협곡을 건너는 법

시놉시스

가장 첨단 기술을 가진 스타트업들이 어떻게 실패할 수 있는가? 스타트업들은 초기 기술 채택자와 실용주의적인 주류파 팔로워를 구분하는 깊은 협곡에서 추락한다. 이들은 완전히 다른 고객 프로필과 구매 요구사항을 가진 두 가지 다른 시장이다.

Geoffrey Moore의 협곡을 건너는 법는 창업자 마케팅의 "성경"으로 널리 인정받고 있다. 대상 세그먼트를 선택하는 방법을 마스터하십시오. 시장 위치를 정하고, 이를 활용하여 논쟁의 여지 없는 시장 리더가 되십시오.

상위 20개의 통찰력

1. 소비자 행동의 변화를 요구하는 불연속적 혁신을 시장에 내놓기 위해서는, 고객의 기술 채택에 대한 태도가 중요해집니다. 스타트업들이 불연속적 혁신을 전문으로 하기 때문에, 기술 채택 생활 주기 모델이 마케팅 노력의 중심이 됩니다.
2. 기술은 다양한 세그먼트의 인구통계학적 및 심리적 프로필에 따라 커뮤니티에서 단계적으로 흡수됩니다. 새로운 제품이나 혁신의 채택 또는 수용을 설명하는 사회학적 모델인 기술 채택 생활 주기 모델은 이를 혁신자, 초기 채택자, 초기 다수, 후반기 다수, 그리고 뒤떨어진 사람들로 구성된 벨 커브로 반영합니다.
3. 하이테크 마케팅 모델은 혁신자에서 초기 채택자로 세그먼트별로 이동하는 데 초점을 맞춥니다. 각 단계에서 마케터들은 세그먼트의 독특한 심리학에 맞게 접근법을 맞춰야 합니다.
제대로 수행되면, 이는 스타트업이 새로운 시장에서 기술 리더십과 높은 이익 마진을 달성하게 할 수 있습니다. 스타트업이 초기 다수를 확보하기 전에 모멘텀을 잃으면, 경쟁사가 추월할 수 있습니다.[/item]
4. 초기 시장을 만들기 위해 스타트업은 기술 애호가들에게 그들의 파괴적인 제품의 초기 복사본을 제공합니다. 이를 통해 비전을 가진 사람들이 기술 애호가들과의 교류를 통해 기술적인 동의를 확보하도록 초대합니다. 비전을 가진 사람이 기술이 전략적인 도약을 제공한다고 확신하면, 시장이 펼쳐집니다.
5. 스타트업의 가장 큰 위험은 비전을 가진 사람들과 실용주의자 시장 사이의 넓은 틈을 넘는 것입니다. 기술 중심의 비전을 가진 사람은 전략적인 이점을 위해 파괴적인 변화를 추구하는 반면, 위험을 회피하는 실용주의자는 점진적인 개선을 원합니다. 실용주의자들은 다른 실용주의자들로부터의 광범위한 참조를 기반으로 시장에서 성립된 리더들로부터 구매합니다. 스타트업들은 참조와 시장 리더십 없이 실용주의자 시장에 진입하게 됩니다.
6. 틈을 넘지 못하면 매출이 감소하고, 시장 리더들이 스타트업을 경쟁사로 인식하며, 투자자들이 수익을 요구하고, 새로운 스타트업들이 조직을 추월하려고 위협하게 됩니다. 스타트업은 실용주의자 시장에 빠르게 진입하거나 파산하게 됩니다.
7. 틈을 넘는 것은 볼링 핀 접근법이 필요합니다. 첫 번째 단계는 실용주의자 시장에서 거점을 확보하기 위해 전략적으로 선택된 시장 세그먼트를 지배하는 것입니다.두 번째 단계는 창출된 특정 시장 솔루션을 활용할 수 있는 다른 시장 세그먼트를 준비하는 것입니다. 이를 통해 볼링 핀 효과를 만들어냅니다.
8. 특정 시장을 넘어서 확장하는 핵심은 전략적으로 가치 있는 세그먼트를 대상으로 하는 것입니다. 애플 매킨토시는 포춘 500 기업의 그래픽 부서를 대상으로 하여, 경영진과 마케팅 전문가들을 위한 고품질의 프레젠테이션을 만드는 문제를 해결했습니다. 이 특정 시장을 확보한 후, 마케팅 및 영업 부서로 확장하고, 마지막으로 외부 광고 대행사와 출판사로 확장하였습니다.
9. 최종 사용자들이 그것들을 지지하기 때문에, 어플리케이션을 이용한 차이점을 넘는 것이 더 쉽습니다. 플랫폼의 경우, 결정권자는 신뢰성을 중시하는 IT 부서입니다. 플랫폼은 다목적이지만, 마케팅 목적으로 그것들을 단일 어플리케이션에 직접 연결하는 것이 중요합니다. 이것이 자연스럽지 않고 어려워 보일지라도, 대중 시장이 등장하면 플랫폼이 더 빠르게 확장됩니다.
