Sinopsis
¿Qué se necesita para ser un líder valiente y audaz? ¿Cómo se pueden canalizar eficazmente las respuestas emocionales en el lugar de trabajo?
En Atrévete a Liderar, la profesora de investigación Brené Brown - cuya charla TED es una de las cinco más vistas - comparte las habilidades que se pueden aprender y que sustentan el liderazgo audaz, y demuestra cómo abrazar la vulnerabilidad le ayuda a liderar incluso cuando no está seguro del resultado.
Una vez que acepta el poder de la vulnerabilidad, puede dejar de evitar conversaciones difíciles, dejar de temer aceptar nuevas ideas y comenzar a confiar y construir resiliencia.
Las 20 principales ideas
- La profesora de investigación Brené Brown entrevistó a cientos de líderes globales de nivel C durante un período de veinte años. Su investigación demuestra que existen cuatro habilidades que se pueden aprender y que sustentan el liderazgo audaz: abrazar la vulnerabilidad, vivir los valores fundamentales, fomentar la confianza y desarrollar la resiliencia.
- Un líder audaz es aquel que asume la responsabilidad de descubrir el potencial en las personas y que está comprometido a desarrollar ese potencial.
- La charla TED de Brown, "El poder de la vulnerabilidad", es una de las cinco charlas TED más vistas en el mundo. Ella define abrazar la vulnerabilidad como tener el coraje de presentarse cuando no se puede estar seguro del resultado.
- En palabras de Minouche Shafik, Directora de la London School of Economics: "En el pasado, los trabajos requerían fuerza física, ahora requieren inteligencia, pero en el futuro requerirán corazón."
- La confianza mantiene unidos a los equipos y organizaciones. Las empresas con altos niveles de confianza superan los rendimientos anualizados promedio del S&P500 por un factor de tres.
- Doug R. Conant afirma que inspirar confianza fue su prioridad durante su década de transformación en Campbell Soup Company: "[L]a confianza es lo único que lo cambia todo. No es algo opcional, es imprescindible. Sin ella, cada parte de su organización puede literalmente caer en el deterioro."
- Existen siete comportamientos que construyen la confianza a lo largo del tiempo: establecer límites, fiabilidad, responsabilidad, confidencialidad, integridad, ausencia de juicios y generosidad, es decir, valentía.
- Aprender resiliencia debe ser el primer paso.Los líderes suelen intentar enseñar habilidades de resiliencia a sus equipos después de un contratiempo o fracaso. Pero eso es como intentar enseñar a un paracaidista cómo aterrizar después de que ya ha tocado el suelo o incluso mientras está en caída libre.
- El equipo de Brown preguntó a mil líderes qué comportamientos generan reconocimiento positivo para los miembros del equipo. La respuesta más común: pedir ayuda.
- El estudio de cinco años de Google sobre equipos altamente productivos descubrió que la dinámica más importante que diferenciaba a los equipos exitosos era la seguridad psicológica: que los miembros del equipo se sintieran seguros para asumir riesgos y mostrarse vulnerables entre sí.
- La investigación demuestra que los líderes deben invertir tiempo en atender los miedos y sentimientos, o de lo contrario pasarán más tiempo gestionando comportamientos improductivos e ineficaces. Si un gerente aborda los mismos comportamientos problemáticos una y otra vez, puede que necesite profundizar en los pensamientos y sentimientos que impulsan esos comportamientos.
- Una forma de fomentar el compromiso y un propósito organizacional compartido es adoptar el enfoque TASC para proyectos y estrategias: Tarea, Autoridad, Éxito, Lista de verificación.
- La vergüenza es una emoción universal que todos intentamos evitar.En el entorno laboral, la vergüenza se manifiesta como favoritismo, chismes, acoso, perfeccionismo y encubrimientos. Lo opuesto a la vergüenza es la empatía, conectarse con las emociones que sustentan la experiencia de alguien.
- La curiosidad sobre diferentes puntos de vista y cómo pueden entrar en conflicto—hacer preguntas y buscar más información—es fundamental para construir un liderazgo valiente. Un estudio en Neuron sugiere que la química cerebral cambia cuando sentimos curiosidad, lo que nos ayuda a aprender y retener información de manera más efectiva.
