Geheimnisse des Case-Interviews

Zusammenfassung

Möchten Sie in einer Beratungsfirma wie McKinsey & Company arbeiten? Dann sollten Sie wissen, dass es zehnmal schwieriger ist, einen Job bei McKinsey zu bekommen, als an der Harvard University angenommen zu werden.

Die gute Nachricht ist jedoch, dass es intelligente Wege gibt, das Fallinterview zu knacken. In Geheimnisse des Case-Interviews gibt Ihnen Victor Cheng, ehemaliger McKinsey-Berater und Fallinterviewer, der unglaubliche 60 von 61 Fallinterviews meisterte, den Leitfaden des Interviewers, wie Sie das Fallinterview knacken und Jobangebote nicht nur von einer, sondern von mehreren Beratungsfirmen erhalten können.

Questions and answers

What insights does Victor Cheng provide on getting job offers from multiple consulting firms?

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Victor Cheng, a former McKinsey consultant, provides insights on how to crack the case interview, a crucial step in the hiring process of consulting firms. He shares his own experience of acing 60 out of 61 case-interviews, which led to job offers from multiple firms. Cheng emphasizes the importance of understanding the interviewer's perspective and mastering the art of problem-solving. However, the specific strategies and techniques he suggests are not detailed in the provided content.

How did Victor Cheng manage to ace 60 out of 61 case-interviews?

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Victor Cheng, a former McKinsey consultant, managed to ace 60 out of 61 case-interviews by using smart strategies to crack the case interview. He developed an understanding of the interviewer's perspective and used this insight to effectively answer the questions posed during the interview. His approach allowed him to receive job offers from multiple consulting firms.

