Crossing the Chasm

Zusammenfassung

Wie können die innovativsten Start-ups scheitern? Start-ups stürzen in den tiefen Abgrund, der frühe Technologieanwender von den pragmatischen Mainstream-Nachfolgern trennt. Es handelt sich um zwei unterschiedliche Märkte mit völlig unterschiedlichen Kundenprofilen und Kaufanforderungen.

Crossing the Chasm von Geoffrey Moore gilt weithin als "die Bibel" für unternehmerisches Marketing. Meistern Sie die Auswahl Ihres Zielsegments. Gestalten Sie Ihre Marktposition und nutzen Sie diese, um der unangefochtene Marktführer zu werden.

Top 20 Erkenntnisse

1. Um eine diskontinuierliche Innovation zu vermarkten, die eine Veränderung im Verbraucherverhalten erfordert, wird die Einstellung des Kunden zur Technologieadoption zentral. Da Start-ups auf diskontinuierliche Innovationen spezialisiert sind, wird das Modell des Technologieadoption-Lebenszyklus zentral für Marketingbemühungen.
2. Technologie wird in einer Gemeinschaft in Stufen aufgenommen, basierend auf den demografischen und psychologischen Profilen verschiedener Segmente. Das Modell des Technologieadoption-Lebenszyklus, ein soziologisches Modell, das die Annahme oder Akzeptanz eines neuen Produkts oder einer Innovation beschreibt, spiegelt dies als Glockenkurve mit fünf Segmenten wider: Innovatoren, frühe Anwender, frühe Mehrheit, späte Mehrheit und Nachzügler.
3. Das High-Tech-Marketingmodell konzentriert sich darauf, segmentweise von Innovatoren zu frühen Anwendern vorzudringen. In jeder Phase müssen die Vermarkter ihren Ansatz auf die einzigartigen Psychografiken des Segments zuschneiden. Wenn dies richtig gemacht wird, kann es ein Start-up zur Technologieführerschaft und zu hohen Gewinnmargen in einem neuen Markt führen. Wenn das Start-up das Momentum verliert, bevor es die frühe Mehrheit gewinnt, können Konkurrenten es überholen.
4. Um einen frühen Markt zu schaffen, bietet das Start-up frühe Kopien seines disruptiven Produkts Technologiebegeisterten an. Es nutzt dies, indem es Visionäre einlädt, sich mit Technologiebegeisterten zu engagieren, um eine Technologieakzeptanz zu sichern. Wenn der Visionär von dem technologischen Angebot als strategischen Sprung nach vorne überzeugt ist, entfaltet sich der Markt.
5. Die größte Gefahr für ein Start-up besteht darin, den weiten Abgrund zwischen dem visionären und pragmatischen Markt zu überqueren. Während der technologiegetriebene Visionär eine disruptive Transformation für einen strategischen Vorteil sucht, möchte der risikoaverse Pragmatiker eine inkrementelle Verbesserung. Pragmatiker kaufen bei etablierten Marktführern auf der Grundlage umfangreicher Referenzen von anderen Pragmatikern. Start-ups sind gezwungen, den pragmatischen Markt ohne Referenzen und Marktführerschaft zu betreten.
6. Das Scheitern beim Überqueren des Abgrunds ist tödlich, da die Einnahmen versiegen, Marktführer das Start-up als Konkurrenz wahrnehmen, Investoren Renditen verlangen und neuere Start-ups drohen, die Organisation zu überholen. Das Start-up muss schnell in den pragmatischen Markt einbrechen oder bankrott gehen.
7. Das Überqueren des Abgrunds erfordert einen Bowling-Pin-Ansatz. Der erste Schritt besteht darin, ein strategisch ausgewähltes Marktsegment zu dominieren, um einen Fuß in den pragmatischen Markt zu bekommen. Der zweite Schritt besteht darin, andere Marktsegmente aufzustellen, in denen die Nischenlösung genutzt werden kann, um den Bowling-Pin-Effekt zu erzeugen.
8. Der Schlüssel zur Expansion über die Nische hinaus besteht darin, ein strategisch wertvolles Segment anzusprechen. Apple Macintosh zielte auf die Grafikabteilungen von Fortune 500-Unternehmen ab und löste das Problem der Erstellung hochwertiger Präsentationen für Führungskräfte und Marketingprofis. Nachdem diese Nische gesichert war, expandierte es in Marketing- und Verkaufsabteilungen und schließlich in externe Werbeagenturen und Verlage.
9. Das Überqueren des Abgrunds ist einfacher mit Anwendungen, da Endbenutzer sie befürworten. Bei Plattformen ist die IT-Abteilung der Entscheidungsträger, die Zuverlässigkeit über Störungen stellt. Obwohl Plattformen vielseitig einsetzbar sind, ist es wichtig, sie direkt an eine einzige Anwendung für Marketingzwecke zu binden. Obwohl dies unnatürlich und schwierig erscheinen mag, skalieren Plattformen schneller, wenn der Massenmarkt entsteht.
