Criatividade, Inc.: Superando as Forças Invisíveis que Impedem a Verdadeira Inspiração

Sinopse

Quais políticas e princípios organizacionais trazem o melhor do seu pessoal? Que tipo de ambiente de trabalho leva à melhor produção criativa?

Em Criatividade, Inc.: Superando as Forças Invisíveis que Impedem a Verdadeira Inspiração, o co-fundador da Pixar, Ed Catmull, compartilha insights de décadas como líder de uma das empresas mais criativas de todos os tempos.

Catmull nos leva por trás das cenas da Pixar, à medida que crescia de uma pequena loja de animação para uma força a ser reconhecida pela própria Disney. Mais importante ainda, ele compartilha as medidas que tomou para manter as mentes brilhantes e criativas que trabalhavam para ele saudáveis, felizes e produtivas.

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Top 20 insights

1. Para projetar um ambiente de trabalho criativo, adote os princípios de um ambiente acadêmico. Catmull prosperou como estudante de pós-graduação em ciência da computação na Universidade de Utah e procurou criar um ambiente semelhante na Pixar porque seus professores estavam mais preocupados com mentoria e colaboração do que com instrução e tarefas.
2. Contrate pessoas mais inteligentes do que você e reconheça que o medo pode atrapalhar a escolha certa. Considere que essas contratações farão você e sua empresa crescerem positivamente. Catmull deixou de lado sua insegurança para contratar alguém mais inteligente e experiente e credita essa decisão como crucial para o sucesso da Pixar.
3. Em um novo campo ou indústria, considere a transparência ousada. Catmull decidiu se envolver com a comunidade de gráficos de computador, publicar tudo o que a equipe descobriu e participar de comitês para revisar artigos. A Pixar ainda liderou os esforços para capitalizar a nova tecnologia e ganhou inestimáveis "relacionamentos e conexões" ao longo do caminho.
4. O maior obstáculo na implementação de nova tecnologia ou processos provavelmente serão as pessoas. A maioria dos líderes se prepara para obstáculos como obtenção de financiamento ou aprovação do conselho. Mas considere que os editores de filmes de George Lucas preferiam cortar trechos reais de filmes com lâminas de barbear, mesmo depois que a edição de filmes eletrônicos foi inventada.
5. Catmull reconheceu que problemas sempre surgirão, mesmo quando as coisas estão indo bem. Quando o trabalho em "Toy Story" estava em andamento, surgiu um conflito entre os artistas e os gerentes de produção. Como o processo estava indo bem na maior parte do tempo, as pessoas relutavam em trazer à tona questões. Esteja extra alerta quando as coisas estão em ascensão.
6. As hierarquias podem ser úteis, mas certifique-se de usá-las com sabedoria. Catmull descobriu outro problema após "Toy Story" porque a equipe havia usado a estrutura organizacional como uma hierarquia de comunicação, o que se tornou incrivelmente ineficiente. O pessoal júnior não sentia que podia se dirigir diretamente aos superiores, mas tinha que expressar cada problema ao longo da cadeia de comando.
7. É mais seguro ter uma boa equipe do que ter boas ideias. Catmull diz: "Se você der uma boa ideia a uma equipe medíocre, eles vão estragá-la. Se você der uma ideia medíocre a uma equipe brilhante, eles vão consertá-la ou jogá-la fora e encontrar algo melhor."
8. Tenha cuidado se alguém pedir para você confiar no processo. Ao longo dos anos, Catmull descobriu que a confiança no processo impede críticas saudáveis e se torna uma "muleta" que suporta trabalho descuidado. O processo não vai consertar as coisas; apenas pessoas inteligentes e engajadas podem.
9. Para promover uma cultura de feedback saudável, não peça às pessoas sua honestidade, peça sua "franqueza". A palavra "honestidade" tem fortes associações com moralidade e uma falácia preto e branco, enquanto "franqueza" tem uma conotação positiva, quase humorística, que ajudará as pessoas a se abrir.
10. Para tornar o feedback integral à sua cultura e melhorar a qualidade do seu trabalho, estabeleça um grupo como o "Braintrust" da Pixar. Este grupo revisou e discutiu rascunhos de filmes com o diretor. Cada membro do "Braintrust" tinha uma profunda experiência em cinema ou narrativa, mas nenhum deles tinha autoridade sobre o diretor.
11. Elimine o medo do fracasso no seu local de trabalho e aumente a criatividade como resultado. Catmull aconselha que você analise as consequências da descoberta de um erro. Se sua equipe se concentra em culpar e envergonhar em vez de soluções colaborativas, uma visão negativa do fracasso persiste.
12. Trate a criatividade como um experimento científico para ajudar suas ideias a progredir. Na pesquisa científica, não há sucessos ou fracassos, apenas novas informações. É melhor tentar algo do que planejar sem fim.
13. A maneira mais segura de saber quando demitir alguém é quando eles perderam o apoio e a confiança de sua equipe. Depois de experimentar várias falhas com diretores abaixo do padrão, Catmull reconheceu esse padrão entre os fracassos.
14. Não tenha medo da transparência entre aqueles que você gerencia e aqueles que gerenciam você. Segundo Catmull, "pré-reuniões antes das reuniões" para não surpreender ninguém são uma perda de tempo. E a ocultação de informações de seus subordinados é uma jogada de poder que desengaja e desmotiva a equipe.
15. Cuidado que, à medida que as empresas crescem e veem mais sucesso, a pressão por uma produção mais lucrativa pode prejudicar a qualidade e diminuir a criatividade. À medida que a Pixar decolava, Catmull equilibrava a crescente demanda comercial com espaço para empreendimentos artísticos leves, como curtas-metragens e experimentação.
16. O diretor de "Os Incríveis" e "Ratatouille", Brad Bird, diz que um ambiente criativo saudável é como o clima. Dias de produtividade e harmonia são os dias ensolarados, mas tão valiosos quanto são os tempestuosos. Tempestades no trabalho - conflito construtivo, crítica ou confusão - também podem levar a coisas boas.
17. Como você pode dizer se uma grande ideia é promissora? Catmull diz que as melhores ideias não estão totalmente formadas. Elas são pequenas e vulneráveis e precisam de tempo para crescer. Ele desconfia de ideias que, desde o início, parecem ter o arco de sua trama e os personagens já definidos.
18. Enquanto a Pixar crescia, outras empresas do Vale do Silício falharam porque não anteciparam fatores de negócios significativos. Agora, Catmull está atento ao que ele chama de "o Oculto". Ele sabe que a Pixar inevitavelmente tropeçará e lutará, mas quanto antes ele encontrar esses problemas ocultos, mais cedo ele poderá consertá-los.
19. Você pode resolver conflitos no local de trabalho pela prática de uma mentalidade de "ponto de vista aditivo". Quando surgem desacordos, ajude os outros a entender que, embora suas perspectivas sejam diferentes, elas não precisam ser concorrentes, mas sim pontos de vista aditivos.
20. A experiência em primeira mão é insubstituível. Catmull aloca um orçamento saudável para viagens de pesquisa para imergir sua equipe em tópicos relevantes. A equipe visitou o MIT, Princeton e Harvard para se preparar para escrever "Monsters University". Uma equipe da Pixar também foi à França e acompanhou um chef de topo para projetar "Ratatouille".