10. 적절한 세그먼트를 선택하는 것은 어려운 결정입니다. 기업 실패의 높은 위험을 내포하고 있으며, 신뢰할 수 있는 시장 데이터가 거의 없습니다. 비전을 가진 사람들에게 마케팅을 하는 것에 대한 이전의 가정은 유효하지 않고, 실용주의자 시장은 비슷한 제품을 보지 못했습니다. 리더들은 데이터가 부족한 상황을 인정하고, 분석적 이성 대신에 정보에 근거한 직관에 기반한 결정을 내려야 합니다.
11. 목표 고객 특성화는 팀의 정보에 근거한 직관을 활용하는 기법입니다.팀은 대상 고객과 제품 응용 프로그램을 갖춘 여러 가지 사용 사례 시나리오를 생성합니다. 모든 멤버는 이들을 반드시 가져야 하는 요소와 마지막으로 좋은 요소에 대해 평가합니다. 상위 시나리오가 논의되며, 하나의 대상 세그먼트가 결정적으로 선택됩니다.
12. 협곡을 건너려면, 가장 최적의 세그먼트를 선택하는 것보다 선택한 대상 세그먼트를 이기는 것이 더 중요합니다. 수익 목표를 충족시키기에 충분히 크고, 실용주의자를 끌어들이기 위해 필요한 시장 리더십을 확립하기에 충분히 작은 세그먼트를 선택하는 것이 중요합니다.
13. 고객에게 약속한 것과 실제로 출하된 제품 사이의 격차를 메우기 위해, 스타트업은 제품과 서비스의 생태계를 조립해야 합니다. 이것을 "전체 제품"이라고 합니다. 초기 시장은 실제로 출하된 제품을 참을 수 있지만, 주류 시장은 전체 제품이 처음부터 사용 가능해야 합니다. 실용주의자들은 전체 제품을 평가하고 구매합니다.
14. 전체 제품에 대한 끊임없는 집중과 그 개발을 가속화하기 위한 강력한 전략적 동맹을 구축하는 것이 고객의 강렬한 필요성을 완전히 충족시키는 데 중요합니다. 이를 능숙하게 실행하는 회사들은 긍정적인 입소문과 주류 시장에서 강력한 지위를 얻습니다.
15. 전체 제품보다 덜 제공하는 것은 제품이 고객의 구매를 위한 강력한 이유를 해결하지 않는다는 신호를 보냅니다. 이로 인해 고객 불만과 나쁜 입소문이 발생합니다.스타트업은 단일 타겟 세그먼트에 필요한 최소한의 전체 제품을 만들어야 합니다. 추가 고객 프로필마다 전체 제품에 대한 새로운 요구사항이 많이 추가됩니다.
16. 실용주의자들은 카테고리 내의 제품과 판매자를 비교 평가하여 구매 결정을 내립니다. 따라서 스타트업은 합리적인 구매 선택지가 있는 구매 카테고리 내에서 경쟁을 정의하고 자신을 위치시켜야 합니다. 제품은 불가피한 구매 선택지로 보여야 합니다.
17. 마케팅 관점에서 볼 때, 협곡을 건너는 것은 제품에 대해 관심이 있는 초기 시장의 비전에어리들로부터 시장에 대해 관심이 있는 주류 시장의 실용주의자들로 이동하는 것입니다. 조직은 속도, 구성, 기능성과 같은 제품 중심의 속성을 사용하여 마케팅하는 것에서 시장 리더십과 제3자 지원과 같은 시장 중심의 가치를 기반으로 마케팅하는 것으로 전환해야 합니다.
18. 시장 위치 결정은 구매 결정에 가장 큰 영향을 미칩니다. 고객들은 판매를 강요받는 것을 싫어하지만 구매하는 것을 좋아합니다. 핵심은 제품을 판매하기 쉽게 만드는 것이 아니라 구매하기 쉽게 만드는 것입니다. 여러 판매 포인트를 마케팅하는 대신, 특정 고통 포인트에 대한 명확한 선택지로 제품을 만드는 것에 집중하세요.
19. 스타트업은 두 개의 참조 경쟁자를 사용하여 그들의 독특한 가치 제안을 삼각 측량함으로써 최적의 시장 위치를 창출할 수 있습니다. 시장 대안은 사실상의 시장 표준이며 조직이 목표로 하는 기업 예산을 대표합니다.제품 대안은 불연속적인 혁신을 가진 제품을 나타내지만 선택한 대상 세그먼트에 대한 약속이 없습니다.
20. 배포 중의 목표는 대상 고객 프로필에 기반한 적절한 판매 채널을 찾는 것입니다. 제품은 시장 리더로서 가격이 책정되어야 하며, 동시에 회사가 채널의 기존 고객과의 관계를 활용함에 따라 유통업자에게 프리미엄 마진을 보장해야 합니다.

