Cruzando el Abismo

Sinopsis

¿Cómo pueden fracasar las start-ups más innovadoras? Las start-ups caen en el profundo abismo que separa a los primeros adoptantes de tecnología y a los seguidores pragmáticos de la corriente principal. Son dos mercados diferentes con perfiles de clientes y requisitos de compra completamente diferentes.

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Cruzando el Abismo de Geoffrey Moore es ampliamente considerado "la biblia" del marketing emprendedor. Domina cómo eliges tu segmento objetivo. Diseña tu posición en el mercado y utilízala para convertirte en el líder indiscutible del mercado.

Los 20 mejores insights

1. Para comercializar una innovación discontinua que exige un cambio en el comportamiento del consumidor, la actitud del cliente hacia la adopción de tecnología se vuelve central. Dado que las start-ups se especializan en innovaciones discontinuas, el modelo de ciclo de vida de adopción de tecnología se vuelve central para los esfuerzos de marketing.
2. La tecnología se absorbe en una comunidad en etapas basadas en los perfiles demográficos y psicológicos de varios segmentos. El modelo de ciclo de vida de adopción de tecnología, que es un modelo sociológico que describe la adopción o aceptación de un nuevo producto o innovación, refleja esto como una curva de campana con cinco segmentos: innovadores, adoptantes tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.
3. El modelo de marketing de alta tecnología se centra en moverse segmento por segmento desde los innovadores hasta los adoptantes tempranos. En cada etapa, los comercializadores deben adaptar su enfoque a la psicografía única del segmento. Si se hace correctamente, puede llevar a una start-up a la liderazgo tecnológico y a altos márgenes de beneficio en un nuevo mercado. Si la start-up pierde impulso antes de ganar la mayoría temprana, los competidores pueden superarla.
4. Para crear un mercado temprano, la start-up ofrece copias tempranas de su producto disruptivo a los entusiastas de la tecnología. Aprovecha esto invitando a los visionarios a interactuar con los entusiastas de la tecnología para asegurar la aceptación de la tecnología. Cuando el visionario está convencido de que la tecnología ofrece un salto estratégico hacia adelante, el mercado se despliega.
5. El mayor peligro de una start-up es cruzar el amplio abismo entre los mercados visionario y pragmático. Mientras que el visionario impulsado por la tecnología busca una transformación disruptiva para obtener una ventaja estratégica, el pragmático averso al riesgo quiere una mejora incremental. Los pragmáticos compran a los líderes del mercado establecidos basándose en extensas referencias de otros pragmáticos. Las start-ups se ven obligadas a entrar en el mercado pragmático sin referencias y liderazgo de mercado.
6. No lograr cruzar el abismo es fatal ya que los ingresos se secan, los líderes del mercado perciben a la start-up como competencia, los inversores exigen rendimientos y nuevas start-ups amenazan con superar a la organización. La start-up tiene que entrar en el mercado pragmático rápidamente o ir a la quiebra.
7. Cruzar el abismo requiere un enfoque de bolos. El primer paso es dominar un segmento de mercado estratégicamente elegido para crear una posición en el mercado pragmático. El segundo paso es alinear otros segmentos de mercado donde se puede aprovechar la solución de nicho creada, creando el efecto de bolos.
8. La clave para expandirse más allá del nicho es apuntar a un segmento de valor estratégico. Apple Macintosh se dirigió a los departamentos de gráficos de las empresas Fortune 500 y resolvió el problema de crear presentaciones de alta calidad para ejecutivos y profesionales de marketing. Asegurando este nicho, se expandió a los departamentos de marketing y ventas, y finalmente, a las agencias de publicidad externas y editoriales.
9. Cruzar el abismo es más fácil con las aplicaciones ya que los usuarios finales las defienden. Para las plataformas, el encargado de tomar la decisión es el departamento de TI, que enfatiza la fiabilidad sobre la disrupción. Aunque las plataformas son multiusos, es importante vincularlas directamente a una sola aplicación para fines de marketing. Aunque esto puede parecer antinatural y difícil, las plataformas escalan más rápido cuando surge el mercado masivo.
10. Elegir el segmento correcto es una decisión difícil. Conlleva el alto riesgo de fracaso empresarial, y hay pocos datos de mercado confiables. Las suposiciones anteriores de marketing para visionarios no se mantienen, y el mercado de pragmáticos no ha visto productos similares. Los líderes tienen que reconocer la situación de pocos datos y tomar decisiones basadas en la intuición informada en lugar de la razón analítica.