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What are some strategies for fostering a positive work environment?

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Some strategies for fostering a positive work environment include adopting the principles of an academic environment, such as mentorship and collaboration. Hiring people smarter than you can also contribute to a positive work environment as these individuals can help grow you and your company positively. In a new field or industry, bold transparency can be beneficial. Engaging with the community, publishing discoveries, and participating in committees to review papers can lead to valuable relationships and connections.

How can a company ensure it is not hindered by fear in its decision-making?

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A company can ensure it is not hindered by fear in its decision-making by fostering a culture of openness and transparency. This includes hiring people who are smarter and more experienced, as they can bring new perspectives and ideas to the table. It's also important to acknowledge that fear can get in the way of making the right choices, and to actively work to overcome this. Bold transparency, especially in a new field or industry, can also be beneficial. By engaging with the community and sharing discoveries, a company can build valuable relationships and connections, which can help to alleviate fear and uncertainty.

What are some strategies for fostering collaboration in a workplace?

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Some strategies for fostering collaboration in a workplace include adopting the principles of an academic environment, hiring people smarter than you, and practicing bold transparency. In an academic environment, there is a focus on mentorship and collaboration rather than just instruction and assignments. Hiring people smarter than you can help to grow you and your company positively. Bold transparency, especially in a new field or industry, can lead to invaluable relationships and connections.