요약

모든 혁신적인 제품은 비전을 가진 사람들과 혁신가들을 끌어들이는 훌륭한 아이디어로 시작합니다. 이로 인해 초기 시장이 형성됩니다. 그런 다음 시장은 대상 고객 집단에 대한 가치 제안이 발견될 수 있는지를 기다리는 넓은 협곡이 옵니다. 스타트업이 이 제품-시장 적합성을 찾는 데 성공하면 주류 시장이 빠르게 등장합니다. 따라서 협곡을 건너는 것은 전체 팀의 주의를 요구하는 생사의 문제입니다. 이 기간 동안 마케팅이 주도권을 잡습니다.

기술 채택 생명주기

불연속적인 혁신은 소비자 행동의 변화를 요구합니다. 기술 채택 생명주기 모델은 불연속적인 혁신의 시장 침투 단계를 설명합니다. 불연속적인 혁신에 대한 반응에 따라 고객들은 독특한 심리적 및 인구통계학적 프로필을 가진 다섯 개의 세그먼트로 구성된 종 모양 곡선에 놓입니다.

1.혁신가들: 기술 애호가들

그들은 기술에 깊이 몰입하며, 탐험의 즐거움을 위해 새로운 혁신을 구매합니다. 시장에서 그들의 추천이 신뢰성을 가지므로, 처음에 그들을 확보하는 것이 중요합니다. 그들은 훌륭한 제품 피드백을 제공하고, 확신할 때 다른 구매자에게 영향을 미칩니다. 혁신가들은 큰 시장을 차지하지 않지만, 그들의 참조는 비전을 가진 사람들을 이기는 데 필수적입니다.