11. La caracterización del cliente objetivo es una técnica para aprovechar la intuición informada del equipo. El equipo genera múltiples escenarios de uso, cada uno con un cliente objetivo y una aplicación de producto. Cada miembro los puntúa contra factores imprescindibles y finalmente contra factores buenos para tener. Los escenarios principales se discuten y se elige decisivamente un solo segmento objetivo.
12. Para cruzar el abismo, ganar el segmento objetivo elegido importa más que elegir el segmento más óptimo. Es importante elegir un segmento lo suficientemente grande para cumplir con los objetivos de ingresos y lo suficientemente pequeño para establecer el liderazgo de mercado necesario para atraer a los pragmáticos.
13. Para cerrar la brecha entre la promesa hecha al cliente y el producto real enviado, la start-up debe ensamblar un ecosistema de productos y servicios. Esto se llama el "producto completo". Mientras que el mercado temprano está dispuesto a tolerar el producto real enviado, el mercado principal exige que el producto completo esté disponible desde el principio. Los pragmáticos evalúan y compran productos completos.
14. Un enfoque implacable en el producto completo y la creación de alianzas tácticas fuertes para acelerar su desarrollo asegura que la necesidad imperiosa del cliente se cumpla completamente. Las empresas que ejecutan esto competente ganan el boca a boca positivo y una posición fuerte en el mercado principal.
15. Entregar algo menos que el producto completo señala que el producto no resuelve la razón convincente del cliente para comprar. Esto resulta en insatisfacción del cliente y mala publicidad. La start-up debe crear el producto completo mínimo requerido para un solo segmento objetivo. Cada perfil de cliente adicional agrega muchas nuevas demandas al producto completo.
16. Los pragmáticos basan las decisiones de compra en una evaluación comparativa de productos y proveedores dentro de una categoría. Por lo tanto, las start-ups deben definir su competencia ubicándose dentro de una categoría de compra poblada con opciones de compra razonables. El producto debe parecer ser la opción de compra indiscutible.
17. Desde una perspectiva de marketing, cruzar el abismo es un movimiento desde los visionarios del mercado temprano que se preocupan por el producto hasta los pragmáticos del mercado principal que se preocupan por el mercado. La organización debe pasar de un marketing basado en atributos centrados en el producto como velocidad, configuración y funcionalidad a un marketing basado en valores centrados en el mercado como liderazgo de mercado y soporte de terceros.
18. La posición en el mercado tiene la mayor influencia en la decisión de compra. A los clientes no les gusta que les vendan, pero les encanta comprar. La clave es hacer que el producto sea fácil de comprar, no fácil de vender. En lugar de comercializar muchos puntos de venta, concéntrate en hacer que el producto sea la elección obvia para un punto de dolor particular.
19. Las start-ups pueden crear una posición de mercado óptima utilizando dos competidores de referencia para triangular su propuesta de valor única. La alternativa de mercado es el estándar de facto del mercado y representa el presupuesto empresarial al que se dirige la organización. La alternativa de producto representa un producto con una innovación discontinua pero sin compromiso con el segmento objetivo elegido.
20. El objetivo durante la distribución es encontrar un canal de ventas adecuado basado en el perfil del cliente objetivo. El producto tiene que tener un precio como líder de mercado mientras se asegura un margen premium para el distribuidor ya que la empresa está aprovechando las relaciones existentes del canal con los pragmáticos.

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Resumen

Cada producto innovador comienza como una gran idea que atrae a visionarios e innovadores. Esto crea un mercado temprano. Luego viene un amplio abismo donde el mercado espera ver si se puede descubrir una propuesta de valor para un conjunto específico de clientes. Si una start-up tiene éxito en encontrar este ajuste de producto-mercado, entonces surge rápidamente un mercado principal. Por lo tanto, cruzar el abismo es una propuesta de hacer o morir, que requiere la atención de todo el equipo. El marketing toma el asiento del conductor durante este período.

