Execution: The Discipline of Getting Things Done

Synopsis

Comment traduit-on la stratégie en résultats ? L'exécution est à la fois une culture organisationnelle et un ensemble spécifique de comportements. Les leaders doivent être impliqués de manière intensive dans trois processus interconnectés - le processus des personnes, le processus de la stratégie et le processus des opérations.

Dans Execution: The Discipline of Getting Things Done, les auteurs Ram Charan et l'ancien PDG de Honeywell, Larry Bossidy, partagent des stratégies de leadership sur la manière d'embaucher des acteurs qui dynamisent les autres, prennent rapidement des décisions, réalisent des choses par délégation et assurent le suivi. Les dirigeants d'entreprise qui comprennent la réalité des marchés, des clients et des ressources doivent posséder le processus de stratégie et utiliser le processus d'opérations pour concevoir de nouveaux programmes et lier les performances aux incitations. Ces trois processus de base sont le fondement de l'avantage concurrentiel.

Top 20 des idées clés

1. Le processus de création d'une culture d'exécution est similaire au processus six sigma pour l'amélioration continue. Les leaders recherchent constamment les écarts par rapport aux niveaux de tolérance souhaités dans l'exécution dans des domaines tels que les marges de profit aux promotions. Ils comblent rapidement l'écart et élèvent la barre pour toute l'organisation. Comme Six Sigma, l'exécution ne fonctionne que lorsque les gens la pratiquent en continu.
2. Les leaders qui exécutent ne président pas. Ils dirigent activement. Le leader qui préside prend fierté dans un style détaché et ne traite pas les problèmes de fond ou ne confronte pas les personnes responsables de mauvaises performances.
En revanche, ceux qui dirigent activement sont personnellement impliqués dans les détails critiques de l'exécution. Ils veillent à ce que les gens comprennent les priorités organisationnelles, attribuent des tâches, assurent le suivi, et promeuvent et récompensent les personnes qui exécutent.
3. Le manque d'exécution peut coûter aux PDG leurs emplois. Rien qu'en 2000, plus de 40 PDG des 200 premières entreprises de la liste Fortune 500 ont été évincés par leur conseil d'administration parce qu'ils n'ont pas pu exécuter ce qu'ils s'étaient engagés à faire. 20% des principaux dirigeants d'entreprise en Amérique ont perdu leur emploi uniquement parce qu'ils n'ont pas su maîtriser l'art de l'exécution.
4. Les trois processus de base de l'exécution sont profondément interconnectés. Les plans stratégiques doivent tenir compte des réalités opérationnelles et du personnel. Les personnes sont choisies et promues en fonction des plans stratégiques et opérationnels, donc les opérations doivent être liées aux objectifs stratégiques et aux capacités humaines.
5. Les employés ont besoin d'un petit nombre de priorités claires pour bien exécuter. Lorsque vous parlez aux employés, mettez l'accent sur seulement trois ou quatre priorités clés qui influenceront la performance globale de l'entreprise. Ils doivent faire des arbitrages quotidiens car il y a une concurrence pour les ressources et une ambiguïté sur les droits de décision. Sans des priorités soigneusement réfléchies, les gens peuvent se retrouver pris dans des conflits sans fin.
6. Les entreprises n'exécutent pas parce qu'elles ne mesurent pas, ne récompensent pas ou ne promeuvent pas les personnes qui savent comment faire avancer les choses.Assurez-vous qu'il y a une différence de pourcentage claire dans les salaires, les bonus et les options d'achat d'actions entre les meilleurs performeurs et les autres employés de l'organisation. Cette différenciation crée une clarté dans l'organisation que l'exécution est récompensée et respectée.
7. La force émotionnelle vous donne le courage d'être ouvert à des informations désagréables. Elle vous permet également d'accepter des points de vue opposés, d'être ferme avec les sous-performants et de gérer l'ambiguïté dans une organisation complexe. Peu de leaders sont bons dans tout ce que leur rôle exige. La force émotionnelle vous rend à l'aise avec vos forces et, surtout, met en place des mécanismes pour pallier vos lacunes. L'authenticité est la clé de la force émotionnelle.
8. Les gens observent le comportement d'un leader pour des indices éthiques. Si un leader se comporte différemment de ce qu'il prêche, les meilleurs perdront la foi, et les pires suivront ses pas. Pendant ce temps, le reste fera ce qu'il peut pour survivre dans un environnement éthique boueux. Ce paysage toxique devient un obstacle pour faire avancer les choses.
9. Les conversations franches sont au cœur de l'exécution. L'honnêteté aide l'organisation à recueillir efficacement des informations précises, à les traiter et à les remodeler pour produire des décisions. L'informalité est la clé des dialogues basés sur la vérité, car elle invite à poser des questions, encourage les employés à exprimer des vérités brutales au lieu d'un consensus et favorise la pensée critique.
10. Le développement des cadres est une compétence clé.Les dirigeants doivent consacrer jusqu'à 40% de leur temps et de leur énergie émotionnelle à la sélection, à l'évaluation et au développement des personnes. En tant que PDG d'AlliedSignal, Larry Bossidy consacrait 30 à 40% de chaque journée à guider les futurs leaders. Son effort a créé un pipeline de leadership extraordinaire qui a propulsé le succès organisationnel. Ces candidats sont devenus les PDG d'American Standard, Raytheon, PerkinElmer et W.R Grace.