10. Die Auswahl des richtigen Segments ist eine schwierige Entscheidung. Sie birgt das hohe Risiko eines Unternehmensversagens, und es gibt wenig zuverlässige Marktdaten. Frühere Annahmen aus dem Marketing für Visionäre halten nicht stand, und der pragmatische Markt hat noch keine ähnlichen Produkte gesehen. Führungskräfte müssen die Situation mit geringen Daten anerkennen und Entscheidungen auf der Grundlage von informierter Intuition anstelle von analytischer Vernunft treffen.
11. Die Charakterisierung des Zielkunden ist eine Technik, um die informierte Intuition des Teams zu nutzen. Das Team generiert mehrere Anwendungsszenarien, jeweils mit einem Zielkunden und einer Produktanwendung. Jedes Mitglied bewertet sie gegenüber Muss-Faktoren und schließlich gegenüber Gut-zu-haben-Faktoren. Die Top-Szenarien werden diskutiert und ein einziges Zielsegment wird entschieden gewählt.
12. Um den Abgrund zu überqueren, ist es wichtiger, das gewählte Zielsegment zu gewinnen, als das optimalste Segment zu wählen. Es ist wichtig, ein Segment zu wählen, das groß genug ist, um die Umsatzziele zu erreichen, und klein genug, um die Marktführerschaft zu etablieren, die notwendig ist, um Pragmatiker anzuziehen.
13. Um die Lücke zwischen dem Versprechen an den Kunden und dem tatsächlich ausgelieferten Produkt zu überbrücken, muss das Start-up ein Ökosystem von Produkten und Dienstleistungen zusammenstellen. Dies wird als "Ganzes Produkt" bezeichnet. Während der frühe Markt bereit ist, das tatsächlich ausgelieferte Produkt zu tolerieren, verlangt der Mainstream-Markt, dass das gesamte Produkt von Anfang an verfügbar ist. Pragmatiker bewerten und kaufen ganze Produkte.
14. Ein unerbittlicher Fokus auf das gesamte Produkt und die Schaffung starker taktischer Allianzen zur Beschleunigung seiner Entwicklung stellt sicher, dass das dringende Bedürfnis des Kunden vollständig erfüllt wird. Unternehmen, die dies kompetent ausführen, erhalten positive Mundpropaganda und einen starken Fuß in den Mainstream-Markt.
15. Die Lieferung von etwas weniger als dem gesamten Produkt signalisiert, dass das Produkt nicht den zwingenden Kaufgrund des Kunden löst. Dies führt zu Kundenzufriedenheit und schlechter Mundpropaganda. Das Start-up muss das minimale gesamte Produkt erstellen, das für ein einziges Zielsegment erforderlich ist. Jedes zusätzliche Kundenprofil stellt viele neue Anforderungen an das gesamte Produkt.
16. Pragmatiker treffen Kaufentscheidungen auf der Grundlage einer vergleichenden Bewertung von Produkten und Anbietern innerhalb einer Kategorie. Daher müssen Start-ups ihre Konkurrenz definieren, indem sie sich innerhalb einer Kaufkategorie positionieren, die mit vernünftigen Kaufmöglichkeiten gefüllt ist. Das Produkt muss als die unbestreitbare Kaufwahl erscheinen.
17. Aus Marketingsicht ist das Überqueren des Abgrunds ein Wechsel von den frühen Marktvisionären, die sich um das Produkt kümmern, zum Mainstream-Marktpragmatiker, der sich um den Markt kümmert. Die Organisation muss von einem produktzentrierten Marketing mit Attributen wie Geschwindigkeit, Konfiguration und Funktionalität zu einem marktzentrierten Marketing mit Werten wie Marktführerschaft und Drittanbieterunterstützung wechseln.
18. Die Marktpositionierung hat den größten Einfluss auf die Kaufentscheidung. Kunden hassen es, verkauft zu werden, aber sie lieben es zu kaufen. Der Schlüssel ist, das Produkt leicht zu kaufen, nicht leicht zu verkaufen. Anstatt viele Verkaufsargumente zu vermarkten, konzentrieren Sie sich darauf, das Produkt zur offensichtlichen Wahl für einen bestimmten Schmerzpunkt zu machen.
19. Start-ups können eine optimale Marktpositionierung schaffen, indem sie zwei Referenzkonkurrenten verwenden, um ihren einzigartigen Wertvorschlag zu triangulieren. Die Marktalternative ist der de-facto-Marktstandard und repräsentiert das Unternehmensbudget, das die Organisation anstrebt. Die Produktalternative stellt ein Produkt mit einer diskontinuierlichen Innovation dar, aber ohne Verpflichtung gegenüber dem gewählten Zielsegment.
20. Das Ziel während der Distribution ist es, einen geeigneten Vertriebskanal auf der Grundlage des Zielkundenprofils zu finden. Das Produkt muss als Marktführer preislich festgelegt werden, während gleichzeitig eine Prämienmarge für den Vertrieb sichergestellt wird, da das Unternehmen die bestehenden Beziehungen des Kanals zu Pragmatikern nutzt.

