerca de um terço dos CEOs 'sprinter' catapultaram suas carreiras liderando o caminho através de uma grande bagunça. Isso pode ser uma unidade de negócios com baixo desempenho, um problema recolhido ou uma implementação fracassada - a chave é descobrir o que deu errado, decidir como consertar, mobilizar outros para entregar resultados e entregar de forma confiável. Consertar uma grande bagunça é uma ótima maneira de mostrar todos os quatro comportamentos do genoma do CEO.

Você não precisa esperar por uma bagunça para resolver - saia e encontre uma. Alternativamente, pegue o trabalho que ninguém quer e faça dele um sucesso.

Vá pequeno para ir grande

Quase 60% dos 'sprinters' tiveram, em algum momento, assumido um papel menor - seja administrando uma pequena empresa, ou assumindo uma pequena unidade dentro de uma empresa maior. Construir um produto, divisão ou empresa do zero é uma experiência transformadora. Damien McDonald era uma estrela em ascensão na Johnson & Johnson, mas ele deixou a grande empresa para assumir uma divisão em dificuldades dentro de uma empresa muito menor que lhe deu a oportunidade de aprender a ser um gerente geral - uma jogada que valeu a pena e o levou a ser nomeado CEO de outra empresa.

Torne-se conhecido

Chegar ao topo requer obter resultados nos papéis certos e ser notado por esses resultados - em outras palavras, ser visível para as pessoas certas. Isso não significa se gabar agressivamente de suas realizações ou ter milhares de conexões no LinkedIn, significa construir relacionamentos para o bem da empresa.

Uma maneira de obter visibilidade com as pessoas certas é ter um relacionamento positivo com seu chefe. Entenda seus objetivos, pergunte quais são suas expectativas, deixe-a ajudá-lo e mantenha-a atualizada sobre as coisas que importam. Se seu chefe não estiver alinhado com os objetivos da empresa, mude para um papel diferente.

Também é importante construir sua tribo. Tenha uma rede de patrocinadores poderosos ao longo de sua carreira, pessoas que podem apresentá-lo a oportunidades valiosas. Compartilhe suas aspirações com possíveis patrocinadores e peça conselhos sobre tópicos relevantes para eles. Peça ajuda que seja fácil para um patrocinador cumprir e certifique-se de dar reconhecimento e gratidão quando eles o fizerem.

Seja notado construindo uma fogueira - não uma série de pequenos incêndios que podem ser ignorados, mas um grande incêndio que não pode ser perdido. Certifique-se de que você está posicionado em uma interseção onde sua contribuição para um projeto ou departamento é visível em muitas áreas.

Tome a iniciativa e peça o próximo nível de responsabilidade - apenas certifique-se de ter ganhado o direito de perguntar, entregando um forte desempenho em seu papel atual. Apresente o pedido como um pedido, não uma reclamação, e alinhe-o com os objetivos mais amplos da organização. Não tenha medo de balançar o barco, apenas certifique-se de que suas ações serão vistas como uma contribuição corajosa para o bem coletivo e não como autopromoção imprudente.

Por fim, sempre pareça e fale a parte; esteja em modo permanente de falar em público. Isso significa evitar ser rude com os assistentes (eles contarão aos amigos); não aja como um bajulador para aqueles no poder; e nunca seja desrespeitoso com os outros. Não perca a paciência na frente dos outros. E, suponha que tudo o que você postar em qualquer lugar nas redes sociais um dia será visto por um possível empregador.

Fechando o negócio

Você chegou à rodada de entrevistas para o cobiçado cargo principal. Para se sair bem na entrevista e fechar o negócio, não pergunte o que o entrevistador pode fazer por você, mas o que você pode fazer pelo entrevistador.

