استراتژی رقابتی: تکنیک های تحلیل صنایع و رقبا

خلاصه

چگونه می توانید از رقبا عملکرد بهتری داشته باشید و درک بهتری از عوامل اصلی سودآوری در صنعت خود کسب کنید؟

استراتژی رقابتی: تکنیک های تحلیل صنایع و رقبا، توسط مایکل پورتر افسانه ای، چگونگی تعریف استراتژی شرکت های Fortune 500 را تغییر داده و به مطالعه ضروری در برنامه های MBA برتر در سراسر جهان تبدیل شده است.

این خلاصه را بخوانید تا ابزارهای تحلیلی که رقابت و سودآوری را کنترل می کنند، حرکات رقبا را پیش بینی کنید و یک استراتژی تغییر دهنده بازی ایجاد کنید.

20 بینش برتر

1. رقابت در یک صنعت و سودآوری نهایی یک شرکت بستگی به پنج نیروی رقابتی اصلی دارد: آسانی ورود، تهدید جایگزینی، قدرت مذاکره خریداران، قدرت مذاکره تامین کنندگان و رقابت بین رقبا. استراتژی رقابتی به دنبال ایجاد یک موقعیت دفاعی برای شرکت در برابر پنج نیروی رقابتی با تاکتیک های حمله یا دفاع است.
2. تهدید ورود کسب و کارهای جدید در یک صنعت می تواند با قیمت جلوگیری از ورود تحلیل شود. قیمت جلوگیری از ورود، قیمتی است که در آن پاداش ورود برابر با هزینه های انتظار می رود برای غلبه بر موانع. شرکت های جدید وارد می شوند اگر قیمت موجود یا آینده بیشتر از قیمت جلوگیری از ورود باشد. شرکت های موجود می توانند با کاهش قیمت ها زیر قیمت جلوگیری از ورود، ورود را جلوگیری کنند.
3. مزایایی مانند فناوری اختصاصی و مکان های مطلوب برای یک ورودی جدید بدون توجه به اندازه یا اقتصاد مقیاس، سخت قابل تقلید هستند. در برخی صنایع، هزینه های واحد با تجربه کاهش می یابد زیرا کارایی کارگر بهبود می یابد و طراحی های بهتری از محصول توسعه می یابد. بنابراین، شرکت های جدیدتر باید هزینه های بیشتری نسبت به شرکت های مستقر بپردازند تا رقابتی باشند.
4. موانع خروج بالا رقابت را در یک صنعت افزایش می دهد زیرا شرکت هایی که در نبرد رقابتی شکست می خورند، تسلیم نمی شوند. موانع خروج بالا می تواند به دلیل دارایی هایی باشد که نمی توان به سادگی آنها را تصفیه کرد، توافقات کارگری یا حتی تعهد عاطفی مدیریت به صنعت.
5. سودآوری زمانی بالا است که موانع ورود بالا هستند، که ورود را دشوار می کند و موانع خروج را کاهش می دهد تا رقبای ناموفق بتوانند خروج سریعی انجام دهند.
6. محصولاتی که عملکرد مشابهی انجام می دهند می توانند جایگزین محصولات یک صنعت شوند. این امر رقابت را افزایش می دهد و سودآوری را تهدید می کند. خطر زمانی بیشتر است که جایگزین ها تعادل قیمت-عملکرد بالاتری را ارائه می دهند.
7. قدرت مذاکره خریداران می تواند سودآوری را کاهش دهد. بنابراین، انتخاب بخش هدف یک تصمیم استراتژیک حیاتی است. موقعیت استراتژیک یک شرکت زمانی بهبود می یابد که شما به خریداران یا بخش هایی می فروشید که کمترین قدرت مذاکره را دارند.
8. نقش دولت به عنوان خریدار، تامین کننده یا تعیین کننده سیاست می تواند در بسیاری از صنایع مهم باشد.

خلاصه

صنعتی که یک شرکت در آن فعالیت می‌کند، قوانین بازی و گزینه‌های استراتژیک موجود برای آن را تعیین می‌کند. سودآوری و درجه رقابت در یک صنعت بستگی به پنج نیروی رقابتی اساسی دارد:

1. ورود
2. تهدید جایگزینی
3. قدرت مذاکره خریداران
4. قدرت مذاکره تامین‌کنندگان
5. رقابت بین رقبا

تجزیه و تحلیل ساختاری بر اساس این پنج نیرو، درک روشنی از فرصت‌ها، تهدیدات استراتژیک و سودآوری نهایی در یک صنعت را فراهم می‌کند. این برای تدوین استراتژی رقابتی موثر ضروری است.

