Sekrety rozmowy kwalifikacyjnej na podstawie studium przypadku

Streszczenie

Chcesz pracować w firmie konsultingowej, takiej jak McKinsey & Company? Powinieneś wiedzieć, że zdobycie pracy w McKinsey jest 10 razy trudniejsze niż dostanie się na Uniwersytet Harvarda.

Dobrą wiadomością jest jednak to, że istnieją inteligentne sposoby na rozwiązanie wywiadu studyjnego. W Sekrety rozmowy kwalifikacyjnej na podstawie studium przypadku, Victor Cheng, były konsultant McKinsey i osoba przeprowadzająca wywiady studyjne, który zdał niesamowite 60 z 61 wywiadów studyjnych, daje Ci przewodnik interviewera, jak rozwiązać wywiad studyjny i otrzymać oferty pracy nie tylko od jednej, ale od wielu firm konsultingowych.

Top 20 spostrzeżeń

1. Rekruterzy szukają kandydatów, którzy już zachowują się jak konsultanci. Konsultanci mówią w imieniu firmy, gdy angażują się z klientem. Dlatego firmy chcą kandydatów, którzy starannie dobierają swoje słowa i mogą faktycznie poprzeć każde pojedyncze stwierdzenie.
2. Oprócz świetnej demonstracji umiejętności analitycznych i rozwiązywania problemów, kandydaci muszą być w stanie prezentować swoje wnioski w sposób zrozumiały dla klienta. Dzieje się tak, ponieważ klienci akceptują tylko te rekomendacje, które mogą zrozumieć. Często umiejętności interpersonalne decydują o ofercie pracy lub odrzuceniu w ostatniej rundzie.
3. Interviewerzy wolą wolniejszych kandydatów, którzy stosują konsekwentny, powtarzalny proces, niż szybszych, którzy używają niepowtarzalnych metod. Łatwiej jest trenować na szybkość, ale trudno poprawić dokładność.
[/item]
4. Wywiad studyjny dokładnie symuluje codzienne doświadczenia z pracy konsultanta. Wywiady studyjne obejmują pytania szacunkowe, ponieważ klienci zadają je codziennie. Jeśli kandydat nie cieszy się procesem przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej, istnieje szansa, że praca również mu się nie spodoba.
5. Wywiady studyjne są prowadzone na podstawie hipotez, a nie ram. Hipoteza determinuje wybór ramy. Kandydat, który opanował krytyczne rozumowanie stojące za drzewami problemów, radzi sobie lepiej niż ten, który mechanicznie stosuje ramy. Bezmyślne stosowanie standardowych ram jest czerwoną flagą podczas rozmów kwalifikacyjnych.
6. Jeśli pełne drzewo problemów jest udostępniane na samym początku, daje to rozmówcy poczucie, jak kandydat podchodzi do problemu. Jeśli kandydat tego nie robi, rozmówca może dojść do wniosku, że kandydat nie stworzył drzewa problemów.
7. "Analiza szczegółowa" to systematyczna metoda odwiedzania gałęzi i podgałęzi w drzewie problemów. Na każdej gałęzi kandydat analizuje odpowiednie dane, aby potwierdzić lub obalić gałąź. Jeśli gałąź jest fałszywa, kandydat koryguje hipotezę i tworzy nowe drzewo problemów. Proces kończy się, gdy hipoteza jest potwierdzona.
8. Podczas rozmowy z klientem, konsultant nie spędza większości czasu na rozwiązaniu problemu klienta. Zamiast tego, czas jest poświęcony na izolację przyczyn problemu klienta. 75% czasu jest poświęcone na definicję problemu.Kandydaci nigdy nie powinni proponować rozwiązania, dopóki nie są pewni, że zidentyfikowali i wyodrębnili problem.
9. Kandydaci często mają problem z zarządzaniem notatkami. Bardzo skutecznym sposobem jest prowadzenie osobnych arkuszy dla kluczowych informacji, takich jak hipotezy i drzewa problemów, oraz korzystanie z osobnych arkuszy do obliczeń. Gdy gałąź jest eliminowana, kandydaci mogą pokazać zaktualizowane drzewo problemów rekruterowi.
