80% des dirigeants recherchent des partenariats stratégiques - mais pourquoi seulement 65% en trouvent-ils de réussis ? Utilisez notre Strategic Partnership deck pour former des relations mutuellement bénéfiques qui stimulent la croissance. Apprenez les meilleures pratiques pour innover à travers un cycle de vie de partenariat. Évaluez le potentiel de partenariat et pesez les avantages par rapport au risque. Plus important encore, évitez les échecs et construisez des partenariats qui durent pour un impact durable.
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Suivez les progrès de l'activité d'un partenariat et développez des mesures de succès basées sur les résultats. (Diapositive 4)
L'association de risque potentiel identifie et calcule la valeur du partenariat par rapport à l'exposition potentielle au risque. (Diapositive 8)
Une matrice d'évaluation pèse diverses options de partenariat les unes contre les autres pour sélectionner plus d'adhésion organisationnelle, une meilleure synergie de marque, ou acquérir plus de clients. (Diapositive 12)
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Selon McKinsey, la plupart des partenariats stratégiques échouent en raison du manque de concentration des partenaires sur les domaines où la valeur est la plus menacée. Pour réussir, les partenariats doivent correspondre aux objectifs, avoir une gouvernance efficace, être mutuellement bénéfiques et rester indépendants.
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Que ce soit pour une organisation qui a besoin de rechercher et de trouver le bon partenaire, de développer un partenariat initial en une relation continue, ou de maintenir un partenariat existant actif et mutuellement bénéfique, cette présentation fournit une feuille de route pour le succès de votre partenariat.
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Les bons partenariats stratégiques sont utilisés par les grandes marques pour augmenter leur croissance sur de nouveaux marchés, couvrir leurs faiblesses ou se réinventer. Kohl's s'est associé à Amazon en 2020 pour offrir des retours Amazon sans tracas dans le grand magasin. En retour, Kohl's a ajouté 2 millions de nouveaux clients au cours de l'année, les ventes dépassant les estimations des analystes. D'autres, comme Apple Pay et Mastercard, ou Starbucks et Barnes & Noble, ont été intégrés de manière si transparente qu'ils deviennent une norme quotidienne pour les clients. D'un autre côté, les partenariats ratés peuvent être un désastre. Comme les partenariats entre Staples et Office Depot ou AOL et Time Warner. (Diapositive 1)
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Il existe de nombreuses motivations pour introduire le développement d'un partenariat stratégique. Une organisation peut vouloir sécuriser de nouvelles introductions et références de clients, trouver et exploiter de nouvelles opportunités commerciales, ou construire une relation gagnant-gagnant qui est mutuellement bénéfique à long terme.
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Vous pouvez modifier et utiliser cette diapositive pour montrer l'importance de chaque composant individuel dans le contexte de l'objectif stratégique global de votre équipe.
De plus, cette diapositive peut être utilisée comme un outil de suivi de progression pour déterminer à quel stade se trouve un partenariat. Par exemple, votre organisation a-t-elle identifié les bons points d'accès aux groupes partenaires, et si oui, à quel stade de la recherche en êtes-vous ? Comprenez-vous où et comment un partenariat peut bénéficier à votre entreprise ? Modifiez en conséquence pour présenter aux principaux intervenants. (Diapositive 2)
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Pour former un partenariat réussi, il faut répondre aux composants individuels du programme. L'alignement de ces composants avec les activités nécessaires à son succès est clé.
Par exemple, disons que vous dirigez une nouvelle initiative de partenariat. Vous travaillez pour un réseau social axé sur la vidéo qui a du succès et vous souhaitez formaliser un partenariat avec une plateforme vidéo axée sur les entreprises pour intégrer ses outils de publicité en back-end. L'objectif est d'attirer les propriétaires de petites entreprises et de leur faciliter la diffusion d'annonces sponsorisées sur votre plateforme
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Tout d'abord, vous développez votre plan de partenariat stratégique et estimez les ressources nécessaires. Ensuite, définissez les activités associées à accomplir, comme définir le rôle de chaque partenaire, déterminer les stratégies d'engagement clés, et établir comment vous évaluerez le succès.
Ensuite, investissez dans le programme et alignez votre personnel. Cela comprend l'allocation de fonds et le développement d'outils de formation afin que les deux organisations disposent de suffisamment de ressources pour encourager la collaboration.
Une culture de collaboration est importante, assurez-vous donc que le soutien et la visibilité du programme sont fournis à toutes les parties prenantes - qu'il s'agisse de managers, d'investisseurs, d'employés ou de clients. Établissez un langage commun parmi les équipes et promouvez une communication continue afin que tout le monde soit dans la boucle.