پنج نیروی رقابتی

تهدید ورود

ورودی‌های جدید می‌توانند صنعت را بهم بریزند، سهم بازار را بدست بیاورند و سودآوری را کاهش دهند. خطر ورود بستگی به موانع ورود و واکنش شرکت‌های موجود دارد. موانع قابل توجه ورود عبارتند از:

1. اقتصاد مقیاس: اقتصاد مقیاس بالا ورود را سخت می‌کند. ورودی جدید باید در مقیاس وارد شود یا با معایب قیمت مواجه شود.
2. تمایز محصول: ورودی‌های جدید باید به شدت هزینه کنند تا وفاداری‌های برند مستقر را غلبه کنند. این در صنایعی مانند محصولات مراقبت از نوزادان و بانکداری سرمایه‌گذاری مشاهده می‌شود.
3. نیازمندی‌های سرمایه: نیاز به سرمایه‌گذاری بزرگ با ریسک بالا در ابتدا می‌تواند یک مانع قوی ورود باشد.
4. هزینه‌های تغییر: هزینه‌های تغییر هزینه‌های یک‌باره‌ای مانند آموزش و خرید تجهیزات جدید هستند که خریداران هنگام تغییر به یک محصول جدید با آن‌ها مواجه می‌شوند. اگر هزینه‌های تغییر بالا باشند، خریداران به یک تامین‌کننده جدید تغییر نخواهند داد مگر اینکه بهبود قابل توجهی در هزینه یا کیفیت وجود داشته باشد.
5. دسترسی به کانال‌های توزیع: شرکت‌های جدید باید کانال‌های توزیع را متقاعد کنند تا محصول آن‌ها را از طریق اقداماتی مانند تخفیف‌ها و تبلیغات شدید بپذیرند. کانال‌های محدود و شراکت‌های کانال انحصاری می‌توانند موانع ورود را افزایش دهند، گاهی اوقات حتی ورودی‌ها را مجبور به ایجاد کانال‌های توزیع جدید می‌کند.
6. معایب هزینه مستقل از مقیاس: برخی از مزایای شرکت‌های موجود مانند فناوری اختصاصی، مکان‌های مطلوب و حمایت‌های دولتی قابل تقلید نیستند، بدون توجه به اندازه یا اقتصاد مقیاس.
7. سیاست دولت: سیاست‌هایی مانند مجوزهای اجرایی، دسترسی محدود به مواد اولیه و حتی الزامات کنترل آلودگی می‌توانند سرمایه و پیچیدگی فناوری مورد نیاز برای ورود را افزایش دهند.
8. انتقام مورد انتظار: مانع ورود افزایش می‌یابد اگر رقبای موجود سابقه‌ای از انتقام قوی با استفاده از منابع قابل توجه داشته باشند.
9. قیمت جلوگیری از ورود: پاداش‌ها از ورود را با هزینه‌های مورد انتظار برای غلبه بر موانع متعادل می‌کند. اگر قیمت موجود یا آینده بیشتر از قیمت جلوگیری از ورود باشد، ورود رخ خواهد داد. شرکت‌های موجود می‌توانند با کاهش قیمت‌ها زیر قیمت جلوگیری از ورود، ورود را جلوگیری کنند.

شدت رقابت

برخی از اشکال رقابت، مانند کاهش قیمت رقابتی، می‌تواند کل صنعت را کم سود کند. دیگران مانند تبلیغات برای گسترش تقاضا می‌تواند به همه شرکت‌ها منفعت برساند. رقابت شدید به دلیل عوامل ساختاری رخ می‌دهد. آن‌ها شامل:

• رقبای بسیار یا متعادل: تعداد زیادی از شرکت‌ها احتمال رفتار غیرمنتظره یک شرکت را که باعث جنگ رقابتی می‌شود، افزایش می‌دهد. در صنعتی که توسط چند شرکت سرگردان می‌شود، رهبران می‌توانند نظم را اعمال کنند و هماهنگی ایجاد کنند.
• رشد کند صنعت: رشد کند می‌تواند رقابت شدید برای سهم بازار را روشن کند.
• هزینه‌های ثابت یا انبارداری بالا: هزینه‌های ثابت بالا رقابت شدید ایجاد می‌کند.
• عدم تمایز: وقتی محصولات به عنوان کالاهای بی تفاوت دیده می‌شوند، رقابت شدید قیمت و خدمات ایجاد می‌کند. تمایز محصول رقابت را کاهش می‌دهد زیرا خریداران ترجیحات برند دارند.
• تنوع رقبا: شرکت‌های متنوع اهداف و تاکتیک‌های استراتژیک متفاوتی دارند، که سخت می‌کند تا به "قوانین بازی" استاندارد برای صنعت برسیم.
• میزان بالای مهم بودن استراتژی: برخی از شرکت‌ها ممکن است موفقیت در یک صنعت را از نظر استراتژیک مهم بدانند، حتی به هزینه سودآوری. این می‌تواند رقابت شدید را تحریک کند.
• موانع خروج بالا: موانع خروج بالا، از جمله دارایی‌هایی که نمی‌توان به سادگی آن‌ها را تسلیم کرد و تعهد عاطفی مدیریت به صنعت، رقابت را افزایش می‌دهد زیرا شرکت‌هایی که در نبرد رقابتی شکست می‌خورند، تسلیم نمی‌شوند.

شرکت‌ها می‌توانند تغییرات استراتژیک ایجاد کنند تا شرایط را بهبود بخشند. مثال‌ها شامل افزایش هزینه‌های تغییر با ارائه محصولات سفارشی و ایجاد تمایز محصول از طریق برندسازی یا خدمات است.

تهدید جایگزینی

جایگزین‌های محصولات یک صنعت می‌توانند با جستجو برای محصولات دیگری که همان کارکرد را دارند، شناسایی شوند، حتی اگر لزوماً از همان صنعت نباشند. بیشترین خطر از محصولات جایگزینی ناشی می‌شود که نسبت قیمت به عملکرد بیشتری نسبت به محصولات صنعت دارند یا توسط صنایع بسیار سودآور تولید می‌شوند.

قدرت مذاکره خریداران

خریداران می‌توانند برای کیفیت بالاتر، خدمات بیشتر، یا بازی با رقبا برای کاهش سودآوری مذاکره کنند. قدرت خریداران در شرایط زیر افزایش می‌یابد:

• خریدهای حجم بزرگ وجود دارد
• محصولات دیگر به راحتی می‌توانند محصول را جایگزین کنند
• هزینه‌های تغییر کمتر
• خریداران با سود کم تمایل دارند هزینه‌های خرید را کاهش دهند
• خریداران با تهدید به ادغام عقبگرد به عنوان یک دسته‌بندی مذاکره می‌کنند
• محصول تأثیری بر کیفیت محصولات خریدار ندارد
• خریدار اطلاعات کاملی در مورد تقاضا، قیمت‌های بازار، و هزینه‌های تامین کننده دارد

انتخاب به چه کسی فروخته می‌شود، تصمیم استراتژیک برای یک شرکت است. فروش به خریداران یا بخش‌هایی که کمترین قدرت مذاکره را دارند، موقعیت استراتژیک یک شرکت را بهبود می‌بخشد. به عنوان مثال، بازار جایگزین کمتر از بازار OEM قدرت دارد.

قدرت مذاکره تامین‌کنندگان

تامین‌کنندگان می‌توانند با تهدید افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالاها، سودآوری را کاهش دهند. گروه‌های تامین‌کننده زمانی قدرتمند می‌شوند که:

• چند بازیکن برجسته وجود دارند
• زمانی که نیازی به رقابت با جایگزین‌ها ندارند
• صنعت گروه مشتری مهمی نیست
• محصول برای کسب و کار خریدار ضروری است
• محصولات متفاوت هستند، یا هزینه‌های تغییر بالا هستند
• زمانی که تامین‌کنندگان تهدید قابل اعتمادی از ادغام جلویی می‌کنند

سه استراتژی رقابتی موثر

یک استراتژی رقابتی موثر هدف دارد تا با استفاده از تاکتیک‌های حمله یا دفاع، موقعیت قابل دفاع در برابر پنج نیروی رقابتی ایجاد کند. این کار با قرار دادن شرکت در یک موقعیتی که آن را در برابر پنج نیرو قابل دفاع می‌کند و ایجاد حرکت‌های استراتژیکی که نیروها را متعادل می‌کند و تغییرات در نیروها را پیش‌بینی می‌کند، انجام می‌شود. سه رویکرد استراتژیک گسترده برای برتری نسبت به رقابت وجود دارد: 1) رهبری کلی هزینه، 2) تمایز، و 3) تمرکز.