- El liderazgo valiente requiere valores claros que el líder practique diariamente. Melinda Gates afirma que vincular las tácticas a los valores fundamentales y luego explicarlos a los demás permite que un líder cuestione mejor sus propias suposiciones.
- La clave para operacionalizar los valores fundamentales en toda la empresa o lugar de trabajo es ser muy claro respecto a las habilidades que sustentan esos valores. Establezca expectativas claras para todos a fin de crear un lenguaje compartido y una cultura bien definida.
- La investigación de Brown demuestra que los líderes capacitados en resiliencia tienen más probabilidades de adoptar comportamientos valientes, ya que saben cómo recuperarse después de una caída.Las personas que no tienen las habilidades para recuperarse son menos propensas a arriesgarse a caer.
- Enseñar a ver el fracaso como una oportunidad de aprendizaje es especialmente relevante hoy en día, cuando los millennials representan el 35% de la fuerza laboral estadounidense.
- La estrategia más eficaz para reconocer una emoción es practicar lo que los soldados llaman Respiración Táctica.
- Como líder, es fundamental reconocer que las personas crearán sus propias historias en tiempos de agitación o estrés, y sin datos, comenzarán con sus propios miedos e inseguridades. El líder audaz proporciona la mayor cantidad posible de datos y hechos para que sus historias sean más completas.
Resumen
Para ser un líder audaz, alguien que no teme al cambio ni a los nuevos desafíos, es necesario abrazar la vulnerabilidad, reconociéndola no como una debilidad, sino como la disposición a admitir cuando no se tienen todas las respuestas. En lugar de proteger el ego evitando situaciones difíciles, abrace la vulnerabilidad fomentando la empatía, la curiosidad y un propósito compartido.Operationalice los valores fundamentales de la organización; y, genere confianza estableciendo límites claros y siendo confiable y generoso. Fomente la resiliencia reconociendo cuándo una situación o emoción le domina; aprenda a reconocer y aceptar la emoción y cree una narrativa que pueda controlar.
Abrace la vulnerabilidad
La profesora e investigadora Brené Brown y su equipo han recopilado veinte años de datos de entrevistas con líderes globales de nivel C sobre el futuro del liderazgo, preguntando qué se necesita para ser un líder valiente. Estos altos ejecutivos identificaron un conjunto común de problemas que dificultan el desarrollo de sus organizaciones: evitar conversaciones difíciles, temer aceptar nuevas ideas y la falta de confianza o responsabilidad. El problema no es quiénes son las personas, sino cómo se comportan en situaciones difíciles; en particular, cómo responden al miedo.
Basándose en todos estos datos de entrevistas, la autora concluye que el coraje es un conjunto de cuatro habilidades, todas enseñables y observables: abrazar la vulnerabilidad, vivir de acuerdo con nuestros valores, generar confianza y desarrollar resiliencia.El equipo de Brown ha probado este enfoque de liderazgo audaz en más de 50 organizaciones, desde la Fundación Gates hasta Shell. Concluyeron que la habilidad central necesaria para un liderazgo audaz es la disposición y capacidad de abrazar la vulnerabilidad; sin esto, las otras tres habilidades son imposibles de practicar.
La charla TED de Brown, "El Poder de la Vulnerabilidad", es una de las cinco charlas TED más vistas en el mundo. Brown afirma que abrazar la vulnerabilidad significa tener el coraje de presentarse incluso cuando no se puede estar seguro del resultado. Nadie puede alcanzar el coraje sin enfrentar la vulnerabilidad.
¿Qué es la vulnerabilidad?
Brown define la vulnerabilidad como la emoción que experimentamos durante momentos de riesgo, incertidumbre y exposición. No se trata de ganar o perder, sino de estar presente cuando no se conoce el resultado. La vulnerabilidad no significa debilidad y no es algo que podamos evitar; como especie, estamos programados para querer conectar. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas, con el tiempo. El experto en matrimonios John Gottman, PhD, ha descubierto que la confianza se "construye en momentos muy pequeños."" Si evitamos la conexión con los demás y nos protegemos de la retroalimentación, dejamos de crecer. Y, si nos definimos por lo que otros piensan de nosotros, es difícil ser valientes. Pero, si dejamos de preocuparnos por lo que cualquiera piense, estamos demasiado encerrados en nuestra armadura como para establecer conexiones auténticas.