Comece se apresentando como um par seguro de mãos - vez após vez, esse é o único fator em que os tomadores de decisão se concentram, certificando-se de que confiam esse papel a alguém seguro e confiável. Esta pode não ser a melhor maneira de proceder depois de conseguir o emprego, mas os conselhos contratam com base na percepção, não nos resultados. Como observado anteriormente, ser muito gentil não resolve as coisas, mas consegue que você seja contratado. Conselhos e entrevistadores em geral, consistentemente superestimam habilidades interpessoais como simpatia e confiança ao tomar decisões de contratação.

Você também tem que falar a parte - o que significa minimizar um sotaque estrangeiro, evitar linguagem esotérica ou 'torre de marfim', e ficar longe de platitudes de gestão e jargão de consultoria. Evite o uso excessivo de "eu" e compartilhe histórias de sucesso de outras pessoas que foram possibilitadas por você.

Faça sua lição de casa antes da entrevista. Descubra com quem você vai se encontrar e quais problemas eles precisam que você resolva. Para se tornar memorável, quantifique suas realizações, use histórias vívidas para ilustrar suas habilidades e aborde qualquer explosão em seu passado com uma imagem clara do que você aprendeu. Pratique as histórias que você quer usar, particularmente as dos minutos de abertura e encerramento de sua entrevista - essas são as que as pessoas vão lembrar.

Defina a agenda da entrevista o máximo que puder. Entre na sala sabendo o que você quer que o(s) entrevistador(es) tirem da conversa. Tenha uma lista de pontos de discussão que alcançarão esses objetivos. Entreviste da maneira que você liderará, definindo expectativas.

Por fim, não aceite o emprego se: seu instinto lhe disser não; não houver validação crível de que o negócio é sólido ou pode ser consertado; você não tem o direito de decisão de contratar e demitir; você não tem uma clara noção de por que seu antecessor saiu; você não tem total visibilidade da situação financeira; ou, você teria que mudar quem você é para ter sucesso.

Arquétipos de CEO

Na maioria das vezes, quando um CEO é demitido, é porque ele não se encaixava bem no trabalho necessário. Existem quatro arquétipos gerais de CEO; descobrir qual deles é você vai te salvar de dizer sim ao desafio errado.

1. O céu é o limite - Este CEO é implacavelmente criativo e persegue agressivamente o crescimento. Ela pontua alto em adaptabilidade e decisão, menos em confiabilidade. Ela se destaca em indústrias em rápida mudança e pequenas empresas.
2. A máquina operacional - Este CEO é um paragon de eficiência que irá reengenheirar processos para cortar custos e maximizar o valor. Ele se destaca onde o custo é uma vantagem competitiva chave.
3. O cirurgião de emergência - Este CEO é a estrela da recuperação. Ela tem habilidades de decisão muito fortes e está focada em virar as coisas. Ela provavelmente se move de uma empresa problemática para a próxima.
4. O par seguro de mãos - Este CEO pontua alto em confiabilidade e em engajamento para impacto. Ele constrói adesão, ouve ideias e geralmente é encontrado em indústrias de crescimento lento e instituições orientadas para a missão, como organizações sem fins lucrativos.

Navegando no papel desafiador

Como você tem sucesso quando chega ao topo? Este não é apenas uma versão mais difícil dos empregos que você teve antes, é um papel totalmente novo, com novos hábitos, suposições e relacionamentos. Um CEO típico leva dois anos para se sentir confortável no papel; e um conselho típico leva dois anos para demitir um CEO falho.

Perigos

Existem cinco perigos comuns que os CEOs - e outros líderes seniores de primeira viagem - devem navegar neste novo papel.

Esqueletos no armário

No seu primeiro ano, certifique-se de entender a forma do negócio e tirar quaisquer esqueletos do armário. Ouça seus principais stakeholders, saia para o campo e converse com os clientes. Você pode encontrar uma lacuna crítica entre as expectativas do conselho e a realidade do negócio; uma bomba financeira ou operacional escondida; um ponto cego cultural que impedirá as mudanças necessárias; ou, sinais de que uma ou duas pessoas críticas não estão à altura do trabalho ou estão planejando sair.