11. La plupart des entreprises recherchent des candidats au leadership qui sont des penseurs et des visionnaires. Cependant, il y a peu de corrélation entre la capacité à penser et la capacité à exécuter correctement. Pour construire une culture d'exécution, vous devez sélectionner le faiseur avec un historique prouvé d'exécution plutôt que le penseur avec des références académiques d'élite et un QI élevé. Vérifiez si le candidat affiche de l'énergie et de l'enthousiasme pour l'exécution plutôt que pour l'idéation abstraite.
12. Pour exécuter, vous devez apprendre à faire les choses par l'intermédiaire des autres. Les personnes qui ne peuvent pas travailler par l'intermédiaire des autres réduisent la capacité de l'organisation et n'exploitent pas pleinement les capacités de leur équipe. Si vous travaillez 80 heures par semaine et que vous poussez les autres à faire de même, c'est un signal clair que vous devriez apprendre à faire les choses par l'intermédiaire des autres.
13. Un processus robuste de gestion des personnes fait trois choses. Premièrement, il évalue les individus de manière précise et approfondie. Deuxièmement, il fournit un cadre pour identifier et développer le talent de leadership nécessaire pour exécuter sa stratégie.Enfin, cela crée un solide pipeline de leadership pour permettre la succession.
14. Le processus des personnes doit être lié aux jalons stratégiques à court terme (0-2 ans), à moyen terme (2-5 ans) et à long terme (5+ ans). Les dirigeants créent ce lien pour s'assurer qu'ils ont le bon nombre et les bons types de personnes pour exécuter leur stratégie. La capacité à atteindre les jalons à moyen et long terme dépend considérablement d'un solide pipeline de leaders promouvables.
15. Les organisations doivent avoir des processus robustes pour analyser la profondeur de la succession et le risque de rétention. L'analyse de la profondeur de la succession détermine si une entreprise a suffisamment de candidats à haut potentiel pour remplir les postes. L'analyse du risque de rétention évalue le potentiel de mobilité d'une personne et le risque encouru si elle quitte. Si la personne est un candidat à haut risque critique pour l'entreprise, l'organisation prendra des efforts plus vigoureux pour les retenir avec des récompenses et une progression de carrière.
16. Identifiez les emplois critiques et créez des pipelines de talents pour eux. Les emplois critiques sont ceux qui sont essentiels pour exécuter avec succès la vision stratégique de l'organisation. Ces emplois ne sont pas nécessairement de haut niveau. Pour une entreprise de biotechnologie, quelqu'un qui dirige un essai clinique pour un produit critique est vital pour la stratégie de trois ans de l'organisation. Au milieu des années 90, lorsque GE a été reconnu comme le meilleur pipeline de talents en leadership, les présidents de division sont devenus des risques de rétention.Le processus de gestion des personnes de GE a assuré que l'entreprise a retenu la plupart des candidats grâce à des récompenses financières telles que des subventions en actions qu'ils ne pouvaient pas encaisser avant la retraite. Lorsqu'une personne clé partait, le processus fournissait un remplaçant en seulement 24 heures. Lorsque Larry Johnson, président de la division des appareils électroménagers de GE, a annoncé son départ, GE a nommé un successeur le même jour.
17. Les revues de talents sont mieux menées dans un cadre de groupe. Rassemblez cinq personnes qui connaissent le candidat pour partager leurs observations, débattre des différences et parvenir à une conclusion. Les points de vue divers convergent pour donner une image précise, objective et composite de la capacité du candidat, bien meilleure que la perspective de toute personne seule.
18. Le processus de stratégie doit être conçu et possédé par ceux qui l'exécuteront. Le personnel peut aider par la collecte et l'analyse des données. Cependant, le fond et le détail de la stratégie doivent provenir des dirigeants car ils comprennent le mieux quelles idées fonctionneront sur le marché et quelles stratégies nécessiteront de nouvelles capacités organisationnelles. Le processus de gestion des personnes et le plan opérationnel doivent être fortement liés au plan stratégique pour être réalistes. Un lien avec le processus de gestion des personnes vous aide à évaluer si vous avez les bonnes personnes pour exécuter la stratégie. Un lien vers les spécificités du plan stratégique pour le plan opérationnel aligne les différentes parties de l'organisation vers les objectifs stratégiques.
19. Les grands stratèges peuvent détecter les modèles de changement et les relier à leur paysage, industries, concurrence et entreprise bien avant les autres. Lorsque la crise financière asiatique a frappé en 1997, la plupart des entreprises n'ont pas détecté le changement jusqu'en mars 1998. Mais GE et AlliedSignal ont reconnu la crise avant 1997 et ont modifié leurs plans d'exploitation pour 1998 afin de livrer les résultats promis malgré les nouvelles circonstances.
20. Assurez-vous que votre stratégie ne conduit pas à la fragmentation ou à l'entrée dans trop de marchés. Un plan de stratégie fragmenté entraînera plus de biens et de services que l'organisation ne peut gérer. Après deux décennies de croissance non ciblée, Unilever s'est retrouvé avec plus de 1600 marques. En 2001, il a confronté le problème et a réduit le nombre de marques à 400. La consolidation a entraîné une augmentation des marges et de la croissance des revenus.