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Zusammenfassung

Jedes innovative Produkt beginnt als großartige Idee, die Visionäre und Innovatoren anzieht. Dies schafft einen frühen Markt. Dann kommt eine breite Kluft, in der der Markt darauf wartet zu sehen, ob ein Wertangebot für eine gezielte Kundengruppe entdeckt werden kann. Wenn es einem Start-up gelingt, diese Produkt-Markt-Passung zu finden, entsteht schnell ein Mainstream-Markt. Daher ist das Überqueren der Kluft eine Frage von Sein oder Nichtsein, die die Aufmerksamkeit des gesamten Teams erfordert. Marketing nimmt in dieser Phase den Fahrersitz ein.

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What are some recommendations to get started?

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To begin, it's essential to have a clear vision and a unique concept that can draw in potential customers.

Then, carry out comprehensive market research to understand your target audience and their needs. This will assist you in developing a value proposition that they can connect with.

Create a minimum viable product (MVP) to gauge the market's reaction. This will allow you to make necessary changes before launching the full product.

Lastly, devise a robust marketing strategy to advertise your product. This includes identifying the appropriate marketing channels, producing engaging content, and utilizing social media platforms.

Keep in mind, crossing the chasm is a crucial stage that demands the entire team's focus. Therefore, make sure all team members are in sync with the company's vision and objectives.

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Der Technologieadoption-Lebenszyklus

Diskontinuierliche Innovationen erfordern eine Änderung im Verbraucherverhalten. Das Modell des Technologieadoption-Lebenszyklus beschreibt die Phasen der Marktdurchdringung von diskontinuierlicher Innovation. Basierend auf ihrer Reaktion auf diskontinuierliche Innovation fallen Kunden in eine Glockenkurve mit fünf Segmenten mit einzigartigen psychologischen und demografischen Profilen.

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1. Innovatoren: die Technologie-Enthusiasten

Sie sind tief engagierte Technologen, die neue Innovationen zum Vergnügen der Erforschung kaufen. Es ist wesentlich, sie am Anfang zu gewinnen, weil ihre Empfehlung im Markt Glaubwürdigkeit hat. Sie geben ausgezeichnetes Produktfeedback und beeinflussen andere Käufer, wenn sie überzeugt sind. Obwohl Innovatoren keinen großen Markt ausmachen, sind ihre Referenzen entscheidend, um Visionäre zu gewinnen.

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Who are the innovators or technology enthusiast for a security technology company

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Innovators or technology enthusiasts for a security technology company are typically individuals who are deeply engaged in the field of technology and security. They are often early adopters of new technologies and innovations, and they play a crucial role in the initial stages of a product's life cycle.

These individuals could be cybersecurity experts, IT professionals, or even hobbyists with a keen interest in security technology. They are often sought after for their insights and feedback on new products, and their endorsement can significantly influence the market's acceptance of a new product.

In addition to these, there are also influential figures in the tech industry, such as CEOs of tech companies, tech bloggers, and thought leaders, who can be considered as innovators or technology enthusiasts. Their opinions and reviews can greatly impact the success of a security technology product.

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2. Frühe Adopter: die Visionäre

Visionäre sind Führungskräfte, die bahnbrechende Technologien mit strategischen Chancen verbinden können und das Charisma haben, die Organisation zu einem hochsichtbaren, risikoreichen Projekt zu verpflichten. Sie haben Zugang zu mehrstelligen Budgets und sind das am wenigsten preissensitive Segment. Der Schlüssel zum Marketing für Visionäre besteht darin, ihren Traum von einem strategischen Sprung nach vorne zu verstehen. Visionäre sind hochsichtbare Referenzen, die sowohl Presseberichterstattung als auch weitere Kundenkontakte anziehen. Dies macht sie zentral für die Erschließung des restlichen Marktes. Visionäre sind leicht zu verkaufen, aber schwer zufrieden zu stellen. Sie arbeiten typischerweise im "Projektmodus" und erwarten Personalisierung. Sie üben auch Druck auf Fristen aus. Daher muss das Start-up die Meilensteine für jede Phase so gestalten, dass:

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Who are the early adopters or visionaries for a security technology company

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Early adopters or visionaries for a security technology company are typically individuals or organizations that are willing to take risks to gain an advantage. They are often leaders in their respective fields, with a keen interest in technology and innovation.

These could include C-suite executives in tech-forward companies, IT managers who are always on the lookout for the latest security solutions, or even government agencies that need to stay ahead of potential threats.

In the cybersecurity field, early adopters might be companies in sectors like finance or healthcare, where data security is of utmost importance.

Startups and tech companies developing new security solutions might also be considered early adopters, as they often use their own products before they are widely available.

Remember, these visionaries are not just customers, but also valuable partners who can provide feedback and help improve the product.