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Resumo

Aprenda como a Pixar mantém a saúde e o vigor de sua cultura criativa para que você possa fazer o mesmo em sua empresa. A Pixar cresceu de uma start-up esforçada para um lugar que intencionalmente gasta milhões em experimentos criativos. Os valores de Catmull de colaboração, risco saudável, feedback e iteração brilham através dos mecanismos que ele criou na Pixar que ajudaram o estúdio a prosperar. Seja o "Braintrust –" grupo de gênios da Pixar – ou um "Pós-morte" para cada filme de sucesso, Catmull incorporou a excelência no DNA da Pixar. Finalmente, entre na mente dos diretores mais brilhantes da Pixar para entender como eles pensam sobre liderança nas águas turvas da criatividade.

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How does Pixar's approach to creativity differ from that of other animation studios?

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Pixar's approach to creativity differs from other animation studios in several ways. Firstly, Pixar intentionally invests millions in creative experiments, fostering a culture of healthy risk-taking. Secondly, they have established mechanisms such as the Braintrust, a group of masterminds, and Postmortems for every successful film, which embed excellence in their DNA. Lastly, Pixar's leadership encourages collaboration, feedback, and iteration, which are key to thriving in the creative industry.

What are some of the strategies that Pixar uses to encourage innovation?

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Pixar encourages innovation through several strategies. They maintain a creative culture that values collaboration, healthy risk, feedback, and iteration. They have a group of masterminds called the Braintrust, which is instrumental in driving innovation. They also conduct a Postmortem for every successful film to learn and improve. Furthermore, they intentionally spend millions on creative experiments to foster innovation and excellence.

How does Pixar ensure that its employees remain motivated and productive?

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Pixar maintains the motivation and productivity of its employees by fostering a creative culture. They invest heavily in creative experiments and value collaboration, healthy risk, feedback, and iteration. They have mechanisms such as the Braintrust, a group of masterminds, and a Postmortem for every successful film. These practices have embedded excellence in Pixar's DNA and help the studio thrive.

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Pixar no início

Catmull é um brilhante cientista da computação e animador. Juntamente com o gênio da narrativa John Lasseter e outras mentes talentosas, eles abriram novos territórios no cinema ao criar o primeiro filme animado por computador, "Toy Story". Desde a juventude, fazer um filme animado por computador era o sonho de Catmull. Então, depois de alcançar esse feito e a Pixar estar em terreno firme, ele se surpreendeu com sentimentos de inquietação."Eu passei duas décadas construindo um trem e colocando seus trilhos. Agora, a ideia de simplesmente dirigi-lo me pareceu uma tarefa muito menos interessante."

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What other animation techniques were pioneered by Pixar?

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Pixar pioneered several animation techniques beyond the creation of the first computer-animated movie. Some of these include the development of the RenderMan rendering software, which has been used in every Pixar film and many other films outside of Pixar. They also developed techniques for creating realistic lighting, fur, and water effects. Additionally, they pioneered the use of a technique called 'subdivision surfaces' to create more realistic and complex shapes in their animations.

How did Catmull's leadership style contribute to the success of Pixar?

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Catmull's leadership style was instrumental in the success of Pixar. His vision and determination to create the first computer-animated movie, along with his ability to assemble and lead a team of talented individuals, were key factors in Pixar's success. His leadership style allowed for innovation and creativity, which are essential in the animation industry.

What were some of the major milestones in Pixar's growth?

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Some of the major milestones in Pixar's growth include the pairing of computer scientist and animator Catmull with storytelling genius John Lasseter and other talented minds. This team created the first computer-animated movie, Toy Story, which was a significant achievement and a dream come true for Catmull. This marked a new era in film and established Pixar's position in the industry.

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Catmull foi fortemente influenciado por seu tempo na Universidade de Utah, cercado por professores inspiradores e colegas inventivos. Eles desafiaram uns aos outros a novas alturas da ciência da computação e mantiveram uma cultura de colaboração e camaradagem. Passou-se um ano inteiro após "Toy Story" antes que ele percebesse qual seria sua próxima aspiração profissional. Ele foi motivado pelo desafio de criar uma cultura semelhante em sua empresa em crescimento, a Pixar. Como a Pixar poderia continuar a produzir conteúdo de primeira linha enquanto equilibrava a crescente demanda por mais filmes? Como Catmull, como líder, poderia apoiar uma equipe sobrecarregada enquanto também mantinha eficiência, produtividade e criatividade?