1. رهبری کلی هزینه

داشتن هزینه کمتر از رقبا بازده بیشتر از میانگین را می‌دهد، حتی وقتی نیروهای رقابتی قوی وجود دارند. این موضوع در برابر رقبا دفاع می‌کند، زیرا شرکت حتی پس از اینکه سایر حریفان به صورت رقابتی قیمت‌ها را کاهش می‌دهند، سود می‌کند.خریداران نمی‌توانند هزینه‌ها را بیشتر کاهش دهند. انعطاف‌پذیری در مواجهه با افزایش هزینه‌ها آن را در برابر تامین‌کنندگان محافظت می‌کند. مقیاس و مزایای هزینه از رهبری هزینه موانع ورود بالایی ایجاد می‌کند. هزینه کم همچنین مزایایی در برابر جایگزین‌ها فراهم می‌کند.

پیاده‌سازی این استراتژی ممکن است نیازمند سرمایه‌گذاری اولیه بالا در تجهیزات با کیفیت، قیمت‌گذاری پرتلاش و زیان‌های راه‌اندازی باشد. این استراتژی سرمایه اضافی تولید می‌کند که می‌تواند مجدداً سرمایه‌گذاری شود تا رهبری هزینه حفظ شود. رهبری هزینه می‌تواند برای برهم زدن صنایعی که رقابت قیمت پایین است و رهبران برای کاهش هزینه آماده نیستند، استفاده شود.

با این حال، رهبری هزینه خطرات زیر را دارد: یک فناوری جدید که مزایای هزینه را از بین می‌برد، عدم توانایی در دیدن تغییرات بازار به دلیل تمرکز فقط بر هزینه، و تورم هزینه که رهبری هزینه را کاهش می‌دهد و رقبای متمایز را جذاب‌تر می‌کند.

2. تمایز

تمایز محصول باعث ایجاد وفاداری به برند می‌شود که در برابر رقابت رقبا محافظت می‌کند و موانع ورود بالایی ایجاد می‌کند. این باعث کاهش قدرت خریداران می‌شود و در برابر جایگزین‌ها محافظت می‌کند، زیرا گزینه‌های آشکاری وجود ندارد. در نهایت، سود حاصل از حاشیه بالا کمک می‌کند تا با قدرت تامین‌کنندگان مقابله کند. تمایز ممکن است نیازمند حفظ تصوری از انحصاریت باشد که ممکن است جلوی کسب سهم بازار بالا را بگیرد. ایجاد تمایز بیشتر ممکن است هزینه‌های بالایی مانند تحقیق گسترده، طراحی محصول، و مواد با کیفیت بالا را در بر داشته باشد.

این استراتژی خطراتی مانند زیر را دارد:

• تفاوت هزینه بین شرکت و رقبای با هزینه کم بیش از حد می‌شود، که باعث تعدیل وفاداری به برند می‌شود
• تقاضای خریدار برای تمایز کاهش می‌یابد
• کالاهای تقلبی تمایز درک شده را کاهش می‌دهند

3. تمرکز

این استراتژی بر اساس خدمات به یک گروه خریدار خاص، بخش، یا جغرافیایی بیشتر از رقبای عمومی ساخته شده است. این می‌تواند به شرکت کمک کند تا تمایز یا رهبری هزینه در بازار باریک خود را به دست آورد. با این حال، این استراتژی می‌تواند سهم بازار قابل دستیابی را محدود کند.

سقوط‌های بالقوه شامل:

• تفاوت محصول بین بازار هدف و بازار کل کاهش می‌یابد
• رقبا بازارهای فرعی در بازار هدف را پیدا می‌کنند تا شرکت را از تمرکز خارج کنند

هر یک از این استراتژی‌ها نیازمند تعهد مداوم، به همراه منابع خاص، ترتیبات سازمانی، و مهارت‌ها است. یک شرکت که در میانه قرار می‌گیرد بدون اینکه در هیچ یک از این سه جهت مشخص شود، از سوددهی کمی برخوردار خواهد بود. این شرکت مشتریان حجم بالا را که به دنبال هزینه‌های کم هستند از دست می‌دهد، در حالی که از مشتریان حاشیه سود بالا که به دنبال محصولات منحصر به فرد یا تمایز هستند، بازمی‌شود. شرکت باید بر اساس تجزیه و تحلیل صنعت و قوای خود به صراحت به یکی از این رویکردها گرایش داشته باشد.

چارچوبی برای تحلیل رقبا

درک اهداف استراتژیک، حرکات و پاسخ های احتمالی رقبای موجود و بالقوه برای تدوین استراتژی ضروری است. چهار مؤلفه برای ایجاد پروفایل پاسخ رقیب وجود دارد. بر اساس این چهار مؤلفه، می توان پروفایل پاسخ رقیب را ایجاد کرد تا حرکات حمله ای و توانایی دفاعی را تفصیل کند.

