Секреты интервью по делу

Синопсис

Хотите работать в консалтинговой фирме, такой как McKinsey & Company? Тогда вы должны знать, что получить работу в McKinsey в 10 раз сложнее, чем быть принятым в Гарвардский университет.

Хорошая новость, однако, заключается в том, что есть умные способы пройти интервью по делу. В Секреты интервью по делу, Виктор Ченг, бывший консультант McKinsey и интервьюер по делу, который справился с невероятными 60 из 61 интервью по делу, дает вам руководство интервьюера о том, как пройти интервью по делу и получить предложения о работе не только от одной, но и от нескольких консалтинговых фирм.

Ask follow up

Топ-20 важных моментов

1. Рекрутеры ищут кандидатов, которые уже ведут себя как консультанты. Консультанты говорят от имени фирмы, когда они взаимодействуют с клиентом. Поэтому фирмы хотят кандидатов, которые тщательно подбирают свои слова и могут фактически подтвердить каждое утверждение.
2. Помимо демонстрации отличных аналитических и навыков решения проблем, кандидаты должны быть способны представить свои выводы таким образом, чтобы их понимал клиент. Это связано с тем, что клиенты принимают только те рекомендации, которые они могут понять. Часто межличностные навыки определяют разницу между предложением о работе и отказом на последнем этапе.
3. Интервьюеры предпочитают более медленных кандидатов, которые используют последовательный, повторяемый процесс, нежели более быстрых, которые используют неповторимые методы. Учиться быстроте проще, чем улучшать точность.
4. Интервью по делу тесно имитирует повседневный опыт работы консультанта. Интервью по делу включает в себя вопросы оценки, потому что клиенты задают их каждый день. Если кандидату не нравится процесс подготовки к интервью, вероятно, ему не понравится и работа.
5. Интервью по делу основаны на гипотезах, а не на рамках. Гипотеза определяет выбор рамки. Кандидат, который освоил критическое мышление за деревом проблем, справляется лучше, чем тот, кто механически применяет рамки. Бездумное применение стандартных рамок - это красный флаг на интервью.
6. Если полное дерево проблем представлено с самого начала, это дает интервьюеру представление о том, как кандидат подходит к решению проблемы. Если кандидат этого не делает, интервьюер может сделать вывод, что кандидат не создал дерево проблем.
7. "Анализ на основе углубления" - это систематический метод посещения ветвей и подветвей в дереве проблем. На каждой ветке кандидат анализирует соответствующие данные, чтобы подтвердить или опровергнуть ветвь. Если ветвь оказывается ложной, кандидат пересматривает гипотезу и создает новое дерево проблем. Процесс заканчивается, когда гипотеза подтверждается.
8. На интервью с клиентом консультант не тратит большую часть времени на решение проблемы клиента. Вместо этого время тратится на выявление причин проблемы клиента. 75% времени уходит на определение проблемы.Кандидаты никогда не должны предлагать решение, пока не убедятся, что они правильно определили и выделили проблему.
9. Кандидатам часто трудно управлять заметками. Очень эффективным способом является использование отдельных листов для важной информации, такой как гипотезы и деревья проблем, и отдельных листов для расчетов. Когда ветвь исключается, кандидаты могут показать обновленное дерево проблем интервьюеру.