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What are some recommendations to get started?

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To begin, it's essential to have a clear vision and a unique concept that can draw in potential customers.

Then, carry out comprehensive market research to understand your target audience and their needs. This will assist you in developing a value proposition that they can connect with.

Create a minimum viable product (MVP) to gauge the market's reaction. This will allow you to make necessary changes before launching the full product.

Lastly, devise a robust marketing strategy to advertise your product. This includes identifying the appropriate marketing channels, producing engaging content, and utilizing social media platforms.

Keep in mind, crossing the chasm is a crucial stage that demands the entire team's focus. Therefore, make sure all team members are in sync with the company's vision and objectives.

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El ciclo de vida de adopción de la tecnología

Las innovaciones discontinuas exigen un cambio en el comportamiento del consumidor. El modelo de ciclo de vida de adopción de tecnología describe las etapas de penetración de mercado de la innovación discontinua. Basándose en su respuesta a la innovación discontinua, los clientes caen en una curva de campana con cinco segmentos con perfiles psicológicos y demográficos únicos.

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1. Innovadores: los entusiastas de la tecnología

Son tecnólogos profundamente comprometidos que compran nuevas innovaciones por el placer de explorar. Ganarlos al principio es esencial porque su recomendación tiene credibilidad en el mercado. Proporcionan excelentes comentarios sobre el producto e influyen en otros compradores cuando están convencidos. Aunque los innovadores no constituyen un gran mercado, sus referencias son esenciales para ganar a los visionarios.

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Who are the innovators or technology enthusiast for a security technology company

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Innovators or technology enthusiasts for a security technology company are typically individuals who are deeply engaged in the field of technology and security. They are often early adopters of new technologies and innovations, and they play a crucial role in the initial stages of a product's life cycle.

These individuals could be cybersecurity experts, IT professionals, or even hobbyists with a keen interest in security technology. They are often sought after for their insights and feedback on new products, and their endorsement can significantly influence the market's acceptance of a new product.

In addition to these, there are also influential figures in the tech industry, such as CEOs of tech companies, tech bloggers, and thought leaders, who can be considered as innovators or technology enthusiasts. Their opinions and reviews can greatly impact the success of a security technology product.

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2. Adoptantes tempranos: los visionarios

Los visionarios son ejecutivos de nivel C que pueden combinar tecnologías revolucionarias con oportunidades estratégicas y tienen el carisma para hacer que la organización se comprometa con un proyecto de alto riesgo y alta visibilidad. Tienen acceso a presupuestos de varios millones de dólares y son el segmento menos sensible al precio. La clave para comercializar a los visionarios es entender su sueño de un salto estratégico hacia adelante. Los visionarios son referencias altamente visibles, que atraen tanto la cobertura de prensa como más clientes potenciales. Esto los hace centrales para abrir el resto del mercado. Los visionarios son fáciles de vender pero difíciles de complacer.Normalmente trabajan en un "modo de proyecto" y esperan personalización. También ejercen presión sobre los plazos. Por lo tanto, la start-up tiene que diseñar los hitos para cada fase, de tal manera que:

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Who are the early adopters or visionaries for a security technology company

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Early adopters or visionaries for a security technology company are typically individuals or organizations that are willing to take risks to gain an advantage. They are often leaders in their respective fields, with a keen interest in technology and innovation.

These could include C-suite executives in tech-forward companies, IT managers who are always on the lookout for the latest security solutions, or even government agencies that need to stay ahead of potential threats.

In the cybersecurity field, early adopters might be companies in sectors like finance or healthcare, where data security is of utmost importance.

Startups and tech companies developing new security solutions might also be considered early adopters, as they often use their own products before they are widely available.

Remember, these visionaries are not just customers, but also valuable partners who can provide feedback and help improve the product.