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How did Catmull's experiences at the University of Utah shape his approach to leadership at Pixar?

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Catmull's experiences at the University of Utah greatly influenced his leadership approach at Pixar. He was surrounded by inspirational professors and inventive classmates who challenged each other to new heights of computer science and maintained a culture of collaboration and camaraderie. This environment inspired him to create a similar culture at Pixar, where he aimed to balance the production of high-quality content with the increasing demand for more movies, while also supporting an over-stretched staff and maintaining efficiency, productivity, and creativity.

What are some strategies to maintain efficiency and productivity in a creative industry?

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Some strategies to maintain efficiency and productivity in a creative industry include fostering a culture of collaboration and camaraderie, challenging each other to reach new heights, and balancing the demand for more output with the need to maintain quality. It's also important for leaders to support their staff and ensure they are not over-stretched.

How can a leader support an over-stretched staff without compromising on creativity?

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A leader can support an over-stretched staff without compromising on creativity by fostering a culture of collaboration and camaraderie, similar to what Catmull experienced at the University of Utah. This involves challenging each other to reach new heights while maintaining a supportive and cooperative environment. It's also important to balance the demand for more output with the need for quality, efficiency, and productivity. This could involve implementing strategies to manage workload, providing resources for creative inspiration, and ensuring that staff have the time and space they need to be creative.

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Este novo desafio de formar e sustentar uma cultura criativa tornou-se a força motriz de Catmull. Ele começou a olhar além da emoção da narrativa e da animação por computador e em direção à saúde e sustentabilidade de longo prazo da Pixar como um gigante do cinema. Ao abraçar esse papel, ele capturou vários princípios replicáveis para qualquer pessoa que queira melhorar sua cultura corporativa. Esses princípios são especialmente aplicáveis àqueles que trabalham em ambientes criativos.

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Chaves para a cultura

"Acredito que os gerentes devem afrouxar os controles, não apertá-los. Eles devem aceitar o risco; eles devem confiar nas pessoas com quem trabalham e se esforçar para abrir o caminho para elas; e sempre, eles devem prestar atenção e se envolver com qualquer coisa que crie medo", escreve Catmull.

Ouça a todos

Para avaliar o progresso, você deve levar em conta a cultura de todos os ângulos e níveis. Na Pixar, uma simples mesa de sala de conferências estava perpetuando problemas e bloqueando a criatividade. Um designer favorecido por Steve Jobs havia escolhido esta mesa esteticamente bonita.Era longa, grande e retangular, ocupando a maior parte de uma sala de reuniões frequentemente utilizada. Por treze anos, esta mesa foi usada para reuniões para discutir conteúdo criativo. Era tão grande que podia acomodar trinta pessoas no total, a maioria das quais "enfrentava" uma à outra em duas longas linhas. Então, qual era o problema?

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A geometria da mesa estava perpetuando noções de hierarquia, limitando novas vozes e bloqueando a criatividade. Em um determinado momento, foram criados cartões de lugar para os executivos seniores para garantir que eles se sentassem juntos perto do meio para ouvir o máximo de pessoas possível. No entanto, a mensagem que isso enviava não estava fazendo nenhum favor para a cultura colaborativa e plana que Catmull esperava criar.

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Por treze anos, esta mesa parecia adequada do ponto de vista de Catmull e dos outros líderes seniores da Pixar. Foi apenas depois que eles falaram com mais pessoas e refletiram sobre seus problemas que perceberam que algo tão simples quanto a configuração de uma mesa estava prejudicando as mentes criativas.

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Aproveite o "braintrust"

A Pixar produz consistentemente conteúdo de primeira linha de uma variedade de diretores. Mas a ascensão a esse lugar de força não foi fácil. Ao longo do caminho, a Pixar teve filmes que foram fracassos relativos. Eles demitiram diretores no meio da produção. Eles gastaram milhões para desenvolver um filme e depois o encerraram. Mas, apesar de tudo, eles encontraram uma maneira de criar continuamente filmes premiados e extremamente populares. O "Braintrust" tem sido uma chave crucial para o seu sucesso.