10. Synteza to konkretny sposób komunikowania postępów: sformułuj wniosek zorientowany na działanie, trzy punkty wspierające i ponownie sformułuj rekomendację. Synteza jest używana na końcu przypadku i gdy gałęzie są zamieniane w drzewie problemów. Rekruterzy bardzo cenią tę umiejętność u kandydatów.
11. Mądrzy kandydaci efektywnie wykorzystują swój czas i nie zapamiętują tuzina ram. Opanowanie zaledwie trzech ogólnych ram - Rentowności, Sytuacji Biznesowej i Fuzji i Przejęć - wystarczy do poradzenia sobie z 70% wywiadów studyjnych. Tworzenie niestandardowych drzew problemów zajmie się resztą.
12. Ramka Sytuacji Biznesowej jest przydatna, gdy musisz lepiej zrozumieć jakościowy aspekt kontekstu, doprecyzować hipotezę i znaleźć efektywne sposoby na jej sprawdzenie. Cztery główne gałęzie to Klient, Produkt, Firma i Konkurencja. Mogą być wykorzystane do analizy przypadków, takich jak wprowadzenie nowego produktu, opracowanie strategii wzrostu lub ocena wejścia na nowy rynek.
13. Rozmowa kwalifikacyjna prowadzona przez "kandydata" to otwarty format zaprojektowany tak, aby symulować sposób, w jaki konsultanci podchodzą do otwartych problemów klienta. Ten format istnieje od dziesięcioleci, a każdy inny format to tylko jego wariacja. Dlatego, kiedy ten format jest opanowany, kandydat jest uprawniony do doskonalenia się we wszystkich innych.
14. Aby kupić cenny moment na początku rozmowy kwalifikacyjnej, kandydat może powtórzyć pytanie klienta do osoby przeprowadzającej rozmowę i zadać pytania, aby wyjaśnić cel klienta. To daje kandydatowi czas na radzenie sobie z paniką i myślenie o początkowej hipotezie.
15. Sumy i średnie zawsze kłamią. Zdolność do segmentacji liczb na komponenty jest kluczowa dla analizy. Najlepszym sposobem na zrozumienie implikacji jednostki jest porównanie jej do poprzedniego okresu i norm branżowych.
16. W rozmowie kwalifikacyjnej prowadzonej przez "interviewera", to osoba przeprowadzająca rozmowę wybiera, które części przypadku są istotne i zadaje konkretne pytania. Może to prowadzić do wielu nagłych zmian w toku rozmowy. Doskonałość w tym formacie zależy od opanowania drzewa problemów i syntezy. McKinsey prawie wyłącznie przeszło na ten format.
17. W rozmowie kwalifikacyjnej "grupowej", oczekuje się, że kandydaci będą współpracować z konkurentami w celu rozwiązania przypadku. Rekruterzy używają tego formatu, aby zidentyfikować, jak kandydaci współpracują i rozwijają pomysły innych pod presją.
18. Podczas wywiadu w formie "Prezentacji Studium Przypadku", kandydaci są oceniani na podstawie prezentacji stworzonych na podstawie analizy dostarczonych arkuszy danych. Struktura prezentacji opiera się na formacie syntezy: grupy slajdów dla wniosków do podjęcia działań, trzech kluczowych spostrzeżeń i powtórzenia rekomendacji. Każdy slajd zawiera tabelę danych lub wykres, etykiety i tytuł, który przekazuje kluczowe spostrzeżenie.
19. Przygotowanie do wywiadu studyjnego jest bardziej podobne do przygotowania do wyścigu rowerowego niż do zdawania egzaminu. Dzieje się tak, ponieważ nie testuje on tego, co kandydaci wiedzą, ale raczej tego, co robią pod presją. Kandydaci, którzy otrzymują wiele ofert, mają zarówno wiedzę na temat wywiadu studyjnego, jak i nawyki do jej zastosowania.
20. Jedynym sposobem na otrzymanie wielu ofert pracy jest zdyscyplinowana praktyka. 90% studentów Chenga, którzy otrzymali ofertę, ćwiczyło od 50 do 100 godzin. Kandydaci, którzy przechodzą przez trzy czołowe firmy, uczestniczyli średnio w 50 przypadkach praktycznych. Najlepszym sposobem na trening jest najpierw obejrzenie, jak ekspert przeprowadza wywiad studyjny i odtworzenie najlepszych praktyk w wywiadach próbnych.