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• Sea realista su realización
• Sus entregables den lugar a un producto comercializable
• Convenza al visionario de que es un paso concreto hacia adelante

Para iniciar el mercado, la start-up con un producto de tecnología revolucionaria siembra la empresa entusiasta de la tecnología con copias tempranas y luego invita a los visionarios a interactuar con los entusiastas de la tecnología para verificar la factibilidad. Cuando el visionario está convencido, y la start-up acepta modificaciones significativas del producto, el mercado se despliega. Los entusiastas de la tecnología y los visionarios constituyen el mercado temprano.

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3. Pragmáticos del mercado temprano

Los pragmáticos esperan que una tecnología se establezca y buscan referencias sustanciales antes de invertir. Los pragmáticos buscan mejoras en la productividad sin riesgo. Compran a líderes de mercado probados para garantizar un ecosistema de productos de apoyo y soporte confiable. Dado que forman un tercio del mercado total, son la puerta de entrada al crecimiento y la rentabilidad. Son difíciles de convencer pero son altamente leales una vez convencidos. Muchos incluso hacen del producto un estándar tecnológico en su empresa, lo que lleva a ventas significativas en volumen. El marketing para pragmáticos requiere asistir a conferencias específicas de la industria, ser mencionado en revistas de la industria y estar instalado en otras empresas. Penetrar en este mercado requiere tiempo e inversión. Pero la ventaja de ganarlos es que también se ganan a los conservadores.

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Who are the early market pragmatists for a security technology company

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The early market pragmatists for a security technology company are typically organizations or individuals who are open to adopting new technologies, but only after they have been proven to be reliable and beneficial. They are usually not the first to adopt a new technology, but they are not the last either. They are often influenced by industry trends and the experiences of others in their network.

These could be companies in sectors where security is a high priority, such as finance or healthcare, or government agencies that need to protect sensitive data. They could also be tech-savvy individuals who understand the importance of security in the digital age.

Remember, these pragmatists are looking for proven solutions from market leaders, so a security technology company would need to demonstrate its reliability and effectiveness to win them over.

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4. Mayoría tardía: los conservadores

Los conservadores no se sienten cómodos con la alta tecnología e invierten solo cuando el producto se ha convertido en un estándar establecido. No tienen grandes aspiraciones y generalmente compran paquetes preensamblados con descuentos. El marketing para conservadores requiere vender paquetes de soluciones completas a través de un canal de distribución de bajo costo. Los pragmáticos y conservadores constituyen el mercado principal.

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5. Rezagados

No participan en el mercado de alta tecnología excepto para bloquear decisiones. El papel del marketing de alta tecnología es neutralizar su influencia.

El marketing de alta tecnología se mueve segmento por segmento desde los adoptantes tempranos hasta los rezagados utilizando los clientes del segmento anterior como base de referencia. Si se hace correctamente, impulsa a una start-up a un monopolio virtual con márgenes de beneficio sustanciales. Pero si una start-up pierde impulso al llegar a la mayoría temprana, podría ser superada por un competidor.

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"Dos grietas" y un abismo

El Ciclo de Adopción de Tecnología tiene algunas brechas entre los perfiles psicográficos de dos segmentos sucesivos.

"Primera grieta"

La "primera grieta" se encuentra entre los innovadores y los adoptantes tempranos. Si una start-up no puede mostrar cómo su tecnología crea un salto estratégico hacia adelante, entonces los adaptadores tempranos no están interesados.

"Segunda grieta"

La "segunda grieta" se encuentra entre la mayoría temprana y la mayoría tardía. Mientras que la mayoría temprana es tecnológicamente competente, la nueva mayoría requiere que la tecnología sea fácil de adoptar.

El abismo

La transición más peligrosa es el vasto abismo entre los adoptantes tempranos y la mayoría temprana. Las expectativas del cliente son radicalmente diferentes. El visionario defiende la nueva tecnología para obtener una ventaja sobre su competencia. Están dispuestos a tolerar productos frescos con fallos. Sin embargo, la mayoría temprana busca mejorar la productividad y quiere que la tecnología sea fácil de adoptar. Para garantizar esto, la mayoría temprana busca referencias de otras empresas del mismo grupo. Las referencias de los adoptantes tempranos no funcionan porque se ven como una influencia disruptiva. Cuando una start-up pasa de los adoptantes tempranos visionarios a la mayoría temprana pragmática, están operando sin una base de referencia y una base de apoyo en un mercado que depende mucho de ambos.