Résumé

L'exécution nécessite que les dirigeants soient impliqués de manière intensive avec leurs personnes et organisations. Ils doivent mettre en place des comportements de leadership essentiels et créer une culture d'exécution pour gérer efficacement les processus de base. De cette façon, l'exécution est un moyen systématique d'exposer la réalité et d'agir en conséquence.

Sept comportements de leadership essentiels

Voici sept choses que vous devez faire pour exécuter :

1. Connaître vos collaborateurs et votre entreprise — Les leaders doivent s'efforcer de s'engager activement avec leur personnel et d'avoir des discussions franches sur les réalités opérationnelles. Un leader qui pose des questions superficielles lors d'interactions significatives et informelles laisse l'équipe avec le sentiment que ledit leader est déconnecté. En revanche, un leader qui discute activement des réalités opérationnelles partage la vision organisationnelle et ouvre un espace pour une conversation franche, ce qui lui vaut le respect de l'équipe.
2. Insister sur le réalisme — Les leaders doivent être réalistes et veiller à ce que le réalisme soit l'objectif de tous les dialogues dans l'organisation. Une excellente façon de commencer est de demander fréquemment aux employés, ""Qu'est-ce que nous faisons bien, et qu'est-ce que nous faisons mal en tant qu'entreprise ?""
3. Définir des objectifs et des priorités clairs — Concentrez-vous sur quelques priorités claires qui peuvent produire les meilleurs résultats avec les ressources disponibles. Des priorités bien pensées peuvent aider les gens à faire de meilleurs arbitrages entre les priorités quotidiennes et à éviter les politiques organisationnelles.
4. Suivre — Assurez-vous de la responsabilité et créez des mécanismes de suivi pour s'assurer que tout le monde fait ce qu'il est censé faire. Des réunions de suivi régulières envoient le signal à travers l'entreprise que les autres peuvent s'attendre à un suivi des tâches de la part de chacun.
5. Récompenser les Acteurs — Les performeurs doivent recevoir un meilleur bonus, des options d'achat d'actions ou même des attributions d'actions. Un leader doit s'assurer que les distinctions basées sur la performance deviennent un mode de vie à travers l'organisation.
6. Coacher pour Élargir les Capacités — Les leaders doivent considérer chaque rencontre comme une opportunité de coacher leurs collaborateurs. Fournissez des retours spécifiques et soulignez les comportements et les performances qui nécessitent des changements. Ne prêchez pas. Posez des questions incisives qui révèlent la réalité d'une situation et donnez aux parties prenantes l'aide dont elles ont besoin pour corriger les problèmes.
7. Connaissez-vous Vous-même — Les blocages émotionnels entraînent l'évasion des conflits, la procrastination sur les décisions et l'échec à traiter avec les sous-performeurs. Développez une force émotionnelle pour être honnête avec vous-même, accepter les points de vue opposés et donner aux gens des évaluations honnêtes. Les leaders gagnent en confiance lorsque les suiveurs peuvent voir leur force intérieure, leur confiance, leur capacité à aider les autres à obtenir des résultats, et leurs efforts pour élargir leurs capacités. Quatre qualités fondamentales composent la force émotionnelle : l'authenticité, la conscience de soi, la maîtrise de soi et l'humilité.