10. Синтез - это специфический способ сообщения о прогрессе: сформулировать вывод, ориентированный на действие, три поддерживающих пункта и повторить рекомендацию. Синтез используется в конце дела и при переключении ветвей в дереве проблем. Интервьюеры очень ценят этот навык у кандидатов.
11. Умные кандидаты эффективно используют свое время и не запоминают дюжину рамок. Владение всего тремя общими рамками - Рентабельность, Бизнес-ситуация и Слияния и поглощения - достаточно для решения 70% интервью по делу. Создание настраиваемых деревьев проблем позволит справиться с остальным.
12. Рамка Бизнес-ситуации полезна, когда вам нужно лучше понять качественный аспект контекста, уточнить гипотезу и найти эффективные способы ее проверки. Четыре основные ветви - Клиент, Продукт, Компания и Конкуренция. Их можно использовать для анализа случаев, таких как введение нового продукта, разработка стратегии роста или оценка входа на новый рынок.
13. "Собеседование по делу, проводимое кандидатом", представляет собой открытый формат, разработанный для моделирования того, как консультанты подходят к открытым проблемам клиентов. Этот формат существует уже несколько десятилетий, и все остальные форматы являются лишь его вариациями. Поэтому, когда этот формат освоен, кандидат получает возможность преуспеть во всех остальных.
14. Чтобы купить ценную минуту в начале интервью, кандидат может повторить вопрос клиента интервьюеру и задать вопросы, чтобы прояснить цель клиента. Это дает кандидату время справиться с паникой и придумать первоначальную гипотезу.
15. Общие суммы и средние значения всегда вводят в заблуждение. Возможность разбить числа на компоненты критически важна для анализа. Лучший способ понять последствия единицы - сравнить ее с предыдущим периодом времени и нормами отрасли.
16. В "Собеседовании по делу, проводимом интервьюером", интервьюер выбирает, какие части дела являются существенными, и задает конкретные вопросы. Это может привести к множеству резких переключений в потоке дела. Превосходство в этом формате зависит от освоения дерева проблем и синтеза. McKinsey почти полностью перешла на этот формат.
17. В "Групповом собеседовании по делу" от кандидатов ожидается совместная работа с конкурентами для решения дела. Интервьюеры используют этот формат, чтобы определить, как кандидаты сотрудничают и развивают идеи других под давлением.
18. Во время интервью "Презентационный случай", кандидаты оцениваются по презентациям, созданным на основе анализа предоставленных данных. Структура презентации следует формату синтеза: группы слайдов для действенного вывода, трех ключевых выводов и повторения рекомендации. Каждый слайд содержит таблицу данных или диаграмму, метки и заголовок, передающий критический вывод.
19. Подготовка к интервью по делу больше похожа на подготовку к велогонке, чем к экзамену. Это связано с тем, что во время интервью не проверяют знания кандидатов, а скорее то, как они действуют под давлением. Кандидаты, получившие несколько предложений, обладают знаниями о интервью по делу и привычками их применять.
20. Единственный способ получить несколько предложений о работе - это дисциплинированная практика. 90% студентов Ченга, получивших предложение, практиковались от 50 до 100 часов. Кандидаты, прошедшие в три лучшие компании, участвовали в среднем в 50 практических случаях. Лучший способ тренировки - сначала посмотреть, как эксперт проводит интервью по делу, и воспроизвести лучшие практики на тренировочных интервью.