A melhor maneira de lidar com esses esqueletos é abrir as portas e deixar a luz entrar. Qualquer coisa que você revelar nos primeiros seis meses será vista como parte do que você entrou, em vez de seu problema.

Demandas excessivas

Todos querem a atenção do CEO - membros do conselho, acionistas, reguladores, parceiros, clientes, a mídia, a indústria em geral - o que significa que você terá ainda menos tempo para administrar a empresa. A chave para gerenciar todas essas demandas pelo seu tempo é olhar para a frente: daqui um ou dois anos, isso vai importar? Também é muito importante ter um ótimo assistente administrativo, que entenda que as demandas sobre um CEO são diferentes de qualquer outro papel.

Revise seu calendário pelo menos duas vezes no seu primeiro ano e anualmente depois disso, verificando se o tempo e a atenção refletem a prioridade e a complexidade de um problema.Não tenha medo de dizer não; aja como se fosse um veterano experiente, não o novato, ao decidir qual evento participar ou compromisso assumir.

Amplificação

Tudo o que você faz como CEO é amplificado. Sorria frequentemente. Use uma linguagem corporal que transmita confiança e uma perspectiva positiva. Não perca a paciência, exceto de propósito! Reconheça que você pode usar o efeito de amplificação de maneiras positivas, dando uma visão otimista sobre os problemas.

Não usar todas as ferramentas

Um CEO deve definir a estratégia e visão para a empresa, mas muitos recorrem a antigas forças e habilidades para fazer isso, sem perceber que como CEO eles têm acesso a uma nova caixa de ferramentas. Um CEO eficaz deve moldar a cultura organizacional, articulando e modelando consistentemente o comportamento que busca, focando seu tempo e atenção no que é importante, e pelas pessoas que contrata e demite. O CEO também deve estar confortável com todos os aspectos da engenharia financeira e relações com investidores. Você pode encontrar alguém para ajudá-lo a aprender, mas esta é uma ferramenta que você deve dominar rapidamente.

E, um CEO deve entender o mundo da diplomacia corporativa, o contexto mais amplo dentro do qual a empresa opera. Para ter sucesso nisso, você precisa de acesso a informações e redes formais e informais fortes.

O turbilhão psicológico

Para lidar com a avalanche da vida como CEO, você precisa trazer o seu melhor jogo. Crie rotinas vencedoras para si mesmo, os rituais que o mantêm ancorado, como tirar um tempo para correr todas as manhãs. Seja fiel a quem você é, seja continuando a perseguir um hobby favorito ou tirando um tempo para passar com a família e amigos. Tenha uma pequena rede de conselheiros de confiança fora do seu negócio que entendem as pressões que você está enfrentando e podem lhe dar conselhos.

Construindo sua equipe

Um novo CEO deve descobrir como transformar a equipe em minha equipe o mais rápido possível. O maior obstáculo para os novos CEOs, maior do que os cinco perigos descritos acima, e mesmo para aqueles com muita experiência em gestão, são os desafios na construção da equipe.

Comece desde o primeiro minuto do primeiro dia - você nunca tem uma segunda chance de causar uma primeira impressão. Em seu discurso inaugural, dê sua avaliação de hoje, sua visão para o futuro e seus valores para a organização. Descreva a visão mais ampla do que você vê acontecendo no mundo que afetará a organização, esboce seu chamado à ação e esclareça seu estilo de liderança. Você estará dando versões deste discurso inaugural muitas vezes e para muitos públicos em seus primeiros três a seis meses. Certifique-se de que suas ações diárias reforcem constantemente a mensagem.

Evite o que parecem ser apostas "seguras" em pessoas. Você será atraído pela imagem de segurança, mas é melhor agir de forma decisiva desde o início; os problemas só pioram com o passar do tempo. Não seja tentado a manter o status quo, a favorecer pedigree sobre histórico, ou a confiar nas pessoas que o ajudaram a conseguir o cargo mais alto. Evite ceder ao conselho. Não contrate pessoas que sejam exatamente como você em termos de habilidades e experiência, mas ao mesmo tempo não evite pessoas talentosas por medo de que elas sejam sua concorrência.