Cadres pour le changement culturel

Les efforts de changement culturel échouent parce qu'ils ne sont pas liés aux résultats commerciaux. Habituellement, les valeurs n'ont pas besoin d'être changées. Au lieu de cela, travaillez à changer les croyances limitantes qui affectent le comportement. Les comportements sont des croyances transformées en actions. Les comportements produisent des résultats.

Les croyances sont conditionnées par l'expérience, ce que les gens entendent à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, et les perceptions de leurs dirigeants. Si les employés croient que ceux qui accomplissent moins recevront les mêmes récompenses, ils seront démotivés et travailleront mal.

Quatre étapes pour une culture d'exécution

Il y a quatre étapes pour créer une culture d'exécution.

1. Soyez transparent avec votre équipe sur les résultats nécessaires.
2. Coachez et soutenez-les pour atteindre les résultats.
3. Récompensez les gens pour des résultats positifs.
4. Si les gens ne sont pas à la hauteur, coachez-les, retirez les récompenses, proposez d'autres emplois ou laissez-les partir.

Liez les récompenses à la performance

Une culture d'entreprise indique finalement aux personnes de l'organisation quels types de comportements sont valorisés et récompensés. Le système de rémunération doit récompenser non seulement les réalisations substantielles sur les chiffres, mais aussi les comportements souhaitables que les gens adoptent.

Mécanismes opérationnels sociaux

Une partie vitale du logiciel organisationnel est ""les Mécanismes Opérationnels Sociaux,"" qui comprennent tout lieu où le dialogue se produit dans une organisation. Les Mécanismes Opérationnels Sociaux pourraient être des réunions formelles ou informelles, des emails, des présentations, etc.

Les Mécanismes Opérationnels Sociaux traversent les fonctions, les disciplines, les processus de travail et les hiérarchies.Ils créent de nouveaux flux d'informations, des relations de travail et améliorent la transparence et l'action collective. Les mécanismes d'exploitation sociaux sont essentiels pour partager les comportements, les croyances et le mode de dialogue du leader à travers l'organisation. Les autres leaders présents adoptent ceux-ci comme leur mode de fonctionnement

Dialogue robuste

Ces dialogues ouverts et francs améliorent la capacité de l'organisation à recueillir des informations, à les traiter et à prendre des décisions. L'informalité encourage les questions, aide les collègues à prendre des risques et fait ressortir des idées hors du commun.

Bloc 3 : les bonnes personnes au bon endroit

Le meilleur différenciateur compétitif à long terme est la qualité du vivier de talents d'une organisation. Les leaders doivent consacrer jusqu'à 40% de leur temps et de leur énergie émotionnelle à la sélection, à l'évaluation et au développement des personnes. Bien qu'un PDG ne puisse pas interviewer chaque candidat à un poste de direction, les employés suivront la norme établie par le PDG pour les embauches dans toute l'organisation.

Quel type de personnes embaucher : Vous pouvez repérer les acteurs par leurs habitudes de travail. Voici les qualités à rechercher chez les candidats :

Energiser les gens : Certains leaders drainent l'énergie des gens tandis que d'autres la créent. Embauchez des candidats qui dynamisent leurs collègues.

Être décisif sur les questions difficiles : Certains candidats hésitent, procrastinent et évitent la réalité.Choisissez des candidats ayant la force émotionnelle pour décider rapidement sur des questions complexes et agir en conséquence.