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Top 20 Erkenntnisse

1. Personalvermittler suchen Kandidaten, die sich bereits wie Berater verhalten. Berater sprechen für die Firma, wenn sie mit einem Kunden in Kontakt treten. Daher möchten Firmen Kandidaten, die ihre Worte sorgfältig wählen und jede einzelne Aussage faktisch belegen können.
2. Neben der Demonstration hervorragender analytischer und problemlösender Fähigkeiten müssen Kandidaten in der Lage sein, ihre Schlussfolgerungen auf eine kundenfreundliche Weise zu präsentieren. Dies liegt daran, dass Kunden nur die Empfehlungen akzeptieren, die sie verstehen können. Oft machen zwischenmenschliche Fähigkeiten den Unterschied zwischen einem Jobangebot und einer Ablehnung in der letzten Runde.
3. Interviewer bevorzugen langsamere Kandidaten, die einen konsistenten, wiederholbaren Prozess anwenden, gegenüber schnelleren, die nicht wiederholbare Methoden verwenden. Es ist einfacher, die Geschwindigkeit zu trainieren, aber schwierig, die Genauigkeit zu verbessern.
4. Das Fallinterview simuliert eng die alltägliche Erfahrung eines Beraterjobs. Fallinterviews beinhalten Schätzfragen, weil Kunden sie jeden Tag stellen. Wenn ein Kandidat den Vorbereitungsprozess für das Interview nicht genießt, besteht die Möglichkeit, dass er den Job ebenfalls nicht genießen wird.
5. Fallinterviews sind hypothesengetrieben, nicht rahmengetrieben. Die Hypothese bestimmt die Wahl des Rahmens. Ein Kandidat, der die kritische Argumentation hinter den Problembäumen beherrscht, schneidet besser ab als einer, der mechanisch Rahmen anwendet. Die gedankenlose Anwendung von Standardrahmen ist ein rotes Tuch in Interviews.
6. Wenn der vollständige Problembaum gleich zu Beginn geteilt wird, bekommt der Interviewer einen Eindruck davon, wie der Kandidat das Problem angeht. Wenn ein Kandidat dies nicht tut, kann der Interviewer zu dem Schluss kommen, dass der Kandidat keinen Problembaum erstellt hat.
7. Die "Drill Down Analyse" ist eine systematische Methode, um Zweige und Unterzweige in einem Problembaum zu besuchen. An jedem Zweig analysiert der Kandidat relevante Daten, um den Zweig zu beweisen oder zu widerlegen. Wenn ein Zweig als falsch erwiesen wird, überarbeitet der Kandidat die Hypothese und erstellt einen neuen Problembaum. Der Prozess endet, wenn eine Hypothese validiert ist.
8. In einem Kundeninterview verbringt ein Berater nicht die meiste Zeit mit der Lösung des Problems des Kunden. Stattdessen wird die Zeit darauf verwendet, die Ursachen hinter dem Problem des Kunden zu isolieren. 75% der Zeit wird für die Problemdefinition aufgewendet.Kandidaten dürfen niemals eine Lösung vorschlagen, bis sie sicher sind, das Problem identifiziert und isoliert zu haben.
9. Kandidaten haben oft Schwierigkeiten, Notizen zu verwalten. Eine sehr effektive Methode besteht darin, exklusive Blätter für wichtige Informationen wie Hypothesen und Problemstrukturdiagramme zu führen und separate Blätter für Berechnungen zu verwenden. Wenn ein Zweig eliminiert wird, können Kandidaten das aktualisierte Problemstrukturdiagramm dem Interviewer zeigen.
10. Synthese ist eine spezifische Art, Fortschritte zu kommunizieren: eine handlungsorientierte Schlussfolgerung formulieren, drei unterstützende Punkte angeben und die Empfehlung wiederholen. Synthese wird am Ende des Falles und beim Wechseln von Zweigen im Problemstrukturdiagramm verwendet. Interviewer schätzen diese Fähigkeit bei Kandidaten sehr.
11. Intelligente Kandidaten nutzen ihre Zeit effizient und merken sich nicht ein Dutzend Frameworks. Die Beherrschung von nur drei allgemeinen Frameworks - Rentabilität, Geschäftssituation und Fusionen und Übernahmen - reicht aus, um 70% der Fallinterviews zu bewältigen. Die Erstellung von benutzerdefinierten Problemstrukturdiagrammen kümmert sich um den Rest.
12. Das Framework für Geschäftssituationen ist nützlich, wenn Sie den qualitativen Aspekt des Kontexts besser verstehen, die Hypothese verfeinern und effiziente Wege zu ihrer Überprüfung finden müssen. Die vier Hauptzweige sind Kunde, Produkt, Unternehmen und Wettbewerb. Sie können zur Analyse von Fällen wie einer neuen Produkteinführung, einer Wachstumsstrategieentwicklung oder einer Bewertung des Markteintritts verwendet werden.
13. Das "Kandidatengeführte Fallinterview" ist ein offenes Format, das darauf abzielt, zu simulieren, wie Berater offene Kundenprobleme angehen. Dieses Format gibt es seit Jahrzehnten und jedes andere Format ist nur eine Variation davon. Daher ist der Kandidat, wenn dieses Format beherrscht wird, in der Lage, in allen anderen zu glänzen.
14. Um zu Beginn eines Interviews eine wertvolle Minute zu kaufen, kann ein Kandidat die Frage des Kunden an den Interviewer zurückgeben und Fragen zur Klärung des Ziels des Kunden stellen. Dies gibt dem Kandidaten Zeit, mit Panik umzugehen und eine erste Hypothese zu formulieren.
15. Gesamtzahlen und Durchschnittswerte lügen immer. Die Fähigkeit, Zahlen in Komponenten zu segmentieren, ist für die Analyse von entscheidender Bedeutung. Der beste Weg, die Auswirkungen einer Einheit zu verstehen, besteht darin, sie mit einem früheren Zeitraum und den Branchennormen zu vergleichen.
16. Im "Interviewer-geführten Fallinterview" wählt der Interviewer aus, welche Teile des Falles wesentlich sind und stellt spezifische Fragen. Dies kann zu vielen abrupten Wechseln im Fallverlauf führen. Exzellenz in diesem Format hängt von der Beherrschung des Problemstrukturdiagramms und der Synthese ab. McKinsey hat fast ausschließlich auf dieses Format umgestellt.
17. Im "Gruppen-Fallinterview" wird von den Kandidaten erwartet, dass sie mit Wettbewerbern zusammenarbeiten, um einen Fall zu lösen. Interviewer verwenden dieses Format, um zu identifizieren, wie Kandidaten unter Druck zusammenarbeiten und auf die Ideen anderer aufbauen.
18. In einem "Präsentations-Fallinterview" werden Kandidaten auf Präsentationen bewertet, die mit der Analyse gegebener Datenblätter erstellt wurden.Die Präsentationsstruktur folgt dem Syntheseformat: Gruppen von Folien für den handlungsorientierten Abschluss, drei Schlüsselerkenntnisse und Wiederholung der Empfehlung. Jede Folie hat eine Datentabelle oder ein Diagramm, Beschriftungen und einen Titel, der die kritische Erkenntnis vermittelt.
19. Die Vorbereitung auf ein Fallinterview ähnelt eher der Vorbereitung auf ein Fahrradrennen als auf eine Prüfung. Dies liegt daran, dass es nicht das Wissen der Kandidaten testet, sondern was sie unter Druck tun. Kandidaten, die mehrere Angebote erhalten, verfügen sowohl über Wissen im Fallinterview als auch über Gewohnheiten, um es anzuwenden.
20. Der einzige Weg, um mehrere Jobangebote zu erhalten, ist eine disziplinierte Praxis. 90% der Studenten von Cheng, die ein Angebot erhielten, übten 50 bis 100 Stunden. Kandidaten, die die Top-Drei-Firmen durchlaufen, haben im Durchschnitt an 50 Übungsfällen teilgenommen. Der beste Weg zu trainieren ist, zuerst einem Experten bei einem Fallinterview zuzusehen und die besten Praktiken in simulierten Interviews zu replizieren.

Zusammenfassung

Top-Strategiemanagementfirmen wie McKinsey und Boston Consulting Group verlassen sich auf die bewährte Methode des Fallinterviews, um Kandidaten einzustellen. Das Fallinterview ist ein Oberbegriff für mehrere Methoden, die Problemlösungsfähigkeiten testen. Obwohl es eine Reihe von Formaten gibt, bleiben die Fähigkeiten, die benötigt werden, um das Fallinterview zu knacken, die gleichen.