Ask follow up

Резюме

Ведущие стратегические консалтинговые компании, такие как McKinsey и Boston Consulting Group, полагаются на проверенный метод интервью по делу при найме кандидатов. Интервью по делу - это общий термин для нескольких методов, проверяющих способности к решению проблем. Хотя форматы могут быть разными, навыки, необходимые для успешного прохождения интервью по делу, остаются неизменными.

Ask follow up

Ведите себя как консультант

Кандидаты, которые выделяются, это те, кто ведет себя как консультанты. Интервьюеры ищут самостоятельных решателей проблем, которые не требуют надзора. Во многих случаях клиенты ищут приближенно точные ответы, которые можно обработать через приближенные расчеты. Быть точным будет стоить дополнительного времени без добавления ценности, поэтому кандидаты оцениваются по их способности делать как можно меньше для выполнения работы. Интервьюеры предпочитают более медленных кандидатов, которые могут последовательно следовать процессу решения проблем, нежели тех, кто приходит к правильным выводам быстрее, но с неповторимым процессом. Это потому, что проще тренировать на скорость, чем на последовательность.

Ask follow up

Навыки общения часто делают разницу для тех, кто получает предложения, и тех, кто упускает последний раунд. Поскольку клиенты интерпретируют нервозность как отсутствие убежденности, нервное представление правильных выводов приведет к отказу кандидатов на интервью по делу. Каждое заявление, сделанное клиенту, должно быть сделано уверенно и подкреплено фактами, поскольку консультанты представляют фирму. Кроме того, клиенты принимают только фактически точные рекомендации, которые они могут понять. Поэтому интервьюеры ищут кандидатов, которые могут представить свои выводы в удобной для клиента форме.

Ask follow up

Основные инструменты решения проблем

Эти четыре инструмента используются консультантами в их регулярной работе и могут быть использованы кандидатами в любом формате интервью.

1. Гипотеза

Консультанты используют научный метод гипотезы, эксперимента и тестирования для решения проблем. Гипотеза должна быть сформулирована в течение пяти минут после задания нескольких начальных вопросов. Неформулирование гипотезы может привести к отказу.

2. Фреймворк дерева проблем

Кандидат использует дерево проблем для проверки гипотезы. Дерево проблем - это набор логических условий, которые, если доказаны, подтверждают гипотезу. Фреймворки - это шаблоны деревьев проблем, разработанные консультантами для часто встречающихся проблем. Они должны быть адаптированы для каждого конкретного случая. Гипотеза определяет выбор фреймворка или индивидуального дерева проблем. Использование стандартных фреймворков, не связанных с гипотезой, является самым большим красным флагом на интервью.

Ask follow up

Есть три простых теста для проверки валидности дерева проблем:

1. Цель использования дерева проблем - проверить гипотезу. Кандидаты, которые используют стандартный фреймворк без формулирования гипотезы, получают отказ.
2. Деревья проблем должны быть взаимоисключающими и исчерпывающими (MECE). Факторы принятия решений должны быть категоризированы в отдельные категории, которые взаимоисключают друг друга. Эти категории в совокупности должны покрывать все возможные варианты (исчерпывающие).
3. Валидное дерево проблем должно давать окончательные результаты. Каждый важный фактор должен быть включен в дерево проблем, а неоднозначные факторы должны быть удалены.

Ask follow up

Кандидаты должны представить полное дерево проблем с самого начала. Это дает интервьюерам представление о их способностях решать проблемы до начала анализа. Если интервьюер не видит всего дерева проблем, он приходит к выводу, что кандидат его не составил.

3. Детальный анализ

Это процесс навигации по дереву проблем, прорабатывая ветви и подветви с использованием данных для подтверждения или опровержения ветви. Если анализ ветви опровергает гипотезу, пришло время пересмотреть гипотезу и создать новое дерево проблем. Этот повторяющийся процесс проработки и подъема заканчивается, когда гипотеза подтверждается. Обычно кандидат уточняет свою гипотезу несколько раз во время интервью по делу. Вот некоторые моменты, которые следует помнить:

Ask follow up

1. Кандидаты должны начать с ветви, которая устраняет большую часть неопределенности, раскрывая критическую информацию.
2. Типичный случай включает примерно 70% количественного и 30% качественного анализа. Количественный анализ полезен для анализа того, что вызывает проблему и насколько сильно. Качественный анализ помогает нам понять, почему были приняты решения и как работают процессы.
3. Правило 80/20 говорит, что 80% результатов приходятся на 20% данных. Кандидаты не должны анализировать проблемы сверх минимально необходимого и использовать только необходимые данные. Интервьюеры считают переанализ ситуации чрезвычайно неэффективным.
4. Простой способ управления заметками по делу - использовать два набора бумаги. Первый набор фокусируется только на структуре дела, такой как гипотезы и диаграммы дерева проблем. Второй набор бумаги - это черновик для расчетов.
5. Когда ветвь исключается, кандидаты могут перечеркнуть ветвь и показать обновленное дерево проблем интервьюеру. Вовлечение интервьюера в процесс решения проблем делает его более склонным поддержать вывод.
6. Лучший способ понять последствия метрики, такой как переменная стоимость единицы товара клиента, - сравнить ее с единицей в предыдущий период времени и остальной отраслью.