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What does the 'chasm' refer to in the technology adoption lifecycle?

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The 'chasm' refers to the gap between the early adopters and the early majority in the technology adoption lifecycle. Early adopters are visionaries who are willing to try new technologies, even if they have glitches, to gain a competitive advantage. On the other hand, the early majority are pragmatists who prefer technologies that are easy to adopt and improve productivity. They rely heavily on references from similar companies and are less likely to adopt a new technology without a strong support base. This transition from early adopters to the early majority can be challenging for start-ups as they have to navigate a market that is highly reliant on references and support.

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Los peligros del abismo

El fracaso en cruzar el abismo puede ser fatal. Con el mercado visionario saturándose y la mayoría temprana no comprando, el mercado y los ingresos pueden disminuir rápidamente. Los competidores convencionales notarán la start-up. Las nuevas start-ups estarán alcanzando rápidamente. Finalmente, los inversores esperarán mayores rendimientos. La start-up tiene que entrar en la mayoría temprana rápidamente para asegurar la supervivencia.

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Entrar en el mercado principal es un acto de agresión. El jugador dominante intentará bloquear la entrada, y los clientes sospecharán de un nuevo jugador. Para cruzar el abismo, las start-ups deben concentrar todos sus esfuerzos en un nicho de mercado para asegurar una posición y usarla como base para una mayor expansión. Cuanto más estrecho sea el nicho de mercado, más fácil será concentrarse en los esfuerzos de marketing, ofrecer un servicio superior, asegurar una base de clientes pragmáticos y recopilar referencias.

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Elegir el punto de ataque

El destino de la start-up radica en seleccionar el segmento de mercado correcto para apuntar. Pero hay pocos datos duros disponibles para que los equipos de start-up basen las decisiones. Las suposiciones de vender a los visionarios no se mantendrán, y el mercado pragmático no ha visto una innovación discontinua similar.

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En ausencia de datos, los esfuerzos de segmentación deben centrarse en encontrar imágenes de clientes objetivo en lugar de encontrar el mercado objetivo. La caracterización del cliente objetivo es un proceso mediante el cual se crean múltiples escenarios de clientes objetivo, cada uno con un perfil de cliente y un caso de uso, que representan comportamientos de mercado característicos. Por lo general, este ejercicio se intenta con unos 10 miembros orientados al cliente para generar alrededor de cincuenta escenarios.

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What are the customer personas for a security technology company?

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Customer personas for a security technology company would typically include various roles within an organization that are concerned with security. These could include:

1. The Chief Information Security Officer (CISO): This persona is responsible for the company's information and data security. They are interested in solutions that can protect the company's data and comply with regulations.

2. IT Manager: This persona oversees the company's IT infrastructure. They are interested in solutions that can protect the company's network and systems from threats.

3. Compliance Officer: This persona ensures that the company is adhering to all relevant laws and regulations. They are interested in solutions that can help the company meet its compliance requirements.

4. End User: This persona uses the company's systems and data on a daily basis. They need solutions that are easy to use and do not disrupt their work.

Each persona has different needs and priorities, and a security technology company would need to address these in their product offerings and marketing strategies.

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Una plantilla de escenario de cliente objetivo de una página incluiría detalles del cliente, un caso de uso antes de que se implemente la tecnología de la start-up y un caso de uso después de que se implemente la tecnología de la start-up. Cada caso de uso documenta lo que el cliente está intentando hacer, el enfoque tomado, factores que interfieren/habilitan, y las consecuencias económicas/recompensas.

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Customer scenario template for a security technology company

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A customer scenario template for a security technology company would typically include the following elements:

1. Customer Profile: This includes details about the customer such as their industry, size, location, and specific security needs.

2. Pre-Implementation Scenario: This section describes the customer's situation before the implementation of the security technology. It includes the challenges they faced, the security risks they were exposed to, and the economic impact of these issues.

3. Solution Implementation: This part details how the security technology was implemented, the process followed, and the resources involved.