Questions and answers

How can the insights from 'Case Interview Secrets' be applied in today's recruitment environment in consulting firms?

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The insights from 'Case Interview Secrets' can be applied in today's recruitment environment in consulting firms by focusing on the core skills required to crack the case interview. These include problem-solving abilities, analytical thinking, and communication skills. The book provides strategies and techniques to enhance these skills. It also emphasizes the importance of understanding the business context of the case, which is crucial in today's dynamic business environment. Furthermore, the book's insights can be used to prepare for the different formats of case interviews used by various firms.

How can a startup utilize the case interview method for hiring as suggested in 'Case Interview Secrets'?

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A startup can utilize the case interview method for hiring by incorporating it into their recruitment process. This method, used by top-tier strategy management firms, tests problem-solving abilities of candidates. The startup can present real or hypothetical business problems related to their field and ask candidates to provide solutions. This will help assess their analytical skills, creativity, and ability to handle pressure. It's also a good way to gauge how a potential employee might handle real-life situations in the startup environment.

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Verhalten Sie sich wie ein Berater

Die Kandidaten, die auffallen, sind diejenigen, die sich wie Berater verhalten. Interviewer suchen nach unabhängigen Problemlösern, die keine Aufsicht benötigen. In vielen Fällen suchen Kunden nach richtungsweisenden Antworten, die durch ungefähre Berechnungen gehandhabt werden können. Genauigkeit kostet zusätzliche Zeit ohne Mehrwert, daher werden Kandidaten nach ihrer Fähigkeit bewertet, so wenig wie möglich zu tun, um die Arbeit zu erledigen. Interviewer bevorzugen langsamere Kandidaten, die einen Problemlösungsprozess konsequent verfolgen können, gegenüber denen, die schneller zu den richtigen Schlussfolgerungen kommen, aber mit einem nicht wiederholbaren Prozess. Dies liegt daran, dass es einfacher ist, für Geschwindigkeit zu coachen als für Konsistenz.

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How does 'Case Interview Secrets' address the contemporary issue of job interview preparation and performance?

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'Case Interview Secrets' addresses the contemporary issue of job interview preparation and performance by providing insights into what interviewers look for in candidates. It emphasizes the importance of acting as consultants and being independent problem-solvers. The book suggests that candidates should be able to provide directionally accurate answers through approximate calculations, rather than striving for exactness. It also highlights the value of a consistent problem-solving process over speed, as it's easier to coach for speed than for consistency.

Can the strategies from 'Case Interview Secrets' be effectively implemented in real-world job interviews?

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Yes, the strategies from 'Case Interview Secrets' can be effectively implemented in real-world job interviews. The book provides valuable insights into what interviewers look for in candidates, such as independent problem-solving skills and the ability to work efficiently. It emphasizes the importance of a consistent problem-solving process, which is a valuable skill in any job role. However, it's important to remember that while the strategies can enhance your performance, they should be complemented with a deep understanding of the role and the company you're interviewing for.

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Kommunikationsfähigkeiten machen oft den Unterschied zwischen denen, die Angebote erhalten, und denen, die in der letzten Runde ausfallen. Da Kunden Nervosität als Mangel an Überzeugung interpretieren, führt nervöses Präsentieren der richtigen Schlussfolgerungen dazu, dass Kandidaten im Fallinterview abgelehnt werden. Jede Aussage, die einem Kunden gemacht wird, muss selbstbewusst gemacht und faktisch unterstützt werden, da Berater die Firma repräsentieren. Darüber hinaus akzeptieren Kunden nur faktisch korrekte Empfehlungen, die sie verstehen können. Daher suchen Interviewer nach Kandidaten, die ihre Schlussfolgerungen auf kundenfreundliche Weise präsentieren können.

Questions and answers

Can you analyze the implications of the communication strategies presented in 'Case Interview Secrets' on client-consultant relationships?

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The communication strategies presented in 'Case Interview Secrets' have significant implications on client-consultant relationships. Firstly, they emphasize the importance of confidence in communication. A consultant who communicates nervously may be perceived as lacking conviction, which can undermine the client's trust. Secondly, the strategies highlight the necessity of factual accuracy in communication. Consultants must ensure that every statement they make is factually supported, as this builds credibility and trust with the client. Lastly, the strategies underscore the importance of presenting information in a client-friendly manner. This means using language and explanations that the client can easily understand, which can enhance the client's engagement and satisfaction.

Are there examples of consulting firms that have successfully implemented the communication practices outlined in 'Case Interview Secrets'?

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Yes, many top-tier consulting firms such as McKinsey, Bain, and BCG have successfully implemented the communication practices outlined in 'Case Interview Secrets'. These firms emphasize the importance of clear, confident, and factually supported communication, as described in the book. They seek candidates who can present their conclusions in a client-friendly manner, which is a key aspect of the communication practices discussed in the book.

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Kernproblemlösungswerkzeuge

Diese vier Werkzeuge werden von Beratern in ihrer regulären Arbeit verwendet und können von Kandidaten in jedem Interviewformat verwendet werden.