Podsumowanie

Czołowe firmy zarządzające strategią, takie jak McKinsey i Boston Consulting Group, polegają na sprawdzonym metodzie wywiadu studyjnego do zatrudniania kandydatów. Wywiad studyjny to szerokie pojęcie dla kilku metod testowania zdolności rozwiązywania problemów. Chociaż istnieje wiele formatów, umiejętności wymagane do przełamania wywiadu studyjnego pozostają takie same.

Zachowaj się jak konsultant

Kandydaci, którzy wyróżniają się na tle innych, to ci, którzy zachowują się jak konsultanci. Rekruterzy szukają samodzielnych rozwiązywaczy problemów, którzy nie wymagają nadzoru. W wielu przypadkach klienci szukają odpowiedzi kierunkowych, które można obsłużyć za pomocą przybliżonych obliczeń. Bycie dokładnym będzie kosztować dodatkowy czas bez dodawania wartości, dlatego kandydaci są oceniani na podstawie ich zdolności do wykonania jak najmniej pracy, aby zrealizować zadanie. Rekruterzy wolą wolniejszych kandydatów, którzy mogą konsekwentnie podążać za procesem rozwiązywania problemów, niż tych, którzy dochodzą do prawidłowych wniosków szybciej, ale z niepowtarzalnym procesem. Dzieje się tak, ponieważ łatwiej jest trenować pod kątem szybkości niż konsekwencji.

Umiejętności komunikacyjne często decydują o tym, kto otrzymuje oferty, a kto nie dostaje się do ostatniej rundy. Ponieważ klienci interpretują nerwowość jako brak przekonania, nerwowo prezentujące prawidłowe wnioski kandydatów zostaną odrzucone na etapie wywiadu. Każde oświadczenie skierowane do klienta musi być pewnie złożone i poparte faktami, ponieważ konsultanci reprezentują firmę. Co więcej, klienci akceptują tylko faktycznie dokładne rekomendacje, które mogą zrozumieć. Dlatego rekruterzy szukają kandydatów, którzy potrafią prezentować swoje wnioski w sposób zrozumiały dla klienta.

Podstawowe narzędzia do rozwiązywania problemów

Te cztery narzędzia są używane przez konsultantów w ich regularnej pracy i mogą być używane przez kandydatów w dowolnym formacie wywiadu.

1. Hipoteza

Konsultanci stosują naukową metodę hipotezy, eksperymentu i testowania do rozwiązywania problemów. Hipoteza musi być sformułowana w ciągu pięciu minut po zadaniu kilku początkowych pytań. Nie sformułowanie hipotezy może prowadzić do odrzucenia.

2. Ramy drzewa problemów

Kandydat używa drzewa problemów do testowania hipotezy. Drzewo problemów to zestaw logicznych warunków, które, jeśli są prawdziwe, potwierdzają hipotezę. Ramy są szablonami drzew problemów opracowanymi przez konsultantów dla często występujących problemów. Muszą być dostosowane do każdego przypadku. Hipoteza decyduje o wyborze ramy lub niestandardowego drzewa problemów. Użycie standardowych ram bez związku z hipotezą jest największą czerwoną flagą na rozmowie kwalifikacyjnej.

Istnieją trzy proste testy do sprawdzenia ważności drzewa problemów:

1. Celem użycia drzewa problemów jest przetestowanie hipotezy. Kandydaci, którzy używają standardowej ramy bez sformułowania hipotezy, są odrzucani.
2. Drzewa problemów muszą być wzajemnie wykluczające i łącznie wyczerpujące (MECE). Czynniki decyzyjne muszą być kategoryzowane w dyskretne kategorie, które są wzajemnie wykluczające. Te kategorie łącznie muszą pokrywać wszystkie możliwe opcje (łącznie wyczerpujące).
3. Ważne drzewo problemów musi dawać jednoznaczne wyniki. Każdy ważny czynnik musi być uwzględniony w drzewie problemów, a niejednoznaczne czynniki muszą być usunięte.