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Ensuite, commercialisez le programme avec des propositions de valeur clés qui s'alignent avec votre partenaire. Dans notre exemple, les deux entreprises souhaitent augmenter les revenus publicitaires et faciliter la rentabilité du contenu pour les utilisateurs, qu'ils soient annonceurs ou créateurs. Vous pouvez co-développer des supports marketing qui fonctionnent en tandem l'un avec l'autre.
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Enfin, mesurez vos progrès et développez des mesures d'évaluation. Par exemple, vous pourriez choisir les KPIs de l'engagement des utilisateurs sur la plateforme et l'augmentation du trafic des annonceurs pour déterminer si l'intégration est mutuellement bénéfique pour les annonceurs et les créateurs. Si le trafic publicitaire augmente et que les revenus publicitaires augmentent, cela serait un bon signe pour les deux partenaires. Mais si l'engagement diminue et que le trafic global diminue, cela pourrait être mauvais pour l'expérience utilisateur de votre plateforme même si l'augmentation des annonceurs bénéficie à votre partenaire.(Diapositive 3)
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Le processus d'évaluation devrait commencer à l'étape de sélection du partenaire. Avant qu'une organisation ne s'engage avec un partenaire, la direction devrait se demander quels sont les objectifs d'un partenariat, ce que chaque partenaire apporterait, et comment la valeur du partenariat peut être maximisée.
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Prenez en compte les besoins commerciaux : le partenariat créera-t-il une plus grande fidélité des clients, augmentera-t-il la croissance et la part de marché, augmentera-t-il les profits, ou fournira-t-il un accès plus large aux canaux de distribution ?
D'un point de vue stratégique, considérez si les partenaires potentiels ont une bonne réputation ? Leurs coûts et leur qualité sont-ils comparables aux vôtres ? Pourraient-ils fournir une base de clients plus large ? Leurs produits et canaux sont-ils bien alignés ?
Enfin et surtout : l'entretien. Pour les organisations déjà en partenariat, la valeur du partenariat est-elle pleinement réalisée ? Des changements ont-ils eu un impact sur le succès mutuel ? Par exemple, les conditions économiques, la demande du marché ou l'environnement réglementaire ont-ils changé pour entraver votre succès ? (Diapositive 5)
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Il y a cinq étapes principales dans le cycle de vie d'un partenariat : l'initiation, la formation, la croissance, la maturité et la réinvention (ou dans les cas moins prometteurs : le déclin).
Dans la phase d'initiation, créez un plan et identifiez les partenaires cibles.Développez une stratégie conjointe, finalisez les propositions commerciales et proposez une organisation et un leadership d'alliance. Dans l'exemple de notre intégration d'outils de publicité vidéo, déterminez qui dirigera le projet et comment la hiérarchie organisationnelle sera structurée. Comme le plan consiste à intégrer les outils à utiliser sur la plateforme de votre entreprise, vous pourriez probablement être le chef de projet et orchestrerez la collaboration entre les équipes de développement de chaque entreprise.
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Pendant la phase de formation, lancez le partenariat et incorporez l'interaction des parties prenantes. C'est ici que vous coordonnerez les réunions d'équipe et les sessions de feedback avec les parties prenantes, la direction et les groupes de test.
Dans la phase de croissance, votre travail consiste à mettre en place les personnes, les processus et les systèmes derrière le partenariat. Un chef de projet gérera le capital, répondra à la demande du projet avec un accent sur la croissance de la valeur, et créera de nouvelles approches si nécessaire pour prolonger la croissance. Dans le cas de votre partenariat vidéo, c'est ici que vous vous concentrez sur le marketing et la promotion de vos nouveaux outils pour générer de la sensibilisation et attirer les annonceurs. Chaque partenaire fera son marketing et sa sensibilisation respectifs pour maximiser la croissance et le potentiel de valeur.
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Au fur et à mesure que le partenariat mûrit, les deux parties peuvent avoir besoin de faire des améliorations. À ce stade, la croissance aura probablement atteint un plateau, et la synergie entre les partenaires aura espérons-le cultivé une culture unique.Cela peut également être une phase de consolidation, où les valeurs générées sont réinvesties pour améliorer l'alliance.