1. Hypothese

Berater verwenden die wissenschaftliche Methode der Hypothese, des Experiments und des Tests zur Problemlösung.Eine Hypothese muss innerhalb von fünf Minuten nach dem Stellen einiger anfänglicher Fragen aufgestellt werden. Das Nichtaufstellen einer Hypothese kann zur Ablehnung führen.

2. Problemstruktur-Framework

Der Kandidat verwendet einen Problemstrukturbaum, um die Hypothese zu testen. Ein Problemstrukturbaum ist eine Reihe von logischen Bedingungen, die, wenn sie korrekt sind, die Hypothese beweisen. Frameworks sind Vorlagen für Problemstrukturbaume, die von Beratern für häufig auftretende Probleme entwickelt wurden. Sie müssen für jeden Fall angepasst werden. Die Hypothese entscheidet über die Wahl des Frameworks oder des individuellen Problemstrukturbaums. Die Verwendung von Standard-Frameworks ohne Bezug zur Hypothese ist das größte Warnsignal in einem Interview.

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How does the use of an issue tree in a case interview challenge the traditional methods of problem-solving?

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The use of an issue tree in a case interview challenges traditional problem-solving methods by introducing a hypothesis-driven approach. Instead of starting with data collection and analysis, the issue tree method begins with a hypothesis that guides the problem-solving process. This approach is more efficient as it narrows down the areas to investigate. Traditional methods often involve a broad data collection and analysis, which can be time-consuming and less focused. The issue tree, on the other hand, provides a logical structure that guides the investigation towards proving or disproving the initial hypothesis.

How can a startup utilize issue tree templates or frameworks to solve commonly occurring problems and grow?

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Startups can utilize issue tree templates or frameworks to solve commonly occurring problems and grow by first identifying the problem or challenge they are facing. They can then use the issue tree to break down this problem into smaller, more manageable parts. This allows them to focus on each part individually and find solutions more effectively. The issue tree also helps in identifying the root cause of the problem. Once the root cause is identified, they can use the appropriate framework to address it. This could be a standard framework or a custom one, depending on the nature of the problem. It's important to remember that these frameworks should be customized to fit the specific case and not used as a one-size-fits-all solution.

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Es gibt drei einfache Tests zur Überprüfung der Gültigkeit des Problemstrukturbaums:

1. Der Zweck der Verwendung eines Problemstrukturbaums besteht darin, eine Hypothese zu testen. Kandidaten, die ein Standard-Framework ohne Aufstellung einer Hypothese verwenden, werden abgelehnt.
2. Problemstrukturbaume müssen sich gegenseitig ausschließen und insgesamt erschöpfend sein (MECE). Entscheidungsfaktoren müssen in diskrete Kategorien eingeteilt werden, die sich gegenseitig ausschließen. Diese Kategorien müssen zusammen alle möglichen Optionen abdecken (insgesamt erschöpfend).
3. Ein gültiger Problemstrukturbaum muss eindeutige Ergebnisse liefern. Jeder wichtige Faktor muss in den Problemstrukturbaum aufgenommen und mehrdeutige Faktoren müssen entfernt werden.

Kandidaten müssen den vollständigen Problemstrukturbaum zu Beginn teilen. Dies gibt den Interviewern einen Eindruck von ihren Problemlösungsfähigkeiten vor der Analyse. Wenn der Interviewer den gesamten Problemstrukturbaum nicht sehen kann, wird er zu dem Schluss kommen, dass der Kandidat keinen erstellt hat.

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3. Tiefenanalyse

Dies ist ein Prozess des Navigierens durch den Problemstrukturbaum, indem man Zweige und Unterzweige mit Daten durchbohrt, um den Zweig zu beweisen oder zu widerlegen. Wenn eine Zweiganalyse die Hypothese widerlegt, ist es an der Zeit, die Hypothese zu überarbeiten und einen neuen Problemstrukturbaum zu erstellen. Dieser wiederholte Prozess des Bohrens und Hochziehens endet, wenn eine Hypothese validiert ist. Typischerweise verfeinert der Kandidat seine Hypothese mehrmals in einem Fallinterview. Hier sind einige Punkte, die man sich merken sollte:

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How can the process of navigating the issue tree, as described in Victor Cheng's 'Case Interview Secrets', be implemented in real-world scenarios?

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The process of navigating the issue tree, as described in Victor Cheng's 'Case Interview Secrets', can be implemented in real-world scenarios by using it as a problem-solving tool. Start by identifying the main issue or problem and break it down into smaller, manageable sub-issues or branches. Use data to validate or invalidate these branches. If a branch is disproved, revise your hypothesis and create a new issue tree. This iterative process continues until a hypothesis is validated. This method can be applied in various real-world scenarios such as business strategy development, project management, and decision-making processes.

How can the lessons from "Case Interview Secrets" be applied to improve interview performance?

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The lessons from "Case Interview Secrets" can be applied to improve interview performance in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of hypothesis-driven problem solving. This involves creating an issue tree, drilling down branches and sub-branches using data to prove or disprove the branch. If a branch analysis disproves the hypothesis, it's time to revise the hypothesis and create a new issue tree. This process is repeated until a hypothesis is validated. This approach can be used in interviews to demonstrate structured thinking and problem-solving skills. Secondly, the book suggests refining your hypothesis numerous times in a case interview. This shows flexibility and adaptability, qualities that are highly valued in a candidate. Lastly, the book provides pointers and tips that can be used to prepare for and excel in interviews.