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• Es realistisch erreichbar ist
• Seine Lieferergebnisse zu einem vermarktbaren Produkt führen
• Es den Visionär davon überzeugt, dass es ein konkreter Schritt nach vorne ist

Um den Markt in Gang zu bringen, versorgt das Start-up mit einem bahnbrechenden Technologieprodukt das Technologie-Enthusiasten-Unternehmen mit frühen Kopien und lädt dann Visionäre ein, mit Technologie-Enthusiasten zu interagieren, um die Machbarkeit zu überprüfen. Wenn der Visionär überzeugt ist und das Start-up sich auf bedeutende Produktmodifikationen einigt, entfaltet sich der Markt. Technologie-Enthusiasten und Visionäre bilden den frühen Markt.

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3. Frühe Marktpragmatiker

Pragmatiker warten darauf, dass eine Technologie sich etabliert und suchen nach substantiellen Referenzen, bevor sie investieren. Pragmatiker suchen nach Produktivitätsverbesserungen ohne Risiko. Sie kaufen von bewährten Marktführern, um ein Ökosystem von unterstützenden Produkten und zuverlässigen Support zu gewährleisten. Da sie ein Drittel des Gesamtmarktes ausmachen, sind sie das Tor zu Wachstum und Rentabilität. Sie sind schwer zu gewinnen, aber sehr loyal, wenn sie einmal überzeugt sind. Viele machen das Produkt sogar zum Technologiestandard in ihrem Unternehmen, was zu erheblichen Volumenverkäufen führt. Das Marketing an Pragmatiker erfordert die Teilnahme an branchenspezifischen Konferenzen, Erwähnungen in Branchenmagazinen und Installationen in anderen Unternehmen. Das Durchdringen dieses Marktes erfordert Zeit und Investitionen. Aber der Vorteil, sie zu gewinnen, ist, dass es auch die Konservativen gewinnt.

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Who are the early market pragmatists for a security technology company

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The early market pragmatists for a security technology company are typically organizations or individuals who are open to adopting new technologies, but only after they have been proven to be reliable and beneficial. They are usually not the first to adopt a new technology, but they are not the last either. They are often influenced by industry trends and the experiences of others in their network.

These could be companies in sectors where security is a high priority, such as finance or healthcare, or government agencies that need to protect sensitive data. They could also be tech-savvy individuals who understand the importance of security in the digital age.

Remember, these pragmatists are looking for proven solutions from market leaders, so a security technology company would need to demonstrate its reliability and effectiveness to win them over.

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4. Späte Mehrheit: die Konservativen

Konservative fühlen sich mit High-Tech nicht wohl und investieren nur, wenn das Produkt zu einem etablierten Standard geworden ist. Sie haben keine hohen Ansprüche und kaufen in der Regel vormontierte Pakete zu Rabatten. Das Marketing an Konservative erfordert den Verkauf von Komplettlösungspaketen über einen kostengünstigen Vertriebskanal. Die Pragmatiker und Konservativen bilden den Mainstream-Markt.

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5. Nachzügler

Sie beteiligen sich nicht am High-Tech-Marktplatz, außer um Entscheidungen zu blockieren. Die Rolle des High-Tech-Marketings besteht darin, ihren Einfluss zu neutralisieren.

High-Tech-Marketing bewegt sich segmentweise von den frühen Adoptern zu den Nachzüglern, wobei die Kunden des vorherigen Segments als Referenzbasis dienen. Wenn es richtig gemacht wird, katapultiert es ein Start-up zu einem virtuellen Monopol mit erheblichen Gewinnmargen. Aber wenn ein Start-up den Schwung verliert, um die frühe Mehrheit zu erreichen, könnte es von einem Konkurrenten überholt werden.

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"Zwei Risse" und eine Kluft

Der Technologieadoption-Lebenszyklus hat einige Lücken zwischen den psychografischen Profilen von zwei aufeinanderfolgenden Segmenten.

"Erster Riss"

Der "erste Riss" liegt zwischen den Innovatoren und den frühen Adoptern. Wenn ein Start-up nicht zeigen kann, wie seine Technologie einen strategischen Sprung nach vorne ermöglicht, dann sind die frühen Adopter nicht interessiert.

"Zweiter Riss"

Der "zweite Riss" liegt zwischen der frühen Mehrheit und der späten Mehrheit. Während die frühe Mehrheit technologisch kompetent ist, erfordert die neue Mehrheit, dass die Technologie leicht zu adoptieren ist.

Die Kluft

Der gefährlichste Übergang ist die riesige Kluft zwischen den frühen Adoptern und der frühen Mehrheit. Die Kundenerwartungen sind radikal unterschiedlich. Der visionäre setzt neue Technologien ein, um einen Vorteil gegenüber seiner Konkurrenz zu erlangen. Sie sind bereit, frische Produkte mit Fehlern zu tolerieren. Die frühe Mehrheit hingegen sucht nach Produktivitätsverbesserung und möchte, dass die Technologie leicht zu adoptieren ist. Um dies zu gewährleisten, sucht die frühe Mehrheit nach Referenzen von anderen Unternehmen in derselben Gruppe. Frühe Adopter-Referenzen funktionieren nicht, weil sie als störender Einfluss gesehen werden. Wenn ein Start-up von visionären frühen Adoptern zur pragmatischen frühen Mehrheit übergeht, operieren sie ohne eine Referenzbasis und eine Unterstützungsbasis in einem Markt, der stark auf beides angewiesen ist.