2. 조기 채택자들: 비전을 가진 사람들

비전을 가진 사람들은 전략적 기회와 돌파구적인 기술을 매칭시킬 수 있는 최고 경영진이며, 조직이 높은 가시성, 높은 위험 프로젝트에 투자하도록 만드는 매력을 가지고 있습니다. 그들은 수백만 달러의 예산에 접근할 수 있으며, 가장 가격에 민감하지 않은 세그먼트입니다. 비전을 가진 사람들에게 마케팅하는 핵심은 그들의 전략적 도약을 위한 꿈을 이해하는 것입니다. 비전을 가진 사람들은 매우 눈에 띄는 참조이며, 양쪽으로 언론 보도와 추가 고객 리드를 끌어들입니다. 이로 인해 그들은 시장의 나머지 부분을 개방하는 데 중요합니다. 비전을 가진 사람들은 판매하기 쉽지만 만족시키기 어렵습니다. 그들은 일반적으로 "프로젝트 모드"에서 작업하고 개인화를 기대합니다. 그들은 또한 마감일에 대한 압박을 가합니다.따라서, 스타트업은 각 단계에 대한 이정표를 설계해야 합니다. 이는 다음과 같은 요소를 포함해야 합니다:

• 현실적으로 달성 가능해야 합니다
• 그 결과물이 시장에서 판매 가능한 제품을 만들어야 합니다
• 그것이 비전을 가진 사람들에게 구체적인 진전이라는 것을 확신시켜야 합니다

시장을 시작하기 위해, 돌파구를 제공하는 기술 제품을 가진 스타트업은 초기 복사본을 기술 열정가 회사에 제공하고, 비전을 가진 사람들이 기술 열정가들과 상호 작용하여 실행 가능성을 검증하도록 초대합니다. 비전을 가진 사람이 확신하고, 스타트업이 중요한 제품 수정에 동의하면, 시장이 펼쳐집니다. 기술 열정가들과 비전을 가진 사람들은 초기 시장을 구성합니다.

3. 초기 시장의 실용주의자들

실용주의자들은 기술이 자리 잡을 때까지 기다리고, 투자하기 전에 충분한 참조를 찾습니다. 실용주의자들은 위험 없이 생산성 향상을 추구합니다. 그들은 검증된 시장 리더로부터 구매하여 지원 제품의 생태계와 신뢰할 수 있는 지원을 보장합니다. 그들은 전체 시장의 3분의 1을 차지하기 때문에, 그들은 성장과 수익성에 대한 관문입니다. 그들을 설득하는 것은 어렵지만, 한번 설득되면 매우 충성스럽습니다. 많은 사람들이 그들의 회사에서 제품을 기술 표준으로 만들어, 상당한 양의 판매를 이끌어냅니다. 실용주의자들에게 마케팅을 하려면, 업계 특정 컨퍼런스에 참석하고, 업계 잡지에서 언급되고, 다른 회사에서 설치되어야 합니다.이 시장을 침투하는 데는 시간과 투자가 필요합니다. 그러나 그들을 설득하는 장점은 보수주의자들을 이긴다는 것입니다.

4. 후반 집단: 보수주의자들

보수주의자들은 고기술에 편안하지 않고 제품이 확립된 표준이 되었을 때만 투자합니다. 그들은 큰 기대를 가지고 있지 않고 보통 할인된 가격에 미리 조립된 패키지를 구입합니다. 보수주의자들에게 마케팅을 하려면 저비용의 유통 채널을 통해 완전한 솔루션 패키지를 판매해야 합니다. 실용주의자들과 보수주의자들은 주류 시장을 구성합니다.

5. 지체자들

그들은 고기술 시장에 참여하지 않고 결정을 막는 역할을 합니다. 고기술 마케팅의 역할은 그들의 영향력을 중화하는 것입니다.

고기술 마케팅은 초기 채택자부터 지체자까지 세그먼트별로 이동하며 이전 세그먼트의 고객을 참조 기반으로 사용합니다. 제대로 수행되면 이는 스타트업을 상당한 이익 마진을 가진 가상 독점으로 밀어붙입니다. 그러나 스타트업이 초기 다수를 도달하는 데에서 추진력을 잃으면 경쟁자에게 추월당할 수 있습니다.

"두 개의 균열"과 협곡

기술 채택 생활주기에는 두 연속 세그먼트의 심리적 프로필 사이에 일부 간극이 있습니다.

"첫 번째 균열"

"첫 번째 균열"은 혁신가와 초기 채택자 사이에 있습니다.스타트업이 기술이 어떻게 전략적으로 큰 도약을 만들어내는지 보여주지 못한다면, 초기 적응자들은 관심을 보이지 않습니다.