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1. Kandidaten sollten mit dem Zweig beginnen, der die meiste Unsicherheit beseitigt, indem er kritische Informationen offenbart.
2. Ein typischer Fall beinhaltet etwa 70% quantitative und 30% qualitative Analyse. Quantitative Analysen sind nützlich, um zu analysieren, was das Problem verursacht und in welchem Ausmaß. Qualitative Analysen helfen uns zu verstehen, warum Entscheidungen getroffen wurden und wie Prozesse funktionieren.
3. Die 80/20-Regel besagt, dass 80% der Ergebnisse aus 20% der Daten stammen. Kandidaten dürfen Probleme nicht über das minimal Notwendige hinaus analysieren und nur die erforderlichen Daten verwenden. Interviewer betrachten das Überanalysieren einer Situation als hoch ineffizient.
4. Eine einfache Möglichkeit, Fallnotizen zu verwalten, besteht darin, zwei Sätze von Papier zu verwenden.Der erste Satz konzentriert sich nur auf die Fallstruktur wie Hypothese und Ausgabebaumdiagramme. Der zweite Satz von Papieren ist ein Notizblock für Berechnungen.
5. Wann immer ein Zweig eliminiert wird, können Kandidaten den Zweig durchkreuzen und den aktualisierten Ausgabebaum dem Interviewer zeigen. Die Einbeziehung des Interviewers in den Problemlösungsprozess macht es wahrscheinlicher, dass er die Schlussfolgerung unterstützt.
6. Der beste Weg, um die Auswirkungen einer Metrik wie den variablen Kosten pro Einheit eines Kunden zu verstehen, besteht darin, sie mit der Einheit in einem früheren Zeitraum und dem Rest der Branche zu vergleichen.

4. Synthese

Synthese ist die Kommunikation der Ergebnisse der Analyse auf eine prägnante Weise, die in den gesamten Geschäftskontext integriert ist. Dies geschieht am Ende des Fallinterviews und beim Wechseln der Zweige im Ausgabebaum. Die Standard-Synthesevorlage gibt eine aktionsorientierte Schlussfolgerung, drei unterstützende Punkte an und endet mit der Wiederholung der Empfehlung. Interviewer schätzen dieses Format sehr, weil es Erkenntnisse präsentiert, ohne eine Minute zu verschwenden. Die Beherrschung dieser Fähigkeit unterscheidet Kandidaten von Wettbewerbern. Der beste Weg, diese Fähigkeit zu meistern, besteht darin, sich selbst bei der Präsentation der Synthese aufzunehmen, Verbesserungen zu finden und zu iterieren.

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What are some effective strategies for improving one's synthesis skills in a case interview?

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To improve your synthesis skills in a case interview, you can start by practicing the standard synthesis template which includes an action-oriented conclusion, three supporting points, and ends by restating the recommendation. This format is highly valued by interviewers as it presents findings without wasting time. Another effective strategy is to record yourself presenting the synthesis, then review the recording to find areas for improvement and iterate on your approach. This practice will help you to communicate your analysis results in a concise and integrated manner within the overall business context.

How does mastery of synthesis set a candidate apart in a case interview?

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Mastery of synthesis in a case interview sets a candidate apart by demonstrating their ability to communicate the results of their analysis in a concise and integrated manner within the overall business context. This skill is highly valued by interviewers as it presents findings without wasting time. The standard synthesis template includes an action-oriented conclusion, three supporting points, and ends by restating the recommendation. By mastering this skill, candidates can distinguish themselves from competitors.

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Drei Kernrahmen

Ein Dutzend Rahmenwerke auswendig zu lernen, ist eine schlechte Idee, weil zu viel Zeit in das Auswendiglernen geht und der Kandidat wenig Kenntnisse in irgendeinem Rahmenwerk hat. Im Gegensatz dazu ist die Beherrschung von drei allgemeinen Rahmenwerken: Rentabilität, Geschäftssituation und Fusionen und Übernahmen, ausreichend, um fast 70% der Fälle in Fallinterviews zu bewältigen. Benutzerdefinierte Ausgabebäume können verwendet werden, um den Rest zu bewältigen.

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Das Rentabilitätsrahmenwerk

Dieses Tool ist hervorragend für ein quantitatives Verständnis, warum ein Kunde Geld verliert. Gewinne bestehen aus zwei Zweigen: Einnahmen und Kosten. Während der Arbeit mit dem Rahmenwerk ist es wichtig, das Problem zu segmentieren und zu isolieren. Gewinne werden segmentiert, um zu isolieren, ob das Problem einnahmen- oder kostengetrieben ist. Dieser Prozess setzt sich bis zum Ende des Zweiges fort, an dem Punkt kann ein Kandidat den Interviewer um segmentierte Informationen wie in jeder Region oder nach Demografie verkaufte Einheiten bitten. Es gibt mehrere Möglichkeiten, Daten zu segmentieren, daher ist es am besten, den Interviewer um segmentierte Daten zu bitten und ihn die Wahl der Segmentierung entscheiden zu lassen. Sobald das Problem isoliert ist, macht es Sinn, zu einem qualitativen Rahmenwerk zu wechseln, um zu verstehen, warum es auftritt.