Desenvolva seu plano de pessoas e coloque-o por escrito, incluindo um cronograma e marcos. Você precisa de uma equipe que tenha visão, que esteja alinhada com seus objetivos e valores, e que preencha o portfólio. Construa sua equipe com um olhar para o futuro. Coloque estrelas em papéis de destaque; pessoas críticas precisam ser capazes de entregar desde o primeiro dia, então não perca tempo apoiando subperformers.

Tenha um conjunto consistente de sinais para se comunicar com sua equipe. As ações importam tanto quanto as palavras. Passe pelo escritório ou chão de fábrica de alguém apenas para dizer olá ("Estou prestando atenção"). Vá a uma reunião apenas para ouvir ("Eu sei que você consegue"). Agradeça ao portador de más notícias ("Tudo bem, eu quero a verdade").

Lidando com o conselho

Como você trabalha com seu conselho de administração pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. O conselho deve trazer sabedoria e conselhos sólidos, atuar como um sounding board enquanto mantém o CEO responsável. A realidade é muitas vezes bastante diferente.

CEOs bem-sucedidos passam de 10 a 20% do seu tempo trabalhando com o conselho e mais de 30% durante momentos críticos, como uma fusão. É um erro supor que, desde que o negócio esteja indo bem, o conselho se cuidará. Também é um erro focar apenas em notícias positivas e evitar discussões difíceis; manter o conselho à distância; ou compartilhar cada pequena decisão e pensamento.

O primeiro passo para gerenciar seu conselho é descobrir quem são os membros poderosos - que podem não ser os mesmos que estão escritos no papel - e os papéis desempenhados pelos outros membros. Descubra quem são os parceiros engajados, aqueles que têm bom julgamento e fornecem feedback franco e útil; idealmente, tais parceiros serão três quartos do seu conselho, então procure-os e incentive-os. O especialista silencioso é alguém que tem boas ideias, mas não se manifesta a menos que seja especificamente solicitado; faça um esforço extra para buscar seu conselho em suas áreas de especialização. O carimbador de borracha apenas segue a liderança do CEO e dos membros mais poderosos; não a ignore, pois um carimbador de borracha pode ser uma responsabilidade em tempos de desacordo.

O microgerente pode minar você, pois está determinado a provar seu próprio valor; defina parâmetros claros e, se ele for consistentemente disruptivo, trabalhe com o comitê de governança para removê-lo do conselho. A CEO em espera é um membro do conselho que pode trazer valor, caso em que trabalhe com ela; mas se ela for disruptiva, este é outro membro que você deve tentar remover o mais rápido possível. Finalmente, procure o ativista, alguém colocado no conselho por um fundo de hedge ou fundo de private equity; você não pode ganhá-la, apenas esteja ciente de sua agenda e procure um terreno comum.

Comunique-se regularmente para que não haja surpresas nas reuniões do conselho. Certifique-se de que você e o conselho concordam com a estratégia e os objetivos. Não tenha medo de atribuir tarefas; eles estão lá para ajudá-lo! Trate seu presidente ou diretor líder como um parceiro. Acima de tudo, conheça seus membros do conselho individualmente, para construir confiança e familiaridade. Em seus primeiros seis meses, sente-se com cada membro e pergunte-lhes sobre suas experiências neste conselho, seu foco passado e quais eles veem como as prioridades daqui para frente.

Se você tiver que dar más notícias, certifique-se de comunicar cedo e frequentemente, e seja o mais transparente possível. Não seja defensivo; se você tiver que pedir desculpas, faça isso e siga em frente. Discuta métricas prospectivas, não apenas as más notícias no retrovisor, e elabore um plano para identificar o que está acontecendo.

Finalmente, enfrente cada dia com a convicção de que você está neste papel para alcançar melhores resultados para os outros. Mantenha isso em mente e você se tornará não apenas um CEO, mas um bem-sucedido.