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What does the 'chasm' refer to in the technology adoption lifecycle?

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The 'chasm' refers to the gap between the early adopters and the early majority in the technology adoption lifecycle. Early adopters are visionaries who are willing to try new technologies, even if they have glitches, to gain a competitive advantage. On the other hand, the early majority are pragmatists who prefer technologies that are easy to adopt and improve productivity. They rely heavily on references from similar companies and are less likely to adopt a new technology without a strong support base. This transition from early adopters to the early majority can be challenging for start-ups as they have to navigate a market that is highly reliant on references and support.

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Die Gefahren der Kluft

Das Scheitern beim Überqueren der Kluft kann fatal sein. Mit dem Sättigen des visionären Marktes und dem Nichtkaufen der frühen Mehrheit kann der Markt und das Einkommen schnell schrumpfen. Mainstream-Konkurrenten werden das Start-up bemerken. Neuere Start-ups werden schnell aufholen. Schließlich werden die Investoren größere Renditen erwarten. Das Start-up muss schnell in die frühe Mehrheit einbrechen, um das Überleben zu sichern.

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Der Eintritt in den Mainstream-Markt ist ein Akt der Aggression. Der dominierende Spieler wird versuchen, den Eintritt zu blockieren, und die Kunden werden einem neuen Spieler gegenüber misstrauisch sein. Um die Kluft zu überqueren, müssen Start-ups ihre gesamten Bemühungen auf einen Nischenmarkt konzentrieren, um einen Fuß in die Tür zu bekommen und ihn als Basis für weitere Expansion zu nutzen. Je enger die Marktnische, desto einfacher ist es, die Marketingbemühungen zu konzentrieren, einen überlegenen Service zu liefern, eine pragmatische Kundenbasis zu sichern und Referenzen zu sammeln.

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Die Wahl des Angriffspunktes

Das Schicksal des Start-ups liegt in der Auswahl des richtigen Marktsegments zur Zielsetzung. Aber es stehen nur wenige harte Daten zur Verfügung, auf die sich die Start-up-Teams bei ihren Entscheidungen stützen können. Die Annahmen aus dem Verkauf an Visionäre halten nicht stand, und der pragmatische Markt hat noch keine ähnliche diskontinuierliche Innovation gesehen.

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In Ermangelung von Daten müssen sich die Segmentierungsbemühungen darauf konzentrieren, Zielkundenbilder zu finden, anstatt den Zielmarkt zu finden.Die Charakterisierung von Zielkunden ist ein Prozess, bei dem mehrere Szenarien für Zielkunden erstellt werden, die jeweils ein Kundenprofil und einen Anwendungsfall enthalten und charakteristische Marktverhaltensweisen repräsentieren. In der Regel wird diese Übung mit etwa 10 kundenorientierten Mitgliedern durchgeführt, um rund fünfzig Szenarien zu generieren.

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What are the customer personas for a security technology company?

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Customer personas for a security technology company would typically include various roles within an organization that are concerned with security. These could include:

1. The Chief Information Security Officer (CISO): This persona is responsible for the company's information and data security. They are interested in solutions that can protect the company's data and comply with regulations.

2. IT Manager: This persona oversees the company's IT infrastructure. They are interested in solutions that can protect the company's network and systems from threats.

3. Compliance Officer: This persona ensures that the company is adhering to all relevant laws and regulations. They are interested in solutions that can help the company meet its compliance requirements.

4. End User: This persona uses the company's systems and data on a daily basis. They need solutions that are easy to use and do not disrupt their work.

Each persona has different needs and priorities, and a security technology company would need to address these in their product offerings and marketing strategies.

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Eine einseitige Vorlage für ein Zielkundenszenario würde Kundendetails, einen Anwendungsfall vor der Implementierung der Technologie des Start-ups und einen Anwendungsfall nach der Implementierung der Technologie des Start-ups enthalten. Jeder Anwendungsfall dokumentiert, was der Kunde versucht zu tun, den gewählten Ansatz, störende/ermöglichende Faktoren und die wirtschaftlichen Konsequenzen/Belohnungen.

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Customer scenario template for a security technology company

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A customer scenario template for a security technology company would typically include the following elements:

1. Customer Profile: This includes details about the customer such as their industry, size, location, and specific security needs.

2. Pre-Implementation Scenario: This section describes the customer's situation before the implementation of the security technology. It includes the challenges they faced, the security risks they were exposed to, and the economic impact of these issues.

3. Solution Implementation: This part details how the security technology was implemented, the process followed, and the resources involved.

4. Post-Implementation Scenario: This section outlines the changes that occurred after the implementation of the security technology. It includes improvements in security, reduction in risks, and the economic benefits realized.