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Give an example of problem segmentation

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Problem segmentation is a process of breaking down a larger issue into smaller, manageable parts to better understand and address it. An example of problem segmentation could be a company experiencing a decline in profits. Instead of looking at the problem as a whole, the company could segment the problem into two main branches: revenues and costs.

From there, each branch can be further segmented. For example, revenues could be broken down into different product lines, regions, or customer demographics. Costs could be segmented into fixed costs, variable costs, or by department.

By segmenting the problem in this way, the company can identify if the issue is revenue-driven or cost-driven, and within those categories, which specific areas are contributing to the decline in profits. This allows for a more targeted and effective approach to problem-solving.

How to segment a problem?

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Segmenting a problem involves breaking it down into smaller, manageable parts. This process allows you to isolate and understand the root cause of the issue. Here's a step-by-step guide:

1. Identify the problem: Understand the issue at hand. Is it revenue-driven or cost-driven?

2. Break it down: Divide the problem into smaller parts. For example, if it's a revenue issue, you might want to segment it by region or demographics.

3. Analyze each segment: Look at each segment individually to understand its impact on the overall problem.

4. Ask for segmented data: If you're in an interview or working with a team, ask for segmented data to help you understand the problem better.

5. Switch to a qualitative framework: Once you've isolated the issue, switch to a qualitative framework to understand why it occurs.

Remember, there are multiple ways to segment a problem, and the choice of segmentation depends on the specific issue and the available data.

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Das Geschäftssituation-Rahmenwerk

Dieses Rahmenwerk wird verwendet, um ein qualitatives Verständnis des Geschäfts, des Marktes und der Branche des Kunden zu entwickeln. Es kann auch am Anfang verwendet werden, um grundlegende Einblicke zu gewinnen, um eine Hypothese zu bilden. Die vier Komponenten sind:

1.Kundenanalyse

Die Kundenanalyse dient dazu, Kundensegmente, ihre Bedürfnisse, ihre Kaufentscheidungsprozesse und ihre Preissensibilität zu verstehen. Verschiedene Kunden bevorzugen verschiedene Vertriebskanäle. Die Kundenkonzentration hingegen hilft zu verstehen, wie viele Kunden es gibt und wie sie verteilt sind. Wenn die Kundenkonzentration höher ist als die der Lieferanten, dann haben die Lieferanten Marktmacht oder umgekehrt.

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How else can market power be expressed?

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Market power can be expressed in several ways beyond customer concentration and supplier power.

One way is through brand recognition. A company with a well-known brand can command higher prices and secure more favorable terms.

Another way is through control of essential resources or infrastructure. If a company controls a resource that others need to compete, it can exert significant market power.

Market power can also be expressed through patents and exclusive licenses. These legal protections can prevent competitors from offering similar products or services, giving the patent or license holder a significant advantage.

Lastly, market power can be expressed through economies of scale. Larger companies can often produce goods or services more cheaply than smaller competitors, allowing them to dominate the market.

Remember, market power is not just about size or market share. It's about the ability to influence prices, terms, and conditions in a market.

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2. Produktanalyse

Dieser Bereich hilft zu verstehen, was das Produkt ausmacht und wie, wann und warum Kunden es kaufen. Darüber hinaus konzentriert sich die Analyse darauf, ob es sich um ein Massenprodukt oder ein einzigartiges Gut handelt, ob es ergänzende Produkte oder Ersatzprodukte gibt und wie der Produktlebenszyklus aussieht.

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3. Unternehmensanalyse

Dieser Bereich ist nützlich für ein qualitatives Verständnis eines Kundenunternehmens.

• Fähigkeiten und Expertise: Die Beantwortung dieser beiden Schlüsselfragen kann sehr wertvolle Erkenntnisse liefern: 1) Was macht dieses Unternehmen gut? 2) Was macht dieses Unternehmen anders als seine Wettbewerber?
• Vertriebskanäle: Hierbei geht es um die Analyse des Vertriebskanalmixes des Unternehmens und den Vergleich mit den Vertriebskanalmixes der Wettbewerber und den Kundenpräferenzen
• Kostenstruktur: Der Kostenanteil des Rentabilitätsrahmens wird hier verwendet, um verfügbare strategische Optionen zu definieren.
• Immaterielle Werte: Eine Erinnerung daran, ob immaterielle Vermögenswerte wie Marke, Ruf und Kultur für die Hypothese relevant sind.
• Finanzielle Situation: Dieser Abschnitt wird verwendet, um sowohl segmentierte Verkäufe als auch Kosten zu analysieren.
• Organisationsstruktur: Relevant in Fällen, die Ausführungsaspekte beinhalten, um Konflikte zwischen Struktur und Strategie zu identifizieren.

4. Wettbewerbsanalyse

Dieser Bereich betrachtet in der Regel Faktoren wie Wettbewerberkonzentration und Marktstruktur, Best Practices, Markteintrittsbarrieren und regulatorisches Umfeld.