Kandydaci muszą na początku podzielić się pełnym drzewem problemów. Daje to rekruterom poczucie ich zdolności do rozwiązywania problemów przed analizą. Jeśli rekruter nie może zobaczyć całego drzewa problemów, dojdzie do wniosku, że kandydat nie stworzył takowego.

3. Analiza szczegółowa

Jest to proces nawigacji po drzewie problemów poprzez dokładne analizowanie gałęzi i podgałęzi za pomocą danych, aby potwierdzić lub obalić daną gałąź. Jeśli analiza gałęzi obala hipotezę, nadszedł czas na jej rewizję i stworzenie nowego drzewa problemów. Ten powtarzający się proces analizy szczegółowej i podsumowania kończy się, gdy hipoteza zostaje potwierdzona. Zazwyczaj kandydat wielokrotnie dopracowuje swoją hipotezę podczas wywiadu kwalifikacyjnego. Oto kilka wskazówek do zapamiętania:

1. Kandydaci powinni zacząć od gałęzi, która eliminuje najwięcej niepewności, ujawniając kluczowe informacje.
2. Typowy przypadek obejmuje mniej więcej 70% analizy ilościowej i 30% analizy jakościowej. Analiza ilościowa jest przydatna do zrozumienia, co powoduje problem i w jakim stopniu. Analiza jakościowa pomaga nam zrozumieć, dlaczego podjęto decyzje i jak działają procesy.
3. Reguła 80/20 mówi, że 80% wyników pochodzi z 20% danych. Kandydaci nie powinni analizować problemów ponad to, co jest minimalnie konieczne, i korzystać tylko z wymaganych danych. Rekruterzy uważają nadmierną analizę sytuacji za wysoce nieefektywną.
4. Prostym sposobem na zarządzanie notatkami z przypadku jest użycie dwóch zestawów papieru. Pierwszy zestaw skupia się tylko na strukturze przypadku, takiej jak hipoteza i diagramy drzewa problemów. Drugi zestaw papierów to notatnik do obliczeń.
5. Gdy gałąź jest eliminowana, kandydaci mogą przekreślić gałąź i pokazać zaktualizowane drzewo problemów rekruterowi. Angażowanie rekrutera w proces rozwiązywania problemów sprawia, że jest on bardziej skłonny poprzeć wniosek.
6. Najlepszym sposobem na zrozumienie implikacji metryki, takiej jak zmienny koszt jednostkowy klienta, jest porównanie go do jednostki z poprzedniego okresu i reszty branży.

4. Synteza

Synteza polega na komunikowaniu wyników analizy w zwięzły sposób, który jest zintegrowany z ogólnym kontekstem biznesowym. Jest to robione na końcu wywiadu studyjnego i przy zmianie gałęzi w drzewie problemów. Standardowy szablon syntezy zawiera wniosek zorientowany na działanie, trzy punkty wspierające i kończy się ponownym przedstawieniem rekomendacji. Rekruterzy bardzo cenią ten format, ponieważ prezentuje on wyniki bez marnowania minuty. Opanowanie tej umiejętności wyróżnia kandydatów na tle konkurencji. Najlepszym sposobem na opanowanie tej umiejętności jest nagranie siebie prezentującego syntezę, znalezienie ulepszeń i iteracja.

Trzy podstawowe ramy

Zapamiętywanie kilkunastu ram jest złym pomysłem, ponieważ zbyt dużo czasu poświęca się na zapamiętywanie, a kandydat ma niewielką biegłość w jakiejkolwiek ramie. W przeciwieństwie do tego, opanowanie trzech ogólnych ram: Rentowności, Sytuacji Biznesowej i Fuzji i Przejęć, wystarczy do obsługi prawie 70% przypadków w wywiadach studyjnych. Niestandardowe drzewa problemów mogą być używane do obsługi reszty.