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O "Braintrust" era um grupo de "solucionadores de problemas comprovados da Pixar que trabalhavam magnificamente juntos para dissecar cenas que estavam caindo no esquecimento." Este grupo não era algo que Catmull projetou ou escolheu. Em vez disso, ele se reuniu organicamente por causa de como eles se uniram, aplicando seus talentos e personalidades complementares para melhorar os filmes que estavam em desenvolvimento.

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A Pixar havia selecionado vários diretores juniores para liderar "Toy Story 2." Infelizmente, uma crise surgiu no meio do caminho quando John Lasseter fez uma revisão aprofundada do rascunho do filme e percebeu que ele tinha problemas debilitantes. Para corrigir esses problemas, o "Braintrust" nasceu. Seus membros eram líderes seniores extremamente talentosos e altamente comprometidos na Pixar. Como eles trabalhavam juntos e o que tornava seu trabalho distinto? Este diagrama explica como o "Braintrust" foi estruturado.

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Inicialmente, havia apenas cinco membros do "Braintrust:" John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich e Joe Ranft. Esses homens eram alguns dos melhores e mais brilhantes da Pixar, com expertise em storytelling, edição, direção, animação e roteiro. Individualmente, cada um tinha um talento para resolver problemas fundamentais para filmes em desenvolvimento. Juntos, eles eram uma força imparável que garantia que cada filme da Pixar fosse da mais alta qualidade possível. Diretores com filmes em desenvolvimento agendariam reuniões do "Braintrust" a cada um a dois meses durante todo o processo de desenvolvimento. A intenção das reuniões era fornecer um espaço para a franqueza na resolução das inadequações fundamentais de um filme. O que estava funcionando? O que estava caindo no esquecimento? Quais personagens, linhas ou animações poderiam ser melhorados?

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O "Braintrust" se reuniria com os diretores pessoalmente, onde os membros do "Braintrust" forneceriam feedback verbal, e os diretores e sua equipe tomariam notas copiosas. No entanto, não era papel do "Braintrust" corrigir os problemas, mas apenas fornecer feedback. Eles diagnosticam, mas não tratam. Catmull e sua equipe sênior sentiam fortemente que esse limite melhora as habilidades de resolução de problemas de um diretor. Mais importante, eles também confiavam no talento de sua equipe, admitindo que o diretor era a pessoa mais provável de encontrar a melhor solução para o problema.

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Itere frequentemente e esteja sempre aprendendo

A prática de fazer rápidas iterações do próprio trabalho é um princípio orientador que aparece em todo o livro. Os trabalhadores criativos podem sentir uma grande pressão e falsamente esperar que se encontrem ou no "bloqueio do escritor" ou no território do "fluxo". Pelo contrário, o trabalho criativo se assemelha a muitos outros tipos de produtividade e progresso. A primeira versão será bagunçada e imperfeita. Protótipos e pilotos são necessários porque eles fazem você começar e não se afundar na indecisão. A primeira tentativa sempre ensinará algo, e uma mentalidade de crescimento e aprendizado contínuos é de extrema importância. Quanto mais cedo a primeira versão for concluída, mais cedo os outros poderão dar feedback para melhorá-la, e mais você aprenderá sobre si mesmo e seu trabalho. Quanto mais ciclos disso ocorrerem, melhor será o resultado final. A importância da iteração, do crescimento contínuo e do feedback não são novidades. No entanto, Catmull estabeleceu vários mecanismos na Pixar para incorporar esses princípios à cultura. Todos eles, além do mecanismo de feedback mais frutífero, o "Braintrust."

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Além das reuniões do "Braintrust", as três práticas mais centrais para a iteração e aprendizado na Pixar eram "Dailies", "experimentos curtos" e "Postmortems." "Dailies" aconteciam durante o desenvolvimento de um filme, enquanto experimentos curtos aconteciam antes de um filme ser desenvolvido e post mortems aconteciam depois que um filme era lançado. Todas as três práticas contribuíram para uma cultura de aprendizado.

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Dailies eram o fórum através do qual animadores inexperientes e diretores juniores recebiam feedback diário e meticuloso de diretores seniores e outros líderes da Pixar. Os animadores preparariam rascunhos ou esboços de cenas em progresso e os apresentariam ao diretor do filme e a outros membros da equipe. Por meio dessa prática, todos na Pixar aprenderam que era aceitável e esperado compartilhar trabalho incompleto. Isso garantia que o progresso estava acontecendo e dava aos animadores a propriedade criativa, mas garantia que eles recebessem feedback oportuno. "Dailies" ajudou a quebrar o estigma de mostrar o trabalho incompleto.