"두 번째 균열"

"두 번째 균열"은 초기 다수와 후반 다수 사이에 위치해 있습니다. 초기 다수는 기술적으로 능숙하지만, 새로운 다수는 기술이 쉽게 채택될 수 있도록 만들어져야 합니다.

협곡

가장 위험한 전환은 초기 적응자와 초기 다수 사이의 광대한 협곡입니다. 고객의 기대는 극적으로 다릅니다. 비전을 가진 사람들은 경쟁자에게 우위를 점하기 위해 새로운 기술을 채택합니다. 그들은 초기 제품의 오류를 감수할 준비가 되어 있습니다. 그러나 초기 다수는 생산성 향상을 추구하고 기술이 쉽게 채택될 수 있기를 원합니다. 이를 보장하기 위해 초기 다수는 같은 그룹의 다른 회사로부터 참조를 얻고자 합니다. 초기 적응자의 참조는 파괴적인 영향을 미치는 것으로 보여 작동하지 않습니다. 스타트업이 비전을 가진 초기 적응자에서 실용주의적인 초기 다수로 전환할 때, 그들은 참조 기반과 지원 기반 없이, 두 가지 모두에 크게 의존하는 시장에서 운영하게 됩니다.

협곡의 위험성

협곡을 건너지 못하는 것은 치명적일 수 있습니다. 비전을 가진 시장이 포화 상태에 이르고 초기 다수가 구매하지 않으면, 시장과 수익은 급속히 축소될 수 있습니다. 주류 경쟁자들은 스타트업을 주목할 것입니다. 더 새로운 스타트업들은 빠르게 따라잡을 것입니다.결국, 투자자들은 더 큰 수익을 기대할 것입니다. 스타트업은 생존을 보장하기 위해 빠르게 초기 다수의 시장에 진입해야 합니다.

주류 시장에 진입하는 것은 공격적인 행동입니다. 지배적인 플레이어는 진입을 막으려 할 것이며, 고객들은 새로운 플레이어에 대해 의심할 것입니다. 협곡을 건너려면 스타트업은 특정 시장에 전력을 집중하여 기반을 확보하고 이를 바탕으로 추가 확장을 해야 합니다. 시장의 틈새가 좁을수록 마케팅 노력에 집중하고, 우수한 서비스를 제공하고, 실용주의자 고객 기반을 확보하고, 참조를 수집하는 것이 더 쉽습니다.

공격의 포인트 선택

스타트업의 운명은 타겟팅할 적절한 시장 세그먼트를 선택하는 데 있습니다. 그러나 스타트업 팀이 결정을 내리는 데 사용할 수 있는 실질적인 데이터는 거의 없습니다. 비전을 판매하려는 가정은 유지되지 않을 것이며, 실용주의자 시장은 비슷한 불연속적인 혁신을 보지 못했습니다.

데이터가 없는 상황에서, 세분화 노력은 타겟 시장을 찾는 대신 타겟 고객 이미지를 찾는 데 집중해야 합니다. 타겟 고객 특성화는 고객 프로필과 사용 사례가 포함된 여러 타겟 고객 시나리오를 생성하는 과정으로, 이는 특성적인 시장 행동을 대표합니다. 보통 이 연습은 약 10명의 고객 대면 멤버와 함께 약 50개의 시나리오를 생성하기 위해 시도됩니다.

한 페이지의 목표 고객 시나리오 템플릿에는 고객 세부 정보, 스타트업의 기술이 구현되기 전의 사용 사례, 스타트업의 기술이 구현된 후의 사용 사례가 포함됩니다. 각 사용 사례는 고객이 시도하려는 작업, 취해진 접근 방식, 방해/가능 요인, 그리고 경제적 결과/보상을 문서화합니다.

각 시나리오는 다음 네 가지 중단 문제에 대해 1에서 5까지의 척도로 참가자 각각에 의해 평가됩니다:

• 자금이 풍부한 단일 식별 가능한 구매자가 있습니까?
• 구매할 탄력적인 이유가 있습니까?
• 기업이 파트너의 도움으로 3개월 이내에 완전한 솔루션을 제공할 수 있습니까?
• 이 문제는 이미 다른 회사에 의해 해결되었습니까?