Ramka rentowności

To narzędzie jest doskonałe do ilościowego zrozumienia, dlaczego klient traci pieniądze. Zyski składają się z dwóch gałęzi: przychodów i kosztów. Pracując w ramach ramy, niezbędne jest segmentowanie i izolowanie problemu. Zyski są segmentowane, aby izolować, czy problem jest napędzany przez przychody, czy koszty. Ten proces trwa do końca gałęzi, w którym momencie kandydat może poprosić rozmówcę o podzielone informacje, takie jak liczba sprzedanych jednostek w każdym regionie lub według demografii. Istnieje wiele sposobów segmentacji danych, dlatego najlepiej jest poprosić rozmówcę o udostępnienie segmentowanych danych i pozwolić mu zdecydować o wyborze segmentacji. Gdy problem jest izolowany, ma sens przejście do ramy jakościowej, aby zrozumieć, dlaczego występuje.

Ramka sytuacji biznesowej

Ta ramka jest używana do rozwijania jakościowego zrozumienia biznesu klienta, rynku i branży.Może być również używane na początku, aby uzyskać podstawowe wglądy w celu sformułowania hipotezy. Cztery składniki to:

1. Analiza klienta

Analiza klienta służy do zrozumienia segmentów klientów, ich potrzeb, sposobu podejmowania decyzji o zakupie i wrażliwości na cenę. Różni klienci preferują różne kanały dystrybucji. Koncentracja klientów, z drugiej strony, pomaga zrozumieć, ilu klientów istnieje i jak są rozlokowani. Jeśli koncentracja klientów jest wyższa niż dostawców, to dostawcy mają moc rynkową lub na odwrót.

2. Analiza produktu

Ta gałąź pomaga zrozumieć naturę produktu oraz jak, kiedy i dlaczego klienci go kupują. Ponadto, analiza skupia się na tym, czy jest to towar, czy unikalny produkt, czy istnieją produkty komplementarne lub zamienniki, oraz na cyklu życia produktu.

3. Analiza firmy

Ta gałąź jest przydatna do jakościowego zrozumienia firmy klienta.

• Zdolności i Kompetencje: Zadanie tych dwóch kluczowych pytań może przynieść niezwykle cenne spostrzeżenia: 1) Co ta firma robi dobrze? 2) Co ta firma robi inaczej niż jej konkurenci?
• Kanały Dystrybucji: Analiza ta obejmuje analizę składu kanałów dystrybucji firmy i porównanie go z mieszanką kanałów dystrybucji konkurentów i preferencjami klientów
• Struktura Kosztów: Część kosztowa ramy rentowności jest tutaj wykorzystywana do definiowania dostępnych opcji strategicznych.
• Niematerialne: Przypomnienie, aby rozważyć, czy niematerialne aktywa, takie jak marka, reputacja i kultura, są istotne dla hipotezy.
• Sytuacja Finansowa: Ta sekcja służy do analizy zarówno segmentowanych sprzedaży, jak i kosztów.
• Struktura Organizacyjna: Istotne w przypadkach, które obejmują aspekty wykonawcze, aby zidentyfikować konflikty między strukturą a strategią.

4. Analiza konkurencji

Ta gałąź zwykle analizuje czynniki takie jak koncentracja konkurentów i struktura rynku, najlepsze praktyki, bariery wejścia i środowisko regulacyjne.

• Koncentracja i Struktura Konkurentów: Pytanie, ile istnieje konkurentów i jak duzi są, daje poczucie, jak dużo mocy rynkowej posiadają.
• Zachowania Konkurentów: Pytania z sekcji produktu i firmy ramy sytuacji biznesowej mogą być wykorzystane do analizy strategicznego wyboru konkurentów.
• Najlepsze praktyki: Kluczowe pytanie brzmi, czego klient może nauczyć się od konkurentów. Jeśli klient nie jest w stanie pokonać konkurenta w jego mocnych stronach, opcją jest skupienie biznesu na słabościach konkurenta.
• Bariery wejścia: Pomagają formułować skuteczne plany wejścia na rynek.
• Koncentracja dostawców: Czasami konkurenci mogą reagować na ruchy dominującego dostawcy, takiego jak Intel czy Microsoft.
• Środowisko regulacyjne: Wysoko uregulowane branże mogą uniemożliwić konkretne działania, które strategicznie mają sens dla klienta. Niedawne zmiany w środowisku regulacyjnym mogą stworzyć nowe strategiczne możliwości.