Google realizó un estudio de cinco años sobre equipos altamente productivos, Proyecto Aristóteles, y descubrió que la dinámica más importante que diferenciaba a los equipos exitosos era la seguridad psicológica: que los miembros del equipo se sintieran seguros para asumir riesgos y mostrarse vulnerables entre sí. La profesora de Harvard Business School, Amy Edmondson, acuñó el término "Seguridad Psicológica": no se trata de una situación cómoda en la que todos sean grandes amigos, sino de un entorno donde las personas creen que si cometen un error no serán juzgadas ni castigadas por ello.
Un componente importante de la vulnerabilidad es establecer límites, definiendo lo que está bien y lo que no lo está. Un líder que comparte sin comprender su rol y los límites profesionales que conlleva, simplemente está desahogándose, purgando o buscando simpatía.De manera similar, podemos establecer límites en conversaciones difíciles: "Está bien estar enojado en este momento, no está bien gritar" o, "Está bien ser apasionado sobre este tema, no está bien interrumpir o menospreciar a los demás."
Las investigaciones demuestran que los líderes deben invertir tiempo en atender los miedos y sentimientos, o de lo contrario tendrán que dedicar aún más tiempo a gestionar comportamientos improductivos e ineficaces. Si un gerente aborda los mismos comportamientos problemáticos una y otra vez, puede que necesite profundizar en los pensamientos y sentimientos que impulsan esos comportamientos. Un líder no puede, ni debe, evitar las conversaciones difíciles.
Liderazgo valiente vs liderazgo blindado
Minouche Shafik, Directora de la London School of Economics, afirma: "En el pasado, los trabajos requerían fuerza física, ahora requieren inteligencia, pero en el futuro requerirán corazón."
Muchas organizaciones y líderes aún creen que si se corta la conexión entre el corazón (vulnerabilidad y otras emociones) y el trabajo, las personas serán más productivas y fáciles de gestionar. Sin embargo, encarcelar el corazón mata el coraje.Y, cuando las personas se desconectan de sus emociones, pierden el control sobre su toma de decisiones y su comportamiento.
Las personas recurren a la armadura emocional cuando creen que existe el riesgo de no ser apreciadas o respetadas por estar equivocadas o no tener todas las respuestas. Es una forma de proteger el ego. El liderazgo blindado impulsa el perfeccionismo y fomenta el miedo al fracaso; enfatiza tener la razón, ejercer poder sobre los demás y el control. Tolera la discriminación y una cultura de "encajar", utiliza la crítica como autoprotección y se centra en acumular reconocimientos. Los líderes blindados intentan llenar una carencia de autoestima utilizando su poder.
El liderazgo valiente fomenta y modela la búsqueda saludable de la excelencia, la empatía y la autocompasión; enfatiza ser un aprendiz, utilizar el poder junto a otros y cultivar un propósito compartido. Promueve una cultura de pertenencia e inclusión, de hacer contribuciones y asumir riesgos, y se centra en reconocer los logros de los demás. Los líderes valientes sienten curiosidad por sus propios puntos ciegos y se comprometen a ayudar a otros a descubrir los suyos de manera constructiva.
Una forma de fomentar el compromiso y un propósito compartido es adoptar el enfoque TASC para proyectos y estrategias:
T: ¿Quién es responsable de la Tarea?
A: ¿Tiene la Autoridad para ser considerado responsable?
S: ¿Está preparado para el Éxito (tiempo, claridad, recursos)?
C: ¿Existe una Lista de verificación de lo que debe suceder para completar la tarea?
Empatía vs vergüenza
Construir una armadura emocional alrededor de nuestro ego no nos protege de sentirnos indignos, desconectados o aislados; de hecho, garantiza todos esos sentimientos. Una emoción que todos tratamos de evitar es la vergüenza. Sin embargo, también es una experiencia universal, esa sensación desagradable de que somos defectuosos e indignos de amor y conexión. La vergüenza dice: "Eres malo". No es lo mismo que la culpa, que dice "Hiciste algo malo"; o la humillación, que dice "Ellos merecen sufrir"; o la vergüenza pasajera, que es fugaz e incluso, con el tiempo, graciosa.