점수가 낮은 시나리오는 제거됩니다. 생존한 시나리오는 다음 다섯 가지 요인에 대해 점수를 매깁니다:

• 조직이 전체 제품을 충족시키기 위해 다른 회사와의 관계를 가지고 있습니까?
• 판매 및 유통 채널이 구축되어 있습니까?
• 가격이 목표 고객의 예산과 문제의 크기와 일치합니까?
• 조직이 목표 니치에서 신뢰성을 가지고 있습니까?
• 니치가 다른 니치로의 쉬운 성장을 가능하게 하는 좋은 잠재력을 가지고 있습니까?

가장 높은 점수를 받은 시나리오는 팀이 하나의 목표 세그먼트로 좁혀질 때까지 논의됩니다.빠른 결정을 내리고 그 결정에 강하게 집중하는 것이 최선입니다. 중요한 것은 최적의 틈새를 선택하는 것이 아니라 선택한 틈새를 이기는 것입니다. 틈새 시장을 지배하고 입소문을 일으키려면, 시장 세그먼트는 최소 수익 목표를 충족시킬 만큼 크고, 절반의 주문을 이길 수 있을 만큼 작아야 합니다.

전체 제품 만들기

사람들이 제품을 사고자 하는 강력한 이유를 만들려면, 조직은 전체 제품을 이해하고 그 전체 제품을 제공할 수 있는 시장을 조직화해야 합니다.

전체 제품 모델

고객의 강력한 가치 제안과 제품의 약속을 이행하는 능력 사이에는 차이가 있습니다. 이를 극복하기 위해, 제품은 전체 제품이 되기 위해 다양한 부가 제품과 서비스가 필요합니다.

초기 시장에서는 일반적인 제품이 충분합니다. 그러나 주류 시장의 실용주의자들은 전체 제품을 평가하고 구매합니다. 그들은 전체 제품의 가용성, 책, 세미나, 지원 및 사전 교육을 받은 직원을 포함한 확립된 공급업체를 선호합니다. 따라서, 기업은 대상 세그먼트의 강력한 구매 필요성을 충족시키는 최소한의 전체 제품을 만드는 데 집중해야 합니다. 100% 해결책보다 적은 것은 고객 불만과 부정적인 입소문을 초래합니다.전체 제품 생성을 가속화하기 위해, 스타트업은 전체 제품을 공동 개발하고 시장에 내놓기 위해 전략적인 동맹을 구축해야 하며, 모든 조직이 이길 수 있도록 보장해야 합니다.

추가 고객 프로필마다 전체 제품에 대한 다른 요구사항을 많이 제시할 것입니다. 따라서 조직은 한 세그먼트에만 전적으로 집중해야 합니다.

사례 연구: Savi

Savi라는 작은 스타트업은 라디오 주파수 ID(RFID) 기반의 재고 관리 시장을 전체적으로 창출했습니다. 1992년, 이 회사는 RFID 기반의 재고 관리 시스템에 대한 펜타곤 계약을 수주했습니다. "Just in Time" 재고 관리의 부상으로, 효율적인 재고 관리는 임무 중심이 되었습니다.이 기회를 활용하기 위해, Savi는 다음과 같은 전체 제품 계획을 구축하였습니다:

Savi 제품들

• "Gate Tracker" - 차량이 정원을 들어가거나 나갈 때 태그 정보를 캡처
• "Yardmaster" 시스템 - 정원 작업자를 디스패치 기능에 연결
• "Dockmaster" - 도크 문에 도착하는 트레일러를 읽음
• 각 트레일러에 대한 RFID 태그
• 차량 및 정원 작업자를 위한 RFID 휴대용 터미널
• "자산 관리" 소프트웨어

Non-savi 제품들

• 표준 Windows Intel PC와 운영 가능한 서버
• 재고 관리 시스템
• RFID 기반 관리에 적응하기 위한 비즈니스 프로세스 재설계
• 교육
• 판매 및 서비스

전체 제품을 만들기 위한 이러한 헌신은 Savi가 동맹과 파트너들에게 접근하여 종합적인 해결책을 개발하게 만들었습니다. 이를 통해 충분한 실용주의 고객을 확보하여 틈을 넘어설 수 있었습니다.