Nie ma czasu na zadawanie każdego pytania w każdej gałęzi. W większości przypadków kandydaci zdobywają kluczowe spostrzeżenia dotyczące rozwiązania problemu klienta, zanim skończą cały schemat. Jeśli tak jest, najlepiej zrobić przerwę, zsyntetyzować, zrewidować hipotezę i określić minimalną ilość informacji potrzebną do przetestowania zrewidowanej hipotezy.

Fuzje i przejęcia

To narzędzie jest wariacją ramy "Sytuacja Biznesowa" używanej do uzyskiwania jakościowych wglądów, czy fuzja ma efekty multiplikacyjne. Ta rama analizuje gałęzie Klientów, Produktu, Firmy i Konkurencji dla każdej firmy. Analiza jest następnie przeprowadzana dla obu firm łącznie.

Opanowanie kierowanego przez kandydata wywiadu studyjnego

Ponieważ każdy format wywiadu jest tylko wariacją wywiadu "Kierowany przez Kandydata", opanowanie tego formatu umożliwia kandydatowi doskonalenie się w innych formatach. Format jest otwarty i odzwierciedla sposób, w jaki klienci zadają pytania firmom konsultingowym.

Rozpoczęcie Case

Kup chwilę, aby pozwolić panice ustąpić i lepiej uporządkować swoje myśli. Można to zrobić, powtarzając pytanie do osoby przeprowadzającej wywiad i zadając pytania uściślające, aby lepiej zrozumieć cel klienta. Rozpocznij case, stwierdzając początkową hipotezę i jasno zaznaczając, że może ulec zmianie. Ostatnim krokiem w otwarciu case'u jest narysowanie drzewa problemów lub ramy, pokazanie go osobie przeprowadzającej wywiad i wyjaśnienie, jak będzie testować hipotezę. Narysowanie drzewa problemów i odwrócenie papieru wyróżnia kandydata, ponieważ dokładnie tak konsultanci angażują się z klientami.

Analiza

Ważne jest, aby pamiętać, że sumy i średnie zawsze kłamią. Muszą być podzielone na składowe, aby zrozumieć, co naprawdę się dzieje. Ponieważ liczby można segmentować na wiele sposobów, najlepiej zaoszczędzić czas, pytając osobę przeprowadzającą wywiad o dane segmentowane. Ponadto, porównanie historyczne i porównanie konkurencyjne danych jest niezbędne do ustalenia kontekstu i znaczenia.

Zakończenie

Zakończenie sprawy poprzez stwierdzenie wniosku na początku, a następnie podanie punktów danych potwierdzających jest potężnym sposobem na wyróżnienie się. Kandydat może dotrzeć do ostatniej rundy bez doskonałych umiejętności syntezy, ale niemożliwe jest otrzymanie oferty pracy bez niej.

Wywiad prowadzony przez rekrutera

McKinsey prawie wyłącznie przeszło na ten format. Ponieważ to rekruter prowadzi sprawę, kandydaci nie muszą integrować narzędzi do rozwiązywania problemów. Wydajność kandydata zależy wyłącznie od dwóch narzędzi do rozwiązywania problemów: drzewa problemów i syntezy. Wywiad prowadzony przez rekrutera zazwyczaj ma pięć faz, każda trwająca od pięciu do dziesięciu minut:

1. Wprowadzenie

Rekruter wyjaśnia problem klienta i prosi o hipotezę. Czasami rekruter może zasugerować zestaw możliwych hipotez do wyboru.

2. Strukturyzacja problemu

Kandydata poproszono o stworzenie drzewa problemów. Kandydaci muszą zarysować pełne drzewo problemów ze wszystkimi warstwami i uzasadnić, dlaczego każda gałąź jest potrzebna do przetestowania hipotezy.

3. Analiza

Rekruter prosi kandydata o przeprowadzenie ilościowej analizy konkretnego problemu, podając zestaw danych. Czasami może to nie być związane z drzewem problemów kandydata.

4.[bold]Biznesowy Acumen

Kandydatom proponuje się przemyślenie wielu potencjalnych rozwiązań konkretnego aspektu problemu. Rekruterzy chcą sprawdzić, czy kandydat jest w stanie przejść od szczegółowej analizy ilościowej do szerokiego myślenia o problemie. Kandydaci powinni zorganizować swoje pomysły w kategorie i wymieniać je systematycznie.