5. Testimonials/Feedback: This is an optional section where the customer's feedback about the security technology and its impact can be included.

Remember, the template should be flexible enough to accommodate different customer scenarios and should focus on demonstrating the value and effectiveness of the security technology.

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Jedes Szenario wird von jedem Teilnehmer auf einer Skala von eins bis fünf gegen vier Show-Stopper-Probleme bewertet:

• Gibt es einen einzigen identifizierbaren Käufer, der gut finanziert ist?
• Gibt es einen zwingenden Grund zum Kauf?
• Kann das Unternehmen mit Hilfe von Partnern innerhalb von drei Monaten eine vollständige Lösung liefern?
• Wurde dieses Problem bereits von einem anderen Unternehmen gelöst?

Szenarien mit niedriger Punktzahl werden ausgeschlossen. Die verbleibenden Szenarien werden gegen fünf weitere Faktoren bewertet:

• Hat die Organisation Beziehungen zu anderen Unternehmen, um das gesamte Produkt zu erfüllen?
• Sind die Vertriebs- und Vertriebskanäle vorhanden?
• Ist der Preis im Einklang mit dem Budget des Zielkunden und der Größe des Problems?
• Hat die Organisation Glaubwürdigkeit in der Zielnische?
• Hat die Nische ein gutes Potenzial, um ein leichtes Wachstum in andere Nischen zu ermöglichen?

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Tell me more about the chasm attack vs. defend strategy?

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The chasm attack vs. defend strategy is a concept from Geoffrey Moore's book "Crossing the Chasm". It's a marketing strategy for technology companies, particularly for startups.

The "attack" part of the strategy involves identifying and focusing on a specific niche market (the beachhead) that can be dominated quickly. The product should be tailored to meet the needs of this niche market. The goal is to gain a foothold and establish credibility in the market.

The "defend" part of the strategy involves expanding from the initial niche market to adjacent markets. This is done by leveraging the credibility and customer base gained in the initial niche market. The goal is to gradually expand market share and avoid direct competition with larger, more established companies.

The strategy is called "chasm" because it addresses the difficult transition (the chasm) from the early market dominated by a few visionary customers to the mainstream market dominated by a large number of customers who are driven by practical considerations.

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Die Szenarien mit der höchsten Punktzahl werden diskutiert, bis das Team sich auf ein Zielsegment festlegt. Es ist am besten, eine schnelle Entscheidung zu treffen und hart hinter demselben zu verdoppeln. Was entscheidend ist, ist nicht die Wahl der optimalen Nische, sondern der Gewinn der ausgewählten Nische. Um einen Nischenmarkt zu dominieren und Mundpropaganda zu erzeugen, muss das Marktsegment groß genug sein, um die Mindestumsatzziele zu erfüllen, und klein genug, um die Hälfte der Aufträge gewinnen zu können.

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Gestaltung des gesamten Produkts

Um einen zwingenden Grund zum Kauf zu schaffen, muss die Organisation das gesamte Produkt verstehen und den Markt organisieren, um dieses gesamte Produkt bereitzustellen.

Das Modell des gesamten Produkts

Es gibt eine Lücke zwischen dem überzeugenden Wertversprechen des Kunden und der Fähigkeit des ausgelieferten Produkts, dieses Versprechen zu erfüllen. Um dies zu überwinden, benötigt das Produkt eine Reihe von Nebenprodukten und Dienstleistungen, um das gesamte Produkt zu werden.

Für den Frühmarkt reicht das generische Produkt aus. Der Mainstream-Markt jedoch, in dem Pragmatiker dominieren, bewertet und kauft ganze Produkte. Sie bevorzugen etablierte Anbieter wegen der Verfügbarkeit des gesamten Produkts, einschließlich Bücher, Seminare, Support und vorgebildete Mitarbeiter. Daher muss das Unternehmen sich darauf konzentrieren, das minimale Gesamtprodukt zu schaffen, das den zwingenden Kaufbedarf des Zielsegments erfüllt. Alles, was weniger als eine 100%ige Lösung ist, führt zu Kundenzufriedenheit und negativer Mundpropaganda. Um die Erstellung des gesamten Produkts zu beschleunigen, muss das Start-up taktische Allianzen schaffen, um das gesamte Produkt gemeinsam zu entwickeln und zu vermarkten und sicherzustellen, dass alle Organisationen gewinnen.

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Jedes zusätzliche Kundenprofil wird eine große Anzahl von weiteren Anforderungen an das gesamte Produkt stellen. Daher muss sich die Organisation ausschließlich auf die Bedienung eines Segments konzentrieren.