시장을 정의하십시오

자신의 경쟁을 만드는 것은 주류 시장에 진입하기 위한 가장 중요한 마케팅 결정입니다. 이는 제품을 다른 합리적인 선택이 있는 기존의 구매 카테고리 내에 위치시키는 것으로 이루어집니다. 목표는 제품을 논쟁의 여지 없는 선택으로 진정성 있게 위치시키는 것입니다.

경쟁 위치 결정 나침반

전문가들이 지배하는 초기 시장에서, 기술 애호가와 비전가들에게 중요한 가치 영역은 기술과 제품입니다. 일반인들이 지배하는 주류 시장에서, 실용주의자와 보수주의자들에게 중요한 가치 영역은 시장과 회사입니다. 가치 영역은 각 단계에서 채택되는 마케팅 전략에 영향을 미쳐야 합니다.

초기 시장은 강력한 기술적 우위로 회의적인 기술 애호가들을 이기고, 이를 제품의 신뢰성으로 전환함으로써 이길 수 있습니다. 반면, 주류 시장은 시장 리더십 우위를 통해 회의적인 실용주의자들을 설득하고, 이를 회사의 신뢰성으로 전환함으로써 개발됩니다. 협곡을 건너는 것은 제품에 대해 관심이 있는 지원적인 전문가 비전가들에게 마케팅하는 것에서, 시장에 대해 관심이 있는 회의적인 일반인 실용주의자들에게 마케팅하는 것으로의 전환입니다. 마케팅은 제품 중심의 속성에 대한 독점적인 초점에서 시장 중심의 가치를 제품 중심의 가치로 보충하는 것으로 전환해야 합니다.

당신의 경쟁을 만드세요

제품의 독특한 위치 결정은 시장 대안과 제품 대안을 선택함으로써 강조될 수 있습니다. 시장 대안은 시장 세그먼트에서의 사실상의 표준 제품입니다.해당 조직의 제품은 불연속적인 혁신을 활용하여 이 예산을 대상으로 하며, 그 제품의 한계를 극복합니다. 제품 대체품은 이 고객 세그먼트에 대한 동일한 약속이 없는 불연속적인 혁신입니다. 제품 대체품은 변화를 받아들일 시기를 알리는 반면, 특정 고객 세그먼트에 대한 약속은 조직의 제품을 제품 대체품과 구별짓습니다.

사례 연구: Box

클라우드 컴퓨팅의 부상에 따라 Dropbox는 사용하기 쉬운 파일 공유 유틸리티로 등장했습니다. 고객 중심의 접근 방식 때문에, Dropbox는 엔터프라이즈 기능에 대한 투자를 크게 하지 않았습니다. 기업들은 여전히 Dropbox의 사용 편의성이 없는 Sharepoint를 선호했습니다. Box는 자신을 기업을 위한 Dropbox로 위치시킴으로써 이 간극을 이용했습니다. Sharepoint는 시장 대체품이었고, 그것이 목표로 한 기업 예산이었으며, Dropbox는 그것의 파괴적인 사용 편의성을 대표하는 제품 대체품이었습니다.