Ask follow up

4. Синтез

Синтез - это передача результатов анализа в краткой форме, которая интегрирована в общий бизнес-контекст. Это делается в конце интервью по делу и при переключении ветвей в дереве проблем. Стандартный шаблон синтеза предлагает вывод, ориентированный на действие, три поддерживающих пункта и заканчивается повторением рекомендации. Интервьюеры очень ценят этот формат, потому что он представляет результаты без потери минуты. Овладение этим навыком выделяет кандидатов среди конкурентов. Лучший способ овладеть этим навыком - записать себя, представляющего синтез, найти улучшения и итерировать.

Ask follow up

Три основных подхода

Запоминание дюжины подходов - плохая идея, потому что слишком много времени уходит на запоминание, и у кандидата мало профессиональных навыков в любом подходе. В отличие от этого, освоение трех общих подходов: Рентабельность, Бизнес-ситуация и Слияния и поглощения, достаточно для решения почти 70% задач в интервью по делу. Для решения остальных задач можно использовать индивидуальные деревья проблем.

Ask follow up

Подход рентабельности

Этот инструмент отлично подходит для количественного понимания, почему клиент теряет деньги. Прибыль состоит из двух ветвей: доходов и расходов. Работая с подходом, важно сегментировать и изолировать проблему. Прибыли сегментируются, чтобы определить, связана ли проблема с доходами или расходами. Этот процесс продолжается до нижней части ветви, после чего кандидат может попросить интервьюера предоставить сегментированную информацию, например, количество проданных единиц в каждом регионе или по демографическим показателям. Существует несколько способов сегментации данных, поэтому лучше всего попросить интервьюера поделиться сегментированными данными и позволить ему решить, какой выбрать способ сегментации. Как только проблема изолирована, имеет смысл переключиться на качественный подход, чтобы понять, почему она возникает.

Ask follow up

Подход бизнес-ситуации

Этот подход используется для развития качественного понимания бизнеса клиента, рынка и отрасли.Он также может быть использован в начале для получения базовых представлений для формирования гипотезы. Четыре компонента включают в себя:

1. Анализ клиентов

Анализ клиентов используется для понимания сегментов клиентов, их потребностей, как они принимают решение о покупке и чувствительности к цене. Разные клиенты предпочитают разные каналы распределения. Концентрация клиентов, с другой стороны, помогает понять, сколько существует клиентов и как они распределены. Если концентрация клиентов выше, чем у поставщиков, то у поставщиков есть рыночная власть или наоборот.

Ask follow up

2. Анализ продукта

Эта ветвь помогает понять природу продукта и как, когда и почему клиенты его покупают. Кроме того, анализ фокусируется на том, является ли это товаром или уникальным товаром, есть ли дополнительные продукты или заменители и жизненный цикл продукта.

3. Анализ компании

Эта ветвь полезна для качественного понимания клиентской компании.

• Способности и экспертиза: Задание этих двух ключевых вопросов может привести к получению очень ценной информации: 1) Что эта компания делает хорошо? 2) Что эта компания делает иначе, чем ее конкуренты?
• Каналы распространения: Это включает анализ сочетания каналов распространения компании и сравнение его с сочетаниями каналов распространения конкурентов и предпочтениями клиентов
• Структура затрат: Здесь используется часть структуры прибыльности, связанная со затратами, для определения доступных стратегических вариантов.
• Нематериальные активы: Напоминание о том, что следует учитывать, если нематериальные активы, такие как бренд, репутация и культура, имеют отношение к гипотезе.
• Финансовое положение: Этот раздел используется для анализа сегментированных продаж и затрат.
• Организационная структура: Актуально в случаях, которые включают аспекты исполнения, чтобы определить конфликты между структурой и стратегией.

Ask follow up

4. Анализ конкуренции

Обычно в этой ветви рассматриваются такие факторы, как концентрация конкурентов и структура рынка, лучшие практики, барьеры для входа и регулятивная среда.