Faire avancer les choses par les autres : Sans cette capacité, les leaders ne peuvent pas bénéficier pleinement des capacités de l'équipe. Les leaders qui ne peuvent pas faire avancer le travail par les autres travaillent 80 heures par semaine et poussent leur équipe à faire de même. Si un candidat ne peut pas faire avancer les choses par les autres, il est sûr de s'épuiser.

Suivi : Chaque leader qui est bon dans l'exécution suit religieusement. Le suivi garantit que les gens font ce qu'ils se sont engagés à faire à temps. Ne terminez jamais une réunion sans suivis.

Le processus des personnes

Le processus des personnes est plus important que le processus de stratégie ou d'opérations. Les personnes font des jugements de marché, créent des stratégies et les traduisent en réalités opérationnelles. Un processus de personnes évalue avec précision les individus, fournit un cadre pour identifier et développer les talents de leadership et crée un pipeline de leadership qui construit un solide plan de succession. Il y a quatre éléments constitutifs d'un processus robuste des personnes.

Lier les personnes à la stratégie et aux opérations

Les leaders doivent avoir le bon nombre et les bons types de personnes pour exécuter leur stratégie. Le processus des personnes doit être lié aux jalons stratégiques à court terme (0-2 ans), à moyen terme (2-5 ans) et à long terme.Ces jalons doivent également être liés à des objectifs opérationnels pour comprendre quel nouveau talent embaucher et quelles capacités développer.

Développer des principes de leadership

Un vivier de leaders promouvables est essentiel pour atteindre les objectifs à moyen et long terme. Le processus de gestion des personnes doit évaluer les candidats et décider de ce qu'ils doivent faire pour se préparer aux responsabilités de leadership.

Le résumé de l'évaluation du leadership

Le Résumé de l'Évaluation du Leadership est une matrice avec la performance et le comportement comme axes, tous deux avec une échelle de faible, moyen et élevé. Le Résumé de l'Évaluation du Leadership donne un aperçu des candidats qui ont un potentiel élevé et qui sont promouvables. De même, il montre ceux qui dépassent les normes de performance mais ont besoin de coaching sur le comportement et vice-versa.

L'analyse du risque de rétention évalue le potentiel de mobilité d'une personne et le risque pour l'organisation si elle part. Si un candidat a à la fois une grande mobilité et est essentiel pour l'avenir de l'entreprise, l'organisation prendra des mesures comme des reconnaissances et des récompenses pour le retenir.

L'analyse de la profondeur de la succession évalue si l'entreprise a le vivier de talents pour remplir des postes clés. Elle évalue également si des personnes à haut potentiel sont coincées dans les mauvais emplois.

Rétention et succès chez GE

Au milieu des années 1990, lorsque GE était largement considéré comme le meilleur producteur de talents en leadership, chaque dirigeant senior était un risque de rétention. Le processus de gestion des personnes de GE a rapidement agi pour retenir les candidats critiques. GE leur a offert des récompenses financières à long terme comme des subventions en actions qu'ils ne pouvaient pas encaisser avant la retraite. Cependant, si une personne critique partait, l'approche de succession en profondeur de GE pouvait la remplacer dans les 24 heures.

Gérer les non-performants

Un processus robuste de gestion des personnes doit distinguer entre les candidats qui doivent être déplacés vers un poste inférieur et ceux qui doivent être licenciés. Lorsque vous devez laisser partir des gens, il est préférable de le faire avec autant de dignité que possible. Cela renforce la nature positive de la culture de la performance.

Enfin, liez les RH aux résultats commerciaux. En plus des compétences en gestion des personnes, le représentant des RH en charge doit être un leader d'entreprise avec un point de vue sur la manière dont le processus de gestion des personnes peut aider à atteindre un objectif commercial ou un plan stratégique.

Le processus de stratégie

Une bonne stratégie émerge des personnes les plus proches de l'action qui comprennent le marché, les clients et les ressources. Bien que le personnel puisse aider avec les chiffres et l'analyse, en fin de compte, les dirigeants d'entreprise doivent élaborer un plan stratégique.