En las entrevistas de Brown, un sorprendente 85% de los encuestados recordó un incidente de la infancia tan vergonzoso que cambió la forma en que pensaban sobre sí mismos.Como adultos, uno de los escenarios más comunes era la vergüenza que las personas sentían al ser despedidas. En el entorno laboral, la vergüenza se manifiesta como favoritismo, chismes, acoso, perfeccionismo y encubrimientos.
Lo opuesto a experimentar vergüenza es experimentar empatía. No podemos resistir la vergüenza, pero sí podemos desarrollar resiliencia ante ella cultivando la empatía. Mientras que la simpatía es sentir por alguien, la empatía es sentir con alguien, conectando con las emociones que sustentan su experiencia. La empatía implica elegir conectar con los demás viendo el mundo como ellos lo ven, siendo no juiciosos y dejando claro que comprendemos los sentimientos de la otra persona. Comienza por ser capaces de nombrar y hablar sobre nuestros propios sentimientos.
La empatía es una habilidad que podemos mejorar con la práctica. Comienza por reconocer cómo se siente la vergüenza y qué la desencadena; seguido de acercarse a los demás en lugar de aislarse. También implica identificar las formas en que las personas fomentan la vergüenza en otros: utilizando frases como, "Eres tan sensible," o "Todo está en tu cabeza.""
Curiosidad y valentía
La curiosidad está relacionada con la creatividad, el aprendizaje mejorado y la resolución de problemas. Un estudio publicado en la edición del 22 de octubre de 2014 de la revista Neuron sugiere que la química cerebral cambia cuando sentimos curiosidad, lo que nos ayuda a aprender y retener información de manera más efectiva. La curiosidad también es fundamental para construir un liderazgo valiente: ser curioso acerca de diferentes puntos de vista y cómo pueden entrar en conflicto, hacer preguntas y buscar más información.
Valores
El liderazgo valiente implica tener el coraje de dejar nuestro ego a un lado y la curiosidad suficiente para participar en conversaciones difíciles. También significa tener valores claros, no solo frases llamativas, sino valores que el líder realmente vive cada día.
Vivir de acuerdo con nuestros valores significa asegurarnos de que nuestras intenciones, palabras y comportamientos estén alineados con esas creencias. El primer paso para aprender a hacerlo es identificar los dos valores que considera más importantes tanto en el trabajo como en el hogar, como la responsabilidad, el sentido de pertenencia, la diversidad, la equidad, la alegría, la paciencia, el servicio o la verdad.Elabore una lista de valores y reduzca la selección a los dos que realmente resuenan con usted. Luego, defina los tres o cuatro comportamientos que respaldan esos valores fundamentales, y los tres o cuatro que no los respaldan.
Retroalimentación
Una de las tareas más difíciles en el entorno laboral es mantenernos alineados con nuestros valores al dar o recibir retroalimentación. Estar en la mentalidad adecuada para brindar retroalimentación implica: estar dispuesto a sentarse al lado de la otra persona, no enfrente; aceptar la necesidad de escuchar y hacer preguntas; y reconocer sus fortalezas y agradecerles por sus esfuerzos, no solo enumerar sus errores. Dar retroalimentación significa exigir responsabilidad sin avergonzar ni culpar, y hablar sobre cómo resolver los desafíos conducirá al crecimiento.
Recibir retroalimentación es difícil porque no podemos controlar la habilidad de quien la brinda ni conocer realmente sus intenciones. Algunas tácticas útiles incluyen recordarse a sí mismo que es lo suficientemente valiente para escuchar; que puede tomar lo que sea valioso y dejar el resto; y que este es el camino hacia la maestría. Su objetivo final es escuchar, integrar la retroalimentación y reflejarla con responsabilidad.
Valores operacionalizados
Cuando los valores se operacionalizan en toda la empresa, impulsan la toma de decisiones productiva; sin esos valores, puede surgir parálisis o decisiones impulsivas. La clave para operacionalizar los valores fundamentales en toda la organización es ser muy claro respecto a las habilidades que sustentan esos valores. Establecer expectativas claras para todos ayudará a crear un lenguaje compartido y una cultura bien definida.
Melinda Gates señala que las personas pueden apegarse a tácticas específicas, pero "cuando te ves obligado a vincular esas tácticas con los valores fundamentales y luego explicarlas a otros, eres más capaz de cuestionar tus propias suposiciones y ayudar a otros a cuestionar las suyas."