• Концентрация и структура конкурентов: Задание вопросов о том, сколько существует конкурентов и насколько они большие, дает представление о том, сколько рыночной власти они обладают.
• Поведение конкурентов: Вопросы из разделов продукта и компании в рамках бизнес-ситуации могут быть использованы для анализа стратегического выбора конкурентов.
• Лучшие практики: Ключевой вопрос - что клиент может узнать у конкурентов. Если клиент не может превзойти конкурента в его сильных сторонах, одним из вариантов может быть переориентация бизнеса на слабые стороны конкурента.
• Барьеры для входа: Помогают формулировать эффективные планы входа на рынок.
• Концентрация поставщиков: Иногда конкуренты могут реагировать на действия доминирующего поставщика, такого как Intel или Microsoft.
• Регулятивная среда: Сильно регулируемые отрасли могут препятствовать определенным действиям, которые стратегически важны для клиента. Недавние изменения в регулятивной среде могут создать новые стратегические возможности.

Ask follow up

Нет времени задавать каждый вопрос в каждой ветке. В большинстве случаев кандидаты получают ключевое понимание для расшифровки проблемы клиента до завершения всего фреймворка. Если это так, лучше всего сделать паузу, синтезировать, пересмотреть гипотезу и определить минимальное количество информации, необходимое для проверки пересмотренной гипотезы.

Ask follow up

Слияния и поглощения

Этот инструмент является вариацией фреймворка "Бизнес-ситуация", используемого для получения качественных выводов о том, имеет ли слияние мультипликативные эффекты. Этот фреймворк анализирует ветви Клиенты, Продукт, Компания и Конкуренция для каждой компании. Затем анализ проводится для обеих компаний вместе.

Ask follow up

Справиться с интервью по делу, которое ведет кандидат

Поскольку каждый формат интервью является лишь вариацией "Интервью по делу, которое ведет кандидат", освоение этого формата позволяет кандидату преуспеть в других форматах. Формат открытый и отражает способ, которым клиенты задают вопросы консультационным фирмам.

Начало дела

Купите минуту, чтобы паника улеглась, и лучше структурируйте свои мысли. Это можно сделать, повторив вопрос интервьюеру и задав уточняющие вопросы, чтобы лучше понять цель клиента. Начните дело, заявив первоначальную гипотезу и ясно указав, что она может измениться. Последний шаг в начале дела - нарисовать дерево проблем или рамку, показать его интервьюеру и объяснить, как он будет проверять гипотезу. Рисование дерева проблем и переворачивание бумаги отличает кандидата, потому что именно так консультанты взаимодействуют с клиентами.

Ask follow up

Анализ

Важно помнить, что общие суммы и средние значения всегда вводят в заблуждение. Их нужно разделить на компоненты, чтобы понять, что на самом деле происходит. Поскольку числа можно сегментировать многими способами, лучше всего сэкономить время, попросив интервьюера предоставить сегментированные данные. Кроме того, необходимо использовать историческое сравнение и сравнение с конкурентами для установления контекста и значения.

Ask follow up

Заключение

Закрытие дела путем заявления вывода вначале, за которым следуют поддерживающие данные, является мощным способом выделиться. Кандидат может дойти до финального раунда без отличных навыков синтеза, но без них невозможно получить предложение о работе.

Интервью, проводимое интервьюером

McKinsey почти полностью перешла на этот формат. Поскольку интервьюер ведет дело, кандидатам не нужно интегрировать инструменты решения проблем. Производительность кандидата полностью зависит от двух инструментов решения проблем: дерева проблем и синтеза. Интервью по делу, проводимое интервьюером, обычно имеет пять фаз, каждая из которых длится от пяти до 10 минут:

Ask follow up

1. Введение

Интервьюер объясняет проблему клиента и просит гипотезу. Иногда интервьюер может предложить набор возможных гипотез на выбор.