5. Synteza

Kandydaci mogą prezentować wyniki w standardowym formacie syntezy i wyjaśniać, jakie dalsze analizy mogą być przeprowadzone.

Grupowy wywiad studyjny

W tym formacie kandydaci współpracują z konkurentami w celu rozwiązania przypadku. Firmy nie chcą konsultantów, którzy są uparci, nieelastyczni lub kłótliwi. Format grupowego wywiadu studyjnego pomaga rekruterom analizować, jak kandydaci zachowują się pod presją w potencjalnie konfliktowym środowisku. Kandydaci są oceniani pod kątem, jak dyplomatycznie mówią konkurentom, że się z nimi nie zgadzają, i jak uznają i rozwijają dobre pomysły, które inni wymyślili.

Prezentacyjny wywiad studyjny

Kandydatom proponuje się analizę przypadku na podstawie arkuszy danych, syntezę wyników i przygotowanie prezentacji. Struktura prezentacji jest taka sama jak syntezy: grupa slajdów dla każdego z działających wniosków, trzy kluczowe punkty wspierające i powtórzenie wniosku. Dobry slajd zawiera wykres lub tabelę danych, etykietę wykresu i tytuł, który przekazuje kluczowe przesłanie.Tytuły muszą być na tyle jasne, że jeśli kandydat przedstawi tylko tytuły slajdów, zarys rozwiązania byłby jasny. Podczas prezentacji, kandydat musi skupić się na wyjaśnieniu wykresu i zarysowaniu, dlaczego dany wgląd jest istotny.

Zdobądź wiele ofert pracy

W przeciwieństwie do egzaminów, które testują wiedzę, wywiad studyjny testuje nawyki stosowania wglądów pod wysokim ciśnieniem. Wywiady studyjne trwają wiele rund, ponieważ testują one konsekwencję kandydatów w stosowaniu swojej wiedzy do rozwiązywania przypadków. Kandydaci, którzy odnoszą sukcesy, mają zarówno wiedzę, jak i nawyki do jej konsekwentnego stosowania. Budowanie tych nawyków wymaga zdyscyplinowanej praktyki. Wśród kandydatów, których Cheng trenował, 90% tych, którzy otrzymali oferty, zainwestowało od 50 do 100 godzin w przygotowanie do wywiadu studyjnego.

Cztery kroki do mistrzostwa:

1. Buduj Wiedzę – Obejmuje to rozwijanie głębokiego zrozumienia koncepcji i procesu wywiadu studyjnego.
2. Znajdź Role Models – Najlepszym sposobem na nauczenie się subtelności wywiadu studyjnego jest poproszenie o to role modela, który pracuje w firmie konsultingowej z najwyższej półki, aby zagrał rolę kandydata. Starannie obserwując ich wystąpienie, kandydaci mogą nauczyć się niuansów i poprawić swoje wyniki.
3. Praktykuj w Realnym Środowisku – Kandydaci mogą symulować wywiad studyjny, prosząc przyjaciela o bycie interviewera.Umiejętności przeprowadzania wywiadu studyjnego poprawiają się skokowo, gdy ćwiczy się w warunkach rzeczywistych. Kandydaci mogą analizować swoje wyniki i porównywać je z podejściem swojego wzorca, aby się doskonalić. Dobrzy kandydaci biorą udział średnio w 50 testach praktycznych.
4. Szukaj oceny od mentora - Po praktyce, kandydaci mogą poprosić wysoce wykwalifikowanego konsultanta o przeprowadzenie kilku sesji praktycznych. Ta osoba może dostrzec subtelne błędy, które mogą być niewidoczne dla kandydata, ale zauważalne dla osoby przeprowadzającej wywiad. W wysoce konkurencyjnej dziedzinie, jaką jest doradztwo zarządcze, kandydat, który przeszkolił się przez 100 godzin, ma ogromną przewagę nad tym, który ma doskonałą wiedzę teoretyczną, ale mało praktyki. Ostatecznie, przejście przez wywiad studyjny sprowadza się do solidnego zrozumienia podstaw wywiadu, korzystania z inteligentnych sposobów szkolenia i powtarzania praktyki.