Pour être réaliste, les dirigeants doivent lier leur stratégie au processus de gestion des personnes.L'organisation doit avoir les bonnes personnes au bon endroit pour exécuter la stratégie. Le plan opérationnel doit lier les spécificités du plan stratégique pour aligner les différentes parties de l'organisation vers ses objectifs cibles. Une stratégie d'unité d'affaires doit être inférieure à 50 pages et facile à lire. Vous devriez présenter ses composants essentiels sur une page et décrire votre stratégie en 20 minutes dans un langage simple. Si vous trouvez cela difficile, cela signifie que vous devrez clarifier votre processus de réflexion.

L'évaluation de l'environnement externe

Le plan stratégique doit explicitement indiquer les hypothèses qu'il fait sur le contexte social, politique et macroéconomique. Les stratèges réussis peuvent percevoir des modèles de changement et les relier à leur paysage et à leur entreprise bien avant tout le monde.

Comprendre les clients et les marchés

Parfois, les organisations peuvent perdre la conscience des besoins des consommateurs et des modèles d'achat en raison d'une attention excessive portée à la production et à la vente de leurs produits.

Chemins vers la rentabilité et obstacles à la croissance

Les cartes de segment de marché sont utiles pour définir les opportunités de croissance. A.T.Cross, le fabricant de stylos, a trois segments de consommateurs principaux : les acheteurs individuels, les donneurs de cadeaux et les achats d'entreprise pour les cadeaux institutionnels. Chaque segment de produit aura des concurrents, des canaux, des économies et des prix différents.

Un plan stratégique robuste doit répondre à ces questions :

1. Qui est la concurrence ? Parfois, des concurrents improbables peuvent avoir des propositions de valeur plus attrayantes pour les clients. Alors que Staples et Office Depot se disputaient le marché des fournitures de bureau à prix réduit, ils ont manqué l'émergence de Walmart en tant que concurrent.
2. L'entreprise peut-elle exécuter la stratégie ? De nombreuses stratégies échouent parce que les entreprises n'évaluent pas correctement si leur organisation peut exécuter le plan. Si le dirigeant a été activement impliqué dans les trois processus de base et mène des dialogues robustes, il aurait une bonne idée des capacités de l'organisation.
3. Quels sont les jalons importants pour exécuter le plan ? Les jalons rendent un plan stratégique réaliste. Des revues intermédiaires périodiques peuvent aider l'organisation à comprendre l'état actuel et les changements qui pourraient être nécessaires pour se remettre sur la bonne voie.
4. Les besoins à court terme et à long terme sont-ils équilibrés ? La plupart des plans ne précisent pas ce qu'une entreprise doit faire, de la création du plan à l'obtention des résultats optimaux. Lorsque le PDG est clair sur le fait que les projets à long terme ne signifient pas une pause dans les bénéfices, les parties prenantes peuvent développer des moyens remarquables de répondre aux exigences de bénéfices sans nuire au projet à long terme.
5. Quels sont les problèmes critiques pour l'entreprise maintenant? Chaque entreprise a des problèmes critiques qui peuvent empêcher la réalisation des objectifs stratégiques. Ceux-ci doivent être explicitement mentionnés dans le plan stratégique. Lors des réunions d'examen de la stratégie, ces problèmes sont discutés et traités périodiquement. Le plan stratégique fournit une base pour un dialogue franc, l'examen de la stratégie qui lie la stratégie aux opérations et au processus des personnes.

Processus opérationnel

Le processus opérationnel décompose les résultats stratégiques à long terme en objectifs à court terme. Il examine les programmes tels que les lancements de produits, les plans de vente et les plans de fabrication que l'entreprise doit réaliser pour atteindre les objectifs souhaités. Le leader doit activement fixer des objectifs, lier les détails du processus opérationnel aux processus des personnes et de la stratégie et diriger les revues opérationnelles pour aligner l'organisation sur le plan. Le plan opérationnel est fondamentalement différent d'un budget, qui utilise généralement les chiffres de l'année précédente pour fixer des objectifs. En revanche, un excellent plan opérationnel commence par le document de stratégie et décompose les objectifs stratégiques à long terme en objectifs à court terme. De nombreuses entreprises préparent un plan opérationnel basé sur le budget. En réalité, le budget devrait être une expression financière du plan opérationnel.