• Wettbewerberkonzentration und -struktur: Die Frage, wie viele Wettbewerber es gibt und wie groß sie sind, gibt einen Eindruck davon, wie viel Marktmacht sie besitzen.
• Verhalten der Wettbewerber: Die Fragen aus den Abschnitten Produkt und Unternehmen des Geschäftssituationsschemas können zur Analyse der strategischen Wahl der Wettbewerber verwendet werden.
• Best Practices: Die entscheidende Frage ist, was der Kunde von den Wettbewerbern lernen kann. Wenn der Kunde den Wettbewerber in seinen Stärken nicht übertreffen kann, besteht eine Option darin, das Geschäft auf die Schwächen des Wettbewerbers zu konzentrieren.
• Markteintrittsbarrieren: Hilft bei der Formulierung effektiver Markteintrittspläne.
• Lieferantenkonzentration: Manchmal können Wettbewerber in Reaktion auf die Züge eines dominanten Lieferanten wie Intel oder Microsoft handeln.
• Regulatorisches Umfeld: Hochregulierte Branchen könnten spezifische Maßnahmen verhindern, die für den Kunden strategisch sinnvoll sind. Aktuelle Änderungen im regulatorischen Umfeld können neue strategische Möglichkeiten schaffen.

Es gibt keine Zeit, jede Frage in jedem Zweig zu stellen. In den meisten Fällen erhalten die Kandidaten einen entscheidenden Einblick in die Entschlüsselung des Problems des Kunden, bevor sie das gesamte Framework abschließen. Wenn dies der Fall ist, ist es am besten, eine Pause einzulegen, zu synthetisieren, die Hypothese zu überarbeiten und die geringste Menge an Informationen zu bestimmen, die erforderlich sind, um die überarbeitete Hypothese zu testen.

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Fusionen und Übernahmen

Dieses Tool ist eine Variation des "Business Situation"-Frameworks, das dazu dient, qualitative Einblicke zu gewinnen, ob eine Fusion multiplikative Effekte hat. Dieses Framework analysiert die Kunden, das Produkt, das Unternehmen und die Wettbewerbszweige für jedes Unternehmen. Die Analyse wird dann für beide Unternehmen zusammen durchgeführt.

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Das Kandidaten-geführte Fallinterview meistern

Da jedes Interviewformat nur eine Variation des "Kandidaten-geführten Fall"-Interviews ist, ermöglicht die Beherrschung dieses Formats dem Kandidaten, in anderen Formaten zu glänzen. Das Format ist offen und spiegelt die Art und Weise wider, wie Kunden Fragen an Beratungsunternehmen stellen.

Den Fall eröffnen

Nehmen Sie sich eine Minute Zeit, um die Panik abklingen zu lassen und Ihre Gedanken besser zu strukturieren. Dies kann erreicht werden, indem man die Frage an den Interviewer zurückgibt und klärende Fragen stellt, um das Ziel des Kunden besser zu verstehen. Beginnen Sie den Fall, indem Sie eine erste Hypothese aufstellen und deutlich machen, dass diese sich ändern kann. Der letzte Schritt bei der Eröffnung des Falles besteht darin, den Problembaum oder das Framework zu zeichnen, es dem Interviewer zu zeigen und zu erklären, wie es die Hypothese testen wird. Das Zeichnen des Problembaums und das Umblättern des Papiers hebt einen Kandidaten hervor, denn genau so interagieren Berater mit Kunden.

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Analyse

Es ist wichtig zu bedenken, dass Gesamtzahlen und Durchschnittswerte immer lügen. Sie müssen in Komponenten segmentiert werden, um zu verstehen, was wirklich vor sich geht. Da Zahlen auf viele Arten segmentiert werden können, ist es am besten, Zeit zu sparen, indem man den Interviewer um segmentierte Daten bittet. Darüber hinaus ist der historische Vergleich und der Wettbewerbsvergleich von Zahlen notwendig, um Kontext und Bedeutung herzustellen.

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Abschluss

Ein Fall wird abgeschlossen, indem zuerst die Schlussfolgerung und dann die unterstützenden Datenpunkte genannt werden. Ein Kandidat kann es bis zur letzten Runde schaffen, ohne ausgezeichnete Synthesefähigkeiten, aber es ist unmöglich, ein Jobangebot ohne sie zu bekommen.

Das Interviewer-geführte Fall

McKinsey hat sich fast ausschließlich auf dieses Format verlegt. Da der Interviewer den Fall führt, müssen die Kandidaten die Problemlösungswerkzeuge nicht integrieren.Die Leistung des Kandidaten hängt ausschließlich von zwei Problemlösungswerkzeugen ab: dem Problemstrukturbaum und der Synthese. Das vom Interviewer geführte Fallinterview hat in der Regel fünf Phasen, die jeweils fünf bis zehn Minuten dauern:

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1. Einführung

Der Interviewer erläutert das Problem des Kunden und fragt nach der Hypothese. Manchmal kann der Interviewer eine Reihe von möglichen Hypothesen zur Auswahl vorschlagen.

2. Strukturierung des Problems

Der Kandidat wird gebeten, einen Problemstrukturbaum zu erstellen. Die Kandidaten müssen den vollständigen Problemstrukturbaum mit allen Ebenen skizzieren und begründen, warum jeder Zweig benötigt wird, um die Hypothese zu testen.