2. Структурирование проблемы

От кандидата требуется создать дерево проблем. Кандидаты должны описать полное дерево проблем со всеми слоями и обосновать, почему каждая ветвь необходима для проверки гипотезы.

3. Анализ

Интервьюер просит кандидата провести количественный анализ конкретной проблемы, предоставив рукописные данные. Иногда это может не быть связано с деревом проблем кандидата.

4.Деловая проницательность

Кандидатов просят предложить несколько возможных решений конкретного аспекта проблемы. Интервьюеры хотят проверить, может ли кандидат переключиться с детального количественного анализа на широкое мышление о проблеме. Кандидаты должны организовать свои идеи по категориям и систематически их перечислять.

Ask follow up

5. Синтез

Кандидаты могут представить результаты в стандартном формате синтеза и объяснить, какой дальнейший анализ можно провести.

Групповое интервью по делу

В этом формате кандидаты работают с конкурентами для решения дела. Компаниям не нужны консультанты, которые упрямы, негибки или спорны. Формат группового интервью по делу помогает интервьюерам анализировать, как кандидаты ведут себя под давлением в потенциально спорной среде. Оценивается, насколько дипломатично они говорят конкурентам, что не согласны, и как они признают и развивают хорошие идеи, которые пришли к другим.

Ask follow up

Презентационное интервью по делу

Кандидатов просят проанализировать дело на основе таблиц данных, синтезировать результаты и сделать презентацию. Структура презентации такая же, как у синтеза: группа слайдов для каждого действенного вывода, трех ключевых поддерживающих пунктов и повторения вывода. Хороший слайд содержит диаграмму или таблицу данных, метку диаграммы и заголовок, который передает ключевое сообщение.Заголовки должны быть настолько самообъясняющимися, что если кандидат представит только заголовки слайдов, контур решения будет ясен. Во время презентации кандидат должен сосредоточиться на объяснении диаграммы и обосновании, почему этот конкретный взгляд имеет значение.

Ask follow up

Получите несколько предложений о работе

В отличие от экзаменов, проверяющих знания, интервью по делу проверяет привычки применения выводов под высоким давлением. Интервью по делу занимает несколько раундов, потому что они проверяют последовательность кандидатов в применении их знаний для решения дел. Кандидаты, которые добиваются успеха, обладают как знаниями, так и привычками их последовательного применения. Формирование этих привычек требует дисциплинированной практики. Среди кандидатов, которых тренировал Ченг, 90 % тех, кто получил предложения, вложили от 50 до 100 часов в подготовку к интервью по делу.

Ask follow up

Четыре шага к мастерству:

1. Построение знаний – Это включает в себя глубокое понимание концепций и процесса интервью по делу.
2. Найти ролевые модели – Лучший способ узнать тонкости интервью по делу - попросить ролевую модель, работающую в консалтинговой фирме высшего уровня, сыграть роль кандидата. Тщательно наблюдая за их выступлением, кандидаты могут узнать нюансы и улучшить свои результаты.
3. Практика в живой обстановке – Кандидаты могут смоделировать интервью по делу, попросив друга выступить в роли интервьюера.Навыки прохождения интервью по делу улучшаются скачками и границами, когда кандидаты практикуются в живых условиях. Кандидаты могут анализировать свои результаты и сравнивать их с подходом своей ролевой модели для улучшения. Хорошие кандидаты участвуют в среднем в 50 практических тестах.
4. Поиск оценки у наставника - После практики кандидаты могут попросить высококвалифицированного консультанта провести несколько практических сессий. Этот человек может заметить тонкие ошибки, которые могут быть невидимы для кандидата, но заметны для интервьюера. В высококонкурентной области, такой как консалтинг в области управления, кандидат, который тренировался 100 часов, имеет огромное преимущество перед тем, у кого отличные теоретические знания, но мало практики. В конечном итоге, преодоление интервью по делу сводится к твердому пониманию основ интервью, использованию умных способов тренировки и повторной практики.

Ask follow up