위치 결정의 미묘한 기술

제품 위치 결정은 구매 결정에 가장 큰 영향을 미칩니다. 그러나 위치 결정은 결국 사람들의 마음속에 존재합니다. 가장 효과적인 위치 결정 전략은 변화를 최소화하는 것입니다. 목표는 문제 해결을 위한 최선의 선택으로 제품을 위치시켜 구매를 더 쉽게 하는 것입니다.포지셔닝은 네 가지 구성 요소로 이루어진 커뮤니케이션 과정입니다:

• 주장: 특정 세그먼트에서 논쟁의 여지 없는 시장 리더십을 두 줄로 표현한 것입니다. 포지션은 대상 세그먼트와 가치 제안을 기반으로 정의해야 합니다.
• 증거: 주장을 논박할 수 없게 만드는 것입니다. 실용주의자들에게 가장 설득력 있는 증거는 시장 점유율입니다. 그것이 없다면, 그들은 파트너의 품질과 수, 그리고 당신의 제품에 대한 그들의 헌신을 찾습니다.
• 커뮤니케이션: 올바른 메시지로 올바른 대상을 식별하고 대응하는 것입니다.
• 피드백과 조정: 경쟁자들이 초기 노력에 문제점을 지적할 때입니다.

유통 경로 확보

적절한 유통 채널을 확보하고 채널에 보상을 제공하는 가격 모델을 만드는 것은 초기 다수의 시장을 깨는 데 중요합니다.

유통을 위한 고객 프로필

다섯 가지 고객 프로필이 있으며, 각각 다른 마케팅 접근 방식이 필요합니다.

• 기업 임원 - 그들은 회사 전체 시스템의 대규모 구매를 할 수 있습니다. 임원들은 그들의 필요를 파악하고 공급업체의 제안을 맞춤화하는 컨설팅 판매 경험을 기대합니다.
• 최종 사용자 - 개인 또는 소규모 그룹 사용을 위한 저비용 구매입니다.프리미엄 모델은 고객들이 무료로 제한된 버전을 받고, 가치 추가 제공을 통해 수익을 창출하는 이상적인 모델입니다.
• 부서장들 - 특정 조직적 사용 사례를 위한 중간 비용의 구매. 웹 기반 리드가 인간 판매원에 의해 처리되어 판매 터널로 더 깊게 이끌어지는 판매 2.0 모델이 가장 적합합니다.
• 엔지니어들 - 엔지니어들은 그들의 회사의 고객에게 판매되는 제품이나 서비스의 디자인 결정을 내리는 요구가 많은 고객입니다. 웹을 통해 그들에게 접근한 후, 제조업체의 대표와 더 깊은 관계를 맺는 것이 잘 작동합니다.
• 소기업 주인들 - 그들은 적당한 구매 결정을 내립니다. 이 채널을 대상으로 하려면, 공급업체는 마케팅을 종단간 수행하고, 판매 후 지원을 위해 가치 추가 재판매업체(VAR)와 파트너십을 맺어야 합니다.

창업자는 회사의 목표 고객 프로필에 가장 잘 맞는 채널을 선택해야 합니다.

가격 모델

세 가지 주요 가격 모델이 있습니다:

• 고객 중심의 가격 책정 - 실용주의자들은 전체 제품 비용을 낮추기 위해 시장 리더로부터 구매할 것입니다. 그들은 이를 위해 경쟁사에 비해 거의 30%의 프리미엄을 지불할 의향이 있습니다. 따라서, 적절한 가격 전략은 선택한 두 개의 참조 경쟁자의 가격보다 제품을 더 높게 책정하는 것입니다.
• 공급업체 중심의 가격 책정 - 공급업체 중심의 가격 책정은 상품에서 판매까지 발생하는 비용에 기반을 두고 있습니다. 그러나, 협곡을 건너는 동안에는 이것이 합리적인 가격 전략이 아닙니다.
• 유통 중심의 가격 책정 - 기업들은 유통업체가 판매하기에 너무 높지 않은 방식으로 제품을 가격 책정해야 합니다. 유통업체가 그들의 기존 고객에게 파괴적 혁신을 판매하는 것이 가치 있는 일이 되도록 높은 보상이 내장되어 있어야 합니다.

협곡은 초기 시장과 주류 시장을 분리하는 것뿐만 아니라, 그들을 제공하는 회사들을 분리합니다. 조직 자체가 기술적인 경계를 밀어내는 개척자에서 예측 가능하고, 체계적이며, 시장 지향적인 정착민이 되는 것입니다. 이것이 스타트업에서 시장 리더가 되는 전환입니다.