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Enfin, dans la phase de réinvention, le partenariat peut nécessiter d'être réinventé au niveau supérieur ou scindé en une organisation distincte. Cela sera très probablement dû à une diminution de la génération de valeur. L'intérêt relatif des partenaires stratégiques peut également contribuer à une baisse car la complaisance ou un échec à s'adapter aux circonstances modifiées peut s'installer. Les deux partenaires devront être proactifs pour réévaluer ou réinventer, et une formation supplémentaire des membres de l'équipe peut être nécessaire. Sinon, l'alliance devrait être fermée pour éviter un jeu de blâme inutile. (Diapositive 9)
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Le bon alignement des affaires est important pour la réussite de tout partenariat. Analysez si le marché cible, le paysage concurrentiel, les forces et les faiblesses, et la performance des deux organisations sont le bon ajustement. Si c'est le cas, évaluez les options de développement sous des critères spécifiques comme les ressources, les capacités, ou le ROI avec un cadre temporel défini et un niveau de risque gérable. (Diapositive 9)
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Une liste de contrôle pour des partenariats efficaces simplifie la recherche d'un partenaire stratégique. La direction peut évaluer les priorités de partenariat comme la synergie, l'intérêt commun, la dépendance mutuelle, le soutien complémentaire et la compétence de base partagée, entre autres.
Par exemple, l'alliance est considérée comme un partenariat volontaire avec une valeur ajoutée potentielle qui est supérieure à la somme des contributeurs individuels. Il existe également un intérêt commun entre les deux parties, de sorte que les ressources peuvent être allouées aux projets que les deux considèrent comme les plus importants.
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Cependant, il n'y a pas de dépendance mutuelle ou de soutien complémentaire présents. Dans le cas de votre partenariat de plateforme vidéo, cela pourrait être parce que les deux parties tombent dans une niche similaire et n'ont pas de services complémentaires. Et parce que les outils de publicité vidéo seront hébergés sur une plateforme plutôt que sur une autre, il n'y a pas de partage égal des risques et des responsabilités.
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Cela dit, la compétence de base partagée et le respect et la confiance pourraient compenser le manque de communication efficace, tant que ces points négatifs sont corrigés par un leadership fort, une structure organisationnelle et un guide stratégique solide, cela pourrait toujours s'avérer être un partenariat fructueux à long terme. (Diapositive 11)
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Lorsqu'une entreprise doit peser et évaluer plusieurs options de partenaires les unes par rapport aux autres, une matrice d'évaluation de partenariat est un outil utile pour visualiser les forces et les faiblesses relatives de chaque candidat.(Diapositive 12)
Pour évaluer le succès et l'échec, les partenaires peuvent lister et mesurer les facteurs qui seront présents en cas de succès et les facteurs qui seront absents en cas d'échec. Il est important que les deux parties s'accordent sur ces facteurs avant de former un partenariat, sinon elles risquent de se disputer à cause de malentendus et d'attentes non concordantes.
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Parmi ces facteurs, on peut citer l'alignement sur les objectifs du partenariat, une communication interne efficace, une gouvernance constructive, des KPI clairement définis, un plan pour restructurer et faire évoluer le partenariat au fil du temps, et des rôles et responsabilités bien définis.
Vous pouvez modifier cette diapositive et la partager avec des partenaires potentiels pour aligner les attentes. Les deux parties peuvent tabuler les données pour évaluer les composants spécifiques qui sont les plus critiques pour elles. (Diapositive 13)
Voici quelques modèles de partenariat à considérer.
Les partenariats de sous-traitance sont des contrats ponctuels. Une organisation s'associera généralement avec plusieurs fournisseurs avec un prix de base basé sur l'étendue du contrat. C'est la forme la plus simple de partenariat.
Les partenariats relationnels sont généralement basés sur des tâches, où les entreprises ont un produit et un service génériques et souhaitent développer des activités autour de celui-ci. Cela pourrait être une relation entre un fournisseur et un distributeur.
Les partenariats privilégiés sont des relations contractuelles avec des périmètres définis autour d'une activité récurrente. Cela peut se produire lorsqu'une entreprise s'associe à une agence de marketing ou de publicité sur une base récurrente ou annuelle. C'est un partenariat privilégié parce qu'une confiance mutuelle a été établie, donc ce partenaire devient le choix privilégié de l'organisation.
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Les relations basées sur l'alliance sont des accords plus exclusifs avec un degré de confiance et de collaboration plus élevé. Typiquement, ce serait une alliance qu'une organisation pourrait avoir avec une entreprise externe de TI ou de RH qui se concentre sur des ajouts de valeur qui bénéficient mutuellement aux deux parties.
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Les partenariats en capital sont lorsque deux organisations ont une propriété en capital commune l'une dans l'autre. Typiquement à long terme, ces partenariats sont formés lorsque deux entités partagent des objectifs, des risques et des récompenses communs.
Les alliances stratégiques sont des engagements de niveau supérieur d'investissement avec une valeur stratégique à long terme. La direction supérieure des deux parties partage des niveaux élevés d'engagement et d'investissement.(Diapositive 14)