Débattre de chaque hypothèse

Il y a généralement un conflit d'intérêts inhérent car les gens voient la revue à travers leurs propres lentilles. Dans une revue budgétaire formelle, ils négocient pour parvenir à un compromis. Au lieu de cela, la revue opérationnelle vise à faire ressortir toutes les hypothèses, à les débattre et à les valider avec les clients et les fournisseurs. Une revue opérationnelle doit débattre en profondeur de chaque hypothèse, non seulement des hypothèses de grande envergure, mais aussi des petites hypothèses et de leur effet sur l'entreprise, point par point. Vous ne pouvez pas fixer des objectifs réalistes à moins d'avoir examiné les hypothèses qui les sous-tendent.

Revue de stratégie

Comme elle offre la dernière chance de tester et de valider la stratégie avant qu'elle ne soit confrontée au monde réel, la revue de stratégie doit comporter un débat robuste avec tous les acteurs clés présents. Les gens doivent partir avec une clôture sur la discussion et une responsabilité claire pour leurs parties du plan. Les leaders doivent s'assurer que tout le monde est clair sur les résultats.

La Revue de Stratégie est un bon endroit pour les leaders pour apprendre et coacher les autres membres de l'équipe. À la fin de la revue, le leader obtient une bonne perspective des capacités de réflexion stratégique des personnes impliquées et de leur potentiel de promotion. Lors de la revue stratégique, les mêmes questions posées lorsque l'équipe a formé le plan stratégique seront posées à nouveau avec un groupe plus large avec des vues plus diverses.

Voici quelques questions supplémentaires à considérer :

Le plan est-il dispersé ou fortement concentré ?

Dans une quête d'expansion, parfois les entreprises peuvent se retrouver avec beaucoup plus de biens et de services qu'elles ne peuvent gérer. Vérifiez si votre stratégie évite la fragmentation des efforts et si l'entreprise prévoit d'entrer dans trop de segments de marché simultanément.

Ces idées sont-elles les bonnes ?

Les entreprises peuvent se stratégiser dans des marchés et des idées d'affaires dans lesquelles elles ne peuvent pas réussir. Indépendamment de la manière dont vous exécutez, les chances sont fortement empilées contre le succès de l'entreprise lorsque les idées ne correspondent pas aux capacités actuelles ou nécessitent des acquisitions coûteuses.

Trois étapes pour construire un plan opérationnel

Premièrement, fixez des objectifs tels que les revenus, la productivité, la part de marché et la marge opérationnelle de l'extérieur vers l'intérieur et de haut en bas. De l'extérieur vers l'intérieur signifie que les chiffres doivent refléter les réalités économiques et concurrentielles. De haut en bas signifie que les dirigeants fixent des objectifs du niveau de l'organisation au niveau de l'unité d'affaires.

Deuxièmement, développez des plans d'action et faites les compromis nécessaires. Ceux-ci incluent des programmes significatifs pour l'année à travers les ventes, le marketing, la production et les dépenses en capital. Les plans proviennent des unités d'affaires en réponse aux objectifs fixés. Les dirigeants examinent les hypothèses qui pourraient être les plus vulnérables et créent et demandent aux gens de développer des plans de contingence pour ces scénarios.

Enfin, le leader obtient l'accord et la clôture de tous les participants et établit des mesures de suivi. Une excellente façon d'assurer le suivi est d'envoyer un mémo qui détaille les détails des accords. Les revues trimestrielles maintiennent le plan à jour et renforcent la synchronisation.

En plus de la clarté sur les objectifs réalisables, le processus opérationnel est une excellente occasion de coacher pour le leadership. Les leaders qui participent voient l'entreprise dans son ensemble, réfléchissent à chaque facette de l'entreprise et comprennent comment ils s'intègrent. Ils apprennent à allouer et à réaffecter des ressources lorsque l'environnement change. Les gens ont l'occasion de pratiquer des compromis pour équilibrer le court et le long terme.

Enfin, le processus opérationnel renforce la confiance. L'équipe sait qu'elle peut atteindre les objectifs parce que le leadership les a basés sur des hypothèses réalistes. De plus, l'entreprise a simulé les mouvements nécessaires pour atteindre ces objectifs dans toutes les circonstances, sauf les plus incertaines.

Ces trois processus se complètent pour créer une spirale vertueuse d'excellence dans l'exécution. Ces trois processus de base, lorsqu'ils sont bien faits, sont la différence entre vous et vos concurrents.