4. Post-Implementation Scenario: This section outlines the changes that occurred after the implementation of the security technology. It includes improvements in security, reduction in risks, and the economic benefits realized.

5. Testimonials/Feedback: This is an optional section where the customer's feedback about the security technology and its impact can be included.

Remember, the template should be flexible enough to accommodate different customer scenarios and should focus on demonstrating the value and effectiveness of the security technology.

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Cada escenario se califica por cada participante en una escala de uno a cinco contra cuatro problemas que detienen el espectáculo:

• ¿Existe un comprador identificable único que esté bien financiado?
• ¿Existe una razón convincente para comprar?
• ¿Puede la empresa, con la ayuda de socios, entregar una solución completa en tres meses?
• ¿Este problema ya ha sido abordado por otra empresa?

Se eliminan los escenarios de baja puntuación. Los escenarios sobrevivientes se puntúan contra cinco factores más:

• ¿La organización tiene relaciones con otras empresas para cumplir con el producto completo?
• ¿Están en su lugar los canales de ventas y distribución?
• ¿Es el precio consistente con el presupuesto del cliente objetivo y la magnitud del problema?
• ¿La organización tiene credibilidad en el nicho objetivo?
• ¿El nicho tiene un buen potencial para permitir un fácil crecimiento en otros nichos?

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Tell me more about the chasm attack vs. defend strategy?

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The chasm attack vs. defend strategy is a concept from Geoffrey Moore's book "Crossing the Chasm". It's a marketing strategy for technology companies, particularly for startups.

The "attack" part of the strategy involves identifying and focusing on a specific niche market (the beachhead) that can be dominated quickly. The product should be tailored to meet the needs of this niche market. The goal is to gain a foothold and establish credibility in the market.

The "defend" part of the strategy involves expanding from the initial niche market to adjacent markets. This is done by leveraging the credibility and customer base gained in the initial niche market. The goal is to gradually expand market share and avoid direct competition with larger, more established companies.

The strategy is called "chasm" because it addresses the difficult transition (the chasm) from the early market dominated by a few visionary customers to the mainstream market dominated by a large number of customers who are driven by practical considerations.

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Los escenarios de mayor puntuación se discuten hasta que el equipo se reduce a un segmento objetivo. Es mejor tomar una decisión rápida y duplicar fuertemente detrás de la misma. Lo crucial no es elegir el nicho óptimo sino ganar el nicho seleccionado. Para dominar un nicho de mercado y generar boca a boca, el segmento de mercado debe ser lo suficientemente grande para cumplir con los objetivos mínimos de ingresos y lo suficientemente pequeño para poder ganar la mitad de los pedidos.

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Creando el producto completo

Para crear una razón convincente para comprar, la organización necesita entender el producto completo y organizar el mercado para proporcionar ese producto completo.

El modelo de producto completo

Existe una brecha entre la propuesta de valor convincente del cliente y la capacidad del producto enviado para cumplir esa promesa. Para superar esto, el producto requiere una gama de productos y servicios auxiliares para convertirse en el producto completo.

Para el mercado temprano, el producto genérico es suficiente. Sin embargo, los pragmáticos del mercado principal evalúan y compran productos completos. Prefieren proveedores establecidos debido a la disponibilidad de productos completos, incluyendo libros, seminarios, soporte y trabajadores preentrenados. Por lo tanto, la empresa debe centrarse en crear el producto completo mínimo que cumpla con la necesidad convincente del segmento objetivo de comprar. Cualquier cosa menos que una solución 100% conduce a la insatisfacción del cliente y a una mala publicidad. Para acelerar la creación del producto completo, la start-up debe crear alianzas tácticas para desarrollar conjuntamente y comercializar el producto completo y asegurar que todas las organizaciones ganen.

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Cada perfil de cliente adicional pondrá un gran número de otros requisitos en el producto completo. Por lo tanto, la organización debe centrarse exclusivamente en servir a un segmento.