3. Analyse

Der Interviewer bittet den Kandidaten, eine quantitative Analyse zu einem spezifischen Problem durchzuführen, indem er ein Datenblatt aushändigt. Manchmal kann dies nicht mit dem Problemstrukturbaum des Kandidaten zusammenhängen.

4. Geschäftssinn

Die Kandidaten werden gebeten, mehrere potenzielle Lösungen für einen spezifischen Aspekt des Problems zu erarbeiten. Die Interviewer möchten überprüfen, ob der Kandidat von einer detaillierten quantitativen Analyse zu einem breiten Nachdenken über das Problem wechseln kann. Die Kandidaten sollten ihre Ideen in Kategorien organisieren und sie systematisch auflisten.

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5. Synthese

Die Kandidaten können die Ergebnisse im Standard-Syntheseformat präsentieren und erklären, welche weiteren Analysen durchgeführt werden können.

Das Gruppen-Fallinterview

In diesem Format arbeiten die Kandidaten mit Wettbewerbern zusammen, um einen Fall zu lösen. Unternehmen möchten keine Berater, die stur, unflexibel oder streitsüchtig sind. Das Format des Gruppen-Fallinterviews hilft den Interviewern zu analysieren, wie die Kandidaten unter Druck in einer potenziell streitigen Umgebung handeln. Die Kandidaten werden danach beurteilt, wie diplomatisch sie den Wettbewerbern mitteilen, dass sie nicht einverstanden sind, und wie sie gute Ideen, die andere entwickelt haben, anerkennen und darauf aufbauen.

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Das Präsentations-Fallinterview

Die Kandidaten werden gebeten, einen Fall auf der Grundlage von Datenblättern zu analysieren, die Ergebnisse zu synthetisieren und eine Präsentation zu erstellen. Die Struktur der Präsentation ist die gleiche wie die der Synthese: eine Gruppe von Folien jeweils für den handlungsorientierten Schluss, drei Schlüsselstützpunkte und die Wiederholung des Schlusses. Eine gute Folie hat eine Grafik oder eine Datentabelle, eine Grafikbeschriftung und einen Titel, der die Schlüsselbotschaft vermittelt. Die Titel müssen so selbsterklärend sein, dass, wenn der Kandidat nur die Folientitel präsentiert, die Lösungsskizze klar wäre. Während der Präsentation muss sich der Kandidat darauf konzentrieren, die Grafik zu erklären und zu erläutern, warum diese spezielle Erkenntnis wichtig ist.

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Im Gegensatz zu Prüfungen, die Wissen testen, testen Fallinterviews die Gewohnheiten bei der Anwendung der Erkenntnisse unter hohem Druck. Fallinterviews erstrecken sich über viele Runden, weil sie die Konsistenz der Kandidaten bei der Anwendung ihres Wissens zur Lösung von Fällen testen.Kandidaten, die Erfolg haben, verfügen sowohl über Wissen als auch über die Gewohnheiten, es konsequent anzuwenden. Der Aufbau dieser Gewohnheiten erfordert diszipliniertes Üben. Unter den Kandidaten, die Cheng gecoacht hat, investierten 90 % derjenigen, die Angebote erhielten, 50 bis 100 Stunden in die Vorbereitung auf das Fallinterview.

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Vier Schritte zur Meisterschaft:

1. Wissen aufbauen – Dies beinhaltet die Entwicklung eines tiefen Verständnisses von Konzepten und dem Prozess des Fallinterviews.
2. Vorbilder finden – Der beste Weg, die Feinheiten eines Fallinterviews zu lernen, besteht darin, ein Vorbild, das in einer Top-Beratungsfirma arbeitet, zu bitten, die Rolle eines Kandidaten zu spielen. Durch sorgfältige Beobachtung ihrer Leistung können Kandidaten Nuancen lernen und ihre Leistung verbessern.
3. Üben in einer Live-Umgebung – Kandidaten können ein Fallinterview simulieren, indem sie einen Freund bitten, ein Interviewer zu sein. Die Fähigkeiten im Fallinterview verbessern sich sprunghaft, wenn man unter Live-Bedingungen übt. Kandidaten können ihre Leistung analysieren und sie mit dem Ansatz ihres Vorbilds vergleichen, um sich zu verbessern. Gute Kandidaten nehmen durchschnittlich an 50 Übungstests teil.
4. Bewertung durch einen Mentor suchen – Nach dem Üben können Kandidaten einen hochqualifizierten Berater bitten, einige Übungssitzungen anzubieten. Diese Person kann die subtilen Fehler erkennen, die einem Kandidaten vielleicht nicht auffallen, aber einem Interviewer auffallen würden. In einem hochkompetitiven Bereich wie der Unternehmensberatung hat der Kandidat, der 100 Stunden trainiert hat, einen überwältigenden Vorteil gegenüber einem, der ausgezeichnetes theoretisches Wissen, aber wenig Praxis hat. Letztendlich hängt das Knacken des Fallinterviews von einem soliden Verständnis der Interview-Grundlagen, der Verwendung intelligenter Trainingsmethoden und wiederholter Übung ab.