Fallstudie: Savi

Savi, ein kleines Start-up, schuf einen ganzen Markt für die RFID-basierte Bestandskontrolle. 1992 gewann das Unternehmen einen Vertrag des Pentagon für ein RFID-basiertes Bestandskontrollsystem. Mit dem Aufkommen des "Just in Time"-Bestandsmanagements wurde eine effiziente Bestandsverwaltung zur Mission. Um diese Gelegenheit zu nutzen, erstellte Savi den folgenden Plan für das gesamte Produkt:

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Savi Produkte

• "Gate Tracker" zur Erfassung von Tag-Informationen von Flottenfahrzeugen, die den Hof betreten oder verlassen
• "Yardmaster"-Systeme zur Verbindung von Hofarbeitern mit Dispatch-Funktionen
• "Dockmaster" zum Lesen von Anhängern, die an Docktüren ankommen
• RFID-Tags für jeden Anhänger
• RFID-Handheld-Terminals für Fahrzeuge und Hofarbeiter
• Software für "Asset Management"

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Nicht-Savi-Produkte

• Ein Server, der mit Standard-Windows-Intel-PCs betrieben werden kann
• Bestandsverwaltungssysteme
• Geschäftsprozessneugestaltung zur Anpassung an die RFID-basierte Verwaltung
• Schulung
• Vertrieb und Dienstleistungen

Dieses Engagement für die Schaffung des gesamten Produkts veranlasste Savi, sich an Verbündete und Partner zu wenden, um eine umfassende Lösung zu entwickeln. Dies ermöglichte es ihm, genügend pragmatische Kunden zu gewinnen, um die Kluft zu überwinden.

Definieren Sie Ihren Markt

Die Schaffung des eigenen Wettbewerbs ist die wichtigste Marketingentscheidung für den Eintritt in den Mainstream-Markt. Dies geschieht, indem das Produkt in einer bestehenden Kaufkategorie positioniert wird, die mit anderen vernünftigen Auswahlmöglichkeiten gefüllt ist. Das Ziel ist es, das Produkt authentisch als die unbestreitbare Wahl zu positionieren.

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Der Kompass für die Wettbewerbspositionierung

Im Frühmarkt, der von Spezialisten dominiert wird, sind die Schlüsselwertdomänen für Technologiebegeisterte und Visionäre die Technologie und das Produkt. Im Mainstream-Markt, der von Generalisten dominiert wird, sind die Wertdomänen für Pragmatiker und Konservative der Markt und das Unternehmen. Die Wertdomäne muss die Marketingstrategie beeinflussen, die in jeder Phase verfolgt wird.

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Der Frühmarkt kann gewonnen werden, indem man die skeptischen Technologiebegeisterten mit einem starken Technologievorteil überzeugt und diesen in Produktglaubwürdigkeit umwandelt. Im Gegensatz dazu wird der Mainstream-Markt entwickelt, indem man die skeptischen Pragmatiker durch den Vorteil der Marktführerschaft überzeugt und diesen in Unternehmensglaubwürdigkeit umwandelt. Das Überqueren der Kluft ist ein Übergang vom Marketing zu unterstützenden Spezialisten-Visionären, die sich um das Produkt kümmern, zum Marketing zu skeptischen Generalisten-Pragmatikern, die sich um den Markt kümmern. Das Marketing muss sich von einem ausschließlichen Fokus auf produktzentrierte Attribute zu marktzentrierten Werten verlagern, die durch produktzentrierte Werte ergänzt werden.

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Schaffen Sie Ihren Wettbewerb

Die einzigartige Positionierung eines Produkts kann hervorgehoben werden, indem man eine Marktalternative und eine Produktalternative wählt. Die Marktalternative ist das de-facto-Standardprodukt im Marktsegment. Das Produkt der Organisation zielt auf dieses Budget ab, indem es eine diskontinuierliche Innovation nutzt, um die Begrenzungen dieses Produkts zu überwinden. Die Produktalternative ist eine diskontinuierliche Innovation, die nicht das gleiche Engagement für dieses Kundensegment hat. Die Produktalternative signalisiert, dass es Zeit ist, Veränderungen zu akzeptieren, während das Engagement für die Nische das Produkt der Organisation von der Produktalternative abhebt.

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Fallstudie: Box

Mit dem Aufkommen der Cloud-Computing-Technologie etablierte sich Dropbox als einfach zu bedienendes File-Sharing-Utility. Aufgrund seines Kundenfokus investierte es jedoch nicht so stark in Unternehmensfunktionen. Unternehmen bevorzugten weiterhin Sharepoint, das nicht die Benutzerfreundlichkeit von Dropbox hatte. Box nutzte diese Lücke, indem es sich als Dropbox für Unternehmen positionierte. Sharepoint war die Marktalternative und das Unternehmensbudget, das es anvisierte, während Dropbox die Produktalternative war, die seine disruptive Benutzerfreundlichkeit repräsentierte.