Estudio de caso: Savi

Savi, una pequeña start-up, creó un mercado completo para el control de inventario basado en Identificación por Radiofrecuencia (RFID). En 1992, la empresa ganó un contrato del Pentágono para un sistema de control de inventario basado en RFID. Con el auge de la gestión de inventario "Just in Time", la gestión eficiente del inventario se volvió crítica para la misión.Para capitalizar esta oportunidad, Savi construyó el siguiente plan de producto completo:

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Productos Savi

• "Gate Tracker" para capturar información de etiquetas de vehículos de flota que entran o salen del patio
• Sistemas "Yardmaster" para conectar a los trabajadores del patio con las funciones de despacho
• "Dockmaster" para leer los remolques que llegan a las puertas del muelle
• Etiquetas RFID para cada remolque
• Terminales portátiles RFID para vehículos y trabajadores del patio
• Software de "Gestión de Activos"

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Productos no Savi

• Un servidor operable con PCs Intel Windows estándar
• Sistemas de gestión de inventario
• Reingeniería de procesos de negocio para adaptarse a la gestión basada en RFID
• Formación
• Ventas y servicios

Este compromiso con la creación del producto completo hizo que Savi se acercara a aliados y socios para desarrollar una solución integral. Esto le permitió ganar suficientes clientes pragmáticos para cruzar el abismo.

Define tu mercado

Crear la competencia es la decisión de marketing más crucial para entrar en el mercado principal. Esto se hace ubicando su producto dentro de una categoría de compra existente poblada con otras opciones razonables. El objetivo es posicionar auténticamente el producto como la elección indiscutible.

La brújula de posicionamiento competitivo

En el mercado temprano dominado por especialistas, los dominios de valor clave para los entusiastas de la tecnología y los visionarios son la tecnología y el producto respectivamente. En el mercado principal dominado por generalistas, los dominios de valor para los pragmáticos y conservadores son el mercado y la empresa. El dominio de valor debe influir en la estrategia de marketing adoptada en cada etapa.

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El mercado temprano puede ser ganado ganando a los entusiastas de la tecnología escépticos con una fuerte ventaja tecnológica y convirtiéndola en credibilidad del producto. En contraste, el mercado principal se desarrolla convenciendo a los pragmáticos escépticos a través de la ventaja de liderazgo de mercado y traduciéndola en credibilidad de la empresa. Cruzar el abismo es una transición de marketing a visionarios especialistas de apoyo que se preocupan por el producto, a marketing a pragmáticos generalistas escépticos que se preocupan por el mercado. El marketing debe pasar de un enfoque exclusivo en atributos centrados en el producto a valores centrados en el mercado complementados con valores centrados en el producto.

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Crea tu competencia

El posicionamiento único de un producto puede ser destacado eligiendo una alternativa de mercado y una alternativa de producto. La alternativa de mercado es el producto estándar de facto en el segmento de mercado. El producto de la organización apunta a este presupuesto aprovechando una innovación discontinua para superar la limitación de ese producto. La alternativa de producto es una innovación discontinua que no tiene el mismo compromiso con este segmento de clientes. La alternativa de producto señala que es hora de abrazar el cambio mientras que el compromiso de nicho distingue el producto de la organización de la alternativa de producto.

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Estudio de caso: Box

Con el auge de la computación en la nube, Dropbox surgió como una utilidad de compartición de archivos fácil de usar. Dado su enfoque en el cliente, no invirtió tanto en características empresariales. Las empresas continuaron prefiriendo Sharepoint, que no tenía la facilidad de uso de Dropbox. Box explotó esta brecha posicionándose como Dropbox para empresas. Sharepoint era la alternativa de mercado y el presupuesto empresarial al que apuntaba, mientras que Dropbox era la alternativa de producto que representaba su facilidad de uso disruptiva.