La importancia de la confianza
La confianza es el elemento que mantiene unidos a los equipos y las organizaciones. Doug R. Conant escribió un artículo en Harvard Business Review donde describe cómo inspirar confianza fue su misión principal durante la transformación de diez años en Campbell Soup Company. Señaló que las empresas con altos niveles de confianza superan el rendimiento anualizado promedio del S&P500 por un factor de tres."[T]rust es el único elemento que lo cambia todo. No es algo opcional, es imprescindible. Sin él, cada parte de su organización puede literalmente caer en el deterioro."
La confianza es fundamental en cualquier organización, y todos queremos ser considerados dignos de confianza. Sin embargo, como hablar de confianza puede ser difícil, la mayoría de los líderes evitan tener conversaciones al respecto.
"Braving"
Existen siete comportamientos que conforman la confianza, resumidos en el acrónimo BRAVING. Cada uno de estos comportamientos genera pequeños momentos que, acumulados con el tiempo, construyen la confianza.
- Límites: Respételos y pregunte si no está claro cuáles son.
- Fiabilidad: Cumpla lo que promete y no se comprometa en exceso.
- Responsabilidad: Reconozca sus errores.
- Confidencialidad: No comparta información o confidencias que no le corresponden compartir.
- Integridad: Elija el coraje sobre la comodidad; elija lo correcto sobre lo fácil, divertido o rápido.
- No juicio: Pida ayuda sin juzgar.
- Generosidad: Brinde la interpretación más generosa posible a las intenciones, palabras y acciones de los demás.
Resiliencia
Los líderes suelen intentar enseñar habilidades de resiliencia a sus equipos después de que ha ocurrido un contratiempo o fracaso. Eso es como intentar enseñar a un paracaidista cómo aterrizar después de que ya ha tocado el suelo o incluso mientras está en caída libre. La investigación de Brown demuestra que los líderes capacitados en resiliencia tienen más probabilidades de adoptar comportamientos valientes, porque saben cómo recuperarse después de una caída. Las personas que no tienen las habilidades para levantarse son menos propensas a arriesgarse a caer. Enseñar a ver el fracaso como una oportunidad de aprendizaje es especialmente importante hoy en día, cuando los millennials representan el 35% de la fuerza laboral estadounidense.
En su trabajo, Brown ha descubierto que los líderes que demuestran el mayor nivel de resiliencia utilizan frases como: "La historia que me estoy contando..." o "Me imagino que..." Es una forma de adentrarse en nuestra historia y apropiarse de ella. Cuando te adueñas de tu historia de esta manera, tienes la oportunidad de escribir el final.
Reconocimiento
Para aprender resiliencia, comience por reconocer cuándo una situación o emoción lo está afectando profundamente. Muchas veces, terminamos descargando nuestras emociones en los demás, enojándonos en lugar de reconocer el dolor, fingiendo que todo está bien cuando realmente no lo está, o escondiendo el sufrimiento en vez de enfrentarlo.
La estrategia más efectiva para reconocer una emoción es algo que los soldados llaman Respiración Táctica: inhale profundamente por la nariz contando hasta cuatro; mantenga la respiración durante otros cuatro segundos; exhale lentamente por la boca contando hasta cuatro; y mantenga los pulmones vacíos durante un último conteo de cuatro. Trazar un cuadrado sobre su escritorio mientras realiza cada una de las cuatro etapas también puede ayudarle a calmarse y a recuperar el equilibrio cuando esté bajo el dominio de una emoción intensa.
Primera historia
En ausencia de datos, siempre inventamos historias. Y, cuando se trata de nuestras emociones, la primera historia que creamos, la que se basa en muy pocos datos reales, está llena de todos nuestros miedos e inseguridades.
A nivel personal, comience escribiendo una primera historia—"Ella me miró así en la reunión porque no confía en mí y me van a sacar de este proyecto"—y luego pregúntese si esta historia realmente tiene sentido. ¿Qué más necesita saber sobre la situación, las personas involucradas y su propio papel en la historia? Ahora puede identificar lo que realmente está sintiendo y por qué, y determinar cómo afrontarlo.
Como líder, es importante reconocer esto; durante momentos de agitación o estrés, proporcione a las personas la mayor cantidad posible de datos y hechos para que sus historias sean más completas. Ser claro es ser amable y ayuda a reducir las teorías conspirativas.