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Die subtile Kunst der Positionierung

Die Positionierung des Produkts hat den größten Einfluss auf die Kaufentscheidung.Aber Positionierung existiert letztendlich in den Köpfen der Menschen. Die effektivsten Positionierungsstrategien sind diejenigen, die die geringste Menge an Veränderung erfordern. Das Ziel ist es, das Produkt durch Positionierung als die beste Lösung für ein Problem leichter kaufbar zu machen. Positionierung ist ein Kommunikationsprozess mit vier Komponenten:

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• Der Anspruch: Eine zweizeilige Aussage über unbestreitbare Marktführerschaft in einem bestimmten Segment. Die Position muss auf der Zielgruppe und dem Wertangebot definiert werden.
• Der Beweis: Um den Anspruch unbestreitbar zu machen. Der überzeugendste Beweis für Pragmatiker ist der Marktanteil. In dessen Abwesenheit suchen sie nach der Qualität und Anzahl der Partner und deren Engagement für Ihr Produkt.
• Kommunikation: Identifizieren und ansprechen des richtigen Publikums mit der richtigen Botschaft.
• Feedback und Anpassung: Wenn Wettbewerber Lücken in den ersten Bemühungen aufdecken.

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Show me a positioning framework

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A commonly used positioning framework is the STP Model, which stands for Segmentation, Targeting, and Positioning.

Segmentation: This is the process of dividing a broad market into distinct groups of buyers who have different needs, characteristics, or behaviors. These segments could be based on demographics, psychographics, behavior, or geographical differences.

Targeting: After the market has been segmented, the business needs to decide which of these segments it can serve most effectively. This involves evaluating each segment's attractiveness and selecting one or more segments to enter.

Positioning: This is the process of arranging for a product to occupy a clear, distinctive, and desirable place relative to competing products in the minds of target consumers. It involves differentiating the company's offering from competitors and creating a unique and valued place in the customer's mind.

Remember, the goal of this framework is to deliver the right message to the right audience at the right time.

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Sicherung der Distribution

Die Sicherung des richtigen Vertriebskanals und die Schaffung eines Preismodells, das den Kanal belohnt, ist zentral für das Knacken des Frühmajoritätsmarktes.

Kundenprofile für die Distribution

Es gibt fünf Kundenprofile, die jeweils einen anderen Marketingansatz erfordern.

• Unternehmensleiter – Sie können Großkäufe von unternehmensweiten Systemen tätigen. Führungskräfte erwarten ein beratendes Verkaufserlebnis, das ihre Bedürfnisse identifiziert und das Angebot des Anbieters anpasst.
• Endbenutzer – Günstige Käufe für den individuellen oder kleingruppenweisen Gebrauch. Das Freemium-Modell, bei dem Kunden eine kostenlose eingeschränkte Version erhalten und Einnahmen durch den Verkauf von Mehrwertangeboten generiert werden, ist ideal.
• Abteilungsleiter – Mittelgroße Käufe für spezifische organisatorische Anwendungsfälle. Ein Verkaufsmodell 2.0, bei dem ein webbasierter Lead von einem menschlichen Verkäufer tiefer in den Verkaufstrichter geführt wird, funktioniert am besten.
• Ingenieure – Ingenieure sind anspruchsvolle Kunden, die Designentscheidungen für Produkte oder Dienstleistungen treffen, die an die Kunden ihres Unternehmens verkauft werden. Die Kontaktaufnahme mit ihnen über das Web, gefolgt von einer tieferen Einbindung durch einen Vertreter des Herstellers, funktioniert gut.
• Kleine Unternehmensinhaber – Sie treffen bescheidene Kaufentscheidungen. Um diesen Kanal zu erreichen, müssen Anbieter das Marketing von Anfang bis Ende durchführen und sich mit einem Value Added Reseller (VAR) für den After-Sales-Support zusammenschließen.

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Der Unternehmer muss den Kanal wählen, der am besten zum Zielkundenprofil des Unternehmens passt.

Preismodelle

Es gibt drei breite Preismodelle:

• Kundenorientierte Preisgestaltung – Pragmatiker kaufen beim Marktführer, um die Gesamtkosten des Produkts niedrig zu halten. Sie sind bereit, dafür einen Aufpreis von fast 30% gegenüber der Konkurrenz zu zahlen. Daher ist eine geeignete Preisstrategie, das Produkt über dem Preis der beiden ausgewählten Referenzwettbewerber zu positionieren.
• Anbieterorientierte Preisgestaltung – Die anbieterorientierte Preisgestaltung basiert auf den Kosten, die von den Waren bis zum Verkauf anfallen. Beim Überqueren der Kluft ist dies jedoch keine solide Preisstrategie.
• Distributionsorientierte Preisgestaltung – Unternehmen müssen ihre Produkte so bepreisen, dass sie für einen Vertriebspartner nicht zu hoch sind. Stellen Sie sicher, dass hohe Belohnungen für den Vertriebspartner eingebaut sind, um es lohnenswert zu machen, eine disruptive Innovation an ihre bestehenden Kunden zu verkaufen.

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Die Kluft trennt nicht nur die frühen und Mainstream-Märkte, sondern auch die Unternehmen, die sie bedienen. Die Organisation selbst wechselt von Pionieren, die die technologische Kante vorantreiben, zu Siedlern, die vorhersehbar, systematisch und marktorientiert sind. Dies ist der Übergang von einem Start-up zu einem Marktführer.

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