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El arte sutil del posicionamiento

El posicionamiento del producto tiene la mayor influencia en la decisión de compra. Pero el posicionamiento existe finalmente en la mente de las personas. Las estrategias de posicionamiento más efectivas son las que exigen la menor cantidad de cambio. El objetivo es hacer que el producto sea más fácil de comprar posicionándolo como la mejor compra para una solución de problema. El posicionamiento es un proceso de comunicación con cuatro componentes:

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• La Reclamación: Una declaración de dos líneas de liderazgo de mercado indiscutible en un segmento particular. La posición debe ser definida en base al segmento objetivo y a la propuesta de valor.
• La Evidencia: Para hacer la reclamación incontestable. La evidencia más convincente para los pragmáticos es la cuota de mercado. En su ausencia, buscan la calidad y el número de socios y su compromiso con su producto.
• Comunicaciones: Identificar y dirigirse al público adecuado con el mensaje correcto.
• Retroalimentación y Ajuste: Cuando los competidores encuentran fallos en el esfuerzo inicial.

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Show me a positioning framework

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A commonly used positioning framework is the STP Model, which stands for Segmentation, Targeting, and Positioning.

Segmentation: This is the process of dividing a broad market into distinct groups of buyers who have different needs, characteristics, or behaviors. These segments could be based on demographics, psychographics, behavior, or geographical differences.

Targeting: After the market has been segmented, the business needs to decide which of these segments it can serve most effectively. This involves evaluating each segment's attractiveness and selecting one or more segments to enter.

Positioning: This is the process of arranging for a product to occupy a clear, distinctive, and desirable place relative to competing products in the minds of target consumers. It involves differentiating the company's offering from competitors and creating a unique and valued place in the customer's mind.

Remember, the goal of this framework is to deliver the right message to the right audience at the right time.

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Asegurando la distribución

Asegurar el canal de distribución correcto y crear un modelo de precios que recompense al canal es fundamental para romper el mercado de la mayoría temprana.

Perfiles de clientes para la distribución

Hay cinco perfiles de clientes, cada uno requiere un enfoque de marketing diferente.

• Ejecutivos de Empresas – Pueden hacer compras de gran valor de sistemas para toda la empresa. Los ejecutivos esperan una experiencia de ventas consultiva que identifique sus necesidades y personalice la oferta del proveedor.
• Usuarios Finales – Compras de bajo costo para uso individual o de pequeños grupos. El modelo freemium, donde los clientes obtienen una versión limitada gratuita y los ingresos se generan mediante la venta de ofertas de valor añadido, es ideal.
• Jefes de Departamento – Compras de costo medio para casos de uso organizacional específicos. Un modelo de ventas 2.0 donde un lead basado en la web es manejado por un vendedor humano que los lleva más profundo en el embudo de ventas funciona mejor.
• Ingenieros – Los ingenieros son clientes exigentes que toman decisiones de diseño para productos o servicios vendidos a los clientes de su empresa. Llegar a ellos a través de la web, seguido de un compromiso más profundo con un representante del fabricante, funciona bien.
• Propietarios de Pequeñas Empresas – Hacen decisiones de compra modestas. Para apuntar a este canal, los proveedores deben hacer el marketing de principio a fin y asociarse con un Revendedor de Valor Añadido (VAR) para el soporte post-venta.

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El emprendedor tiene que elegir el canal que mejor se adapte al perfil de cliente objetivo de la empresa.

Modelos de precios

Hay tres modelos de precios generales:

• Precios Orientados al Cliente – Los pragmáticos comprarán al líder del mercado para mantener bajos los costos del producto completo. Están dispuestos a pagar una prima de casi el 30% sobre la competencia por esto. Por lo tanto, una estrategia de precios adecuada es poner el precio del producto por encima del precio de los dos competidores de referencia elegidos.
• Precios Orientados al Proveedor – Los precios orientados al proveedor se basan en el costo incurrido desde los bienes hasta las ventas. Sin embargo, al cruzar el abismo, esta no es una estrategia de precios sólida.
• Precios Orientados a la Distribución – Las empresas deben poner el precio de sus productos de manera que no sea demasiado alto para que un distribuidor lo venda. Asegúrese de que se incorporan altas recompensas para el distribuidor para que valga la pena vender una innovación disruptiva a sus clientes existentes.

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El abismo no sólo separa los mercados tempranos y principales, sino que separa a las empresas que los sirven. La organización misma pasa de ser pioneros que empujan el borde tecnológico a convertirse en colonos que son predecibles, sistemáticos y orientados al mercado. Esta es la transición de ser una start-up a convertirse en un líder de mercado.

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