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Experimentos curtos referem-se principalmente aos famosos curtas da Pixar, geralmente de dois a seis minutos de duração. Esses filmes costumam ser exibidos antes dos filmes principais nos cinemas e costumam ser cativantes. Dessa forma, os fãs da Pixar passaram a conhecer, esperar e apreciar esses curtas. À primeira vista, os "Shorts" dificilmente são justificados, custando até dois milhões de dólares por filme para serem produzidos e não gerando receita. Mas a Pixar encontrou uma maneira de fazer valer a pena. Inicialmente, eles esperavam que os "Shorts" ajudassem a desenvolver diretores juniores e inexperientes e a manter uma cultura de criatividade peculiar. Eles já sabiam que os espectadores gostavam deles, então isso era um benefício. No entanto, eles descobriram que o verdadeiro valor dos "Shorts" estava em sua capacidade de servir como "experimentos curtos." Lembre-se, a Pixar é pioneira em filmes animados por computador. Como líder, eles estavam produzindo filmes de sucesso enquanto também tentavam avançar a tecnologia de animação ao mesmo tempo.

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Os curtas se tornaram o veículo para testar novas tecnologias e métodos de animação. O uso de tecnologia não comprovada em um curta era significativamente menos arriscado do que projetar um filme inteiro usando uma metodologia que poderia se mostrar ineficaz. Como o membro fundador do "Braintrust" Joe Ranft colocou, "É melhor ter acidentes de trem com trens em miniatura do que com trens reais."

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Além disso, os "Shorts" permitiam que os funcionários juniores desenvolvessem um conjunto de habilidades mais amplo do que teriam ao trabalhar em um filme mais longo. Os "Shorts" eram como startups, em que uma equipe menor significava responsabilidades mais amplas para cada membro da equipe. Os "Shorts" se tornaram um campo de treinamento para a tecnologia e o talento vencedores da Pixar.

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Por último, os "Postmortems" foram cruciais para avaliar como o processo de produção de filmes da Pixar estava funcionando. Depois que um filme era lançado, a tentação era sentar e saborear seu sucesso, olhando para o próximo. Mas Catmull insistiu que a equipe se reunisse, discutisse, analisasse, refletisse e desenterrasse quaisquer problemas que surgissem durante o desenvolvimento do filme, enquanto a experiência ainda estava fresca. Ele sabia que os funcionários da Pixar não gostavam dessa prática, mas insistia nela por causa de seu valor para o aprendizado. Os "Postmortems" codificavam os aprendizados para o futuro e, em muitos casos, aliviavam as tensões pessoais que haviam ocorrido durante o processo.

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Modelos mentais para o gerente criativo

Em discussões com diretores seniores na Pixar, Catmull aprendeu que a maioria dos líderes de processos criativos usa "modelos mentais" para gerenciar suas equipes. Os modelos têm uma coisa em comum - eles imaginam o papel de um diretor como alguém que precisa relaxar mais do que pensa, e muitas vezes liderando outros por território desconhecido.

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Brad Bird, diretor de "Os Incríveis," pensa em dirigir como esquiar downhill. Quando você está aprendendo a esquiar, se pensar demais, vai cair (como ele fez). Será assustador às vezes, mas se você apenas relaxar e tentar aproveitar, encontrará o maior sucesso. Ele dirige e lidera desta maneira também.

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Byron Howard, que dirigiu "Enrolados," compara a direção a tocar guitarra. Você saberá que está ficando bom quando ficar tão confortável que não precisa pensar.

Peter Docter, diretor de "Monstros S.A.," acredita que liderar outros na criatividade é como correr por um longo túnel escuro. Como diretor, você deve manter a fé de que sairá do outro lado. Será longo, e você não sabe exatamente para onde está indo, mas sua equipe está seguindo você pelo túnel. Você tem que continuar, e eventualmente, verá a luz, ele diz.

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Rich Moore de "Detona Ralph" diz que fazer um filme é como passar por um labirinto. A pior coisa que você pode fazer é entrar em pânico e correr em círculos. Moore aconselha contra correr "à toa", mas em vez disso, diz para desacelerar.Lembre-se de onde você veio e para onde está indo. Continue se movendo, e você começará a reconhecer as viradas e caminhos a tomar.

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