1. درک اهداف آینده

این می تواند به شرکت کمک کند تا حرکات استراتژیک رقیب و پاسخ به تغییرات صنعت را پیش بینی کند. این شامل درک اهداف مالی و سایر عوامل کیفی مانند تمایل به رهبری بازار و موقعیت فناوری است. وقتی اهداف رقبا مشخص شوند، ممکن است بتوان شرایطی ایجاد کرد که همه به طور معقول راضی باشند. همچنین به شرکت ها کمک می کند تا از حرکات استراتژیکی که باعث ایجاد رقابت شدید می شوند با تحریک اهداف حیاتی رقبا، خودداری کنند.

2. فرضیات

شرکت ها درکی از خود و رقبای خود دارند تا راهنمایی برای پاسخ شرکت به رویدادها باشد. مثال ها شامل دیدن خود به عنوان یک رهبر صنعت، یک شرکت با آگاهی اجتماعی و یک تولید کننده با هزینه کم است. بررسی این فرضیات می تواند کمک کند تا نقاط کور را کشف کند که می تواند با کمترین یا بدون انتقام استراتژیک استفاده شود. مطالعه رکورد گذشته شرکت اطلاعات ارزشمندی در مورد چگونگی درک خود، اهداف و چگونگی پاسخ به تغییر فراهم می کند.

3. استراتژی فعلی

ضروری است که بیانیه ای از استراتژی هر رقیب در زمینه سیاست های عملیاتی کلیدی در هر حوزه عملکردی و ارتباطات آنها توسعه داد.

4. توانایی ها

نقاط قوت و ضعف رقیب در مورد پنج نیروی رقابتی توانایی رقیب را برای پاسخ به حرکات استراتژیک تعیین می کند. درک توانایی های اصلی، توانایی واکنش سریع به حملات، توانایی سازگاری با تغییر و قدرت باقی ماندن به همراه درک نقاط قوت در هر حوزه کسب و کار حیاتی است.

شرکت باید بر اساس آسیب پذیری ها و ضعف های رقبا بهترین موقعیت استراتژیک را انتخاب کند. این شامل بهره گیری از اهداف و فرضیات رقیب برای استفاده از مزایای خود و جلوگیری از انتقام است. رویکرد دیگر می تواند ایجاد تعارض بین دو هدف یک رقیب باشد.

خواندن سیگنال های بازار

سیگنال های بازار عملکرد های رقبا هستند که نشان دهنده قصدها، انگیزه ها یا وضعیت های داخلی آنها است. آنها می توانند نشان دهنده انگیزه ها یا فریب هایی باشند که طراحی شده اند تا سایر شرکت ها را گمراه کنند. این سیگنال ها می توانند بر اساس پروفایل رقیب ایجاد شده از طریق تحلیل رقیب رمزگشایی شوند. نادیده گرفتن سیگنال های بازار برابر با نادیده گرفتن رقابت است.انواع کلیدی سیگنال های بازار عبارتند از:

1. اعلام قبلی از حرکات

یک شرکت به طور رسمی دوره ای از عملیات را اعلام می کند که ممکن است یا نمی تواند با عمل ادامه دهد. این می تواند برای جلوگیری از رقبا از انجام یک دوره از عمل، تهدید انتقام به یک حرکت برنامه ریزی شده و به عنوان راهی برای آزمایش واکنش ها به مراحل برنامه ریزی شده استفاده شود.

2. اعلامیه های پس از واقعه

این اعلامیه ها داده ها و به روزرسانی هایی در مورد اقدامات یا ارقام فروش را به اشتراک می گذارند. چنین اعلامیه هایی می توانند سیگنال هایی به سایر شرکت ها باشند.

3. نظرات در مورد صنعت

نظرات ارائه شده توسط شرکت در مورد وضعیت بازار و رشد آینده می تواند فرضیات و انتظارات آنها را نشان دهد. همچنین نظراتی در مورد حرکات رقیب وجود دارد که می تواند لذت یا ناراحتی را نشان دهد.

4. توضیحات حرکات

شرکت ها حرکات خود را به طور عمومی توضیح می دهند تا صنعت آنها را به عنوان تحریکات یا ارتباط تعهد به یک جهت استراتژیک نبیند.

5. پاره کردن متقابل

این اتفاق می افتد وقتی یک رقیب به طور غیر مستقیم حرکت یک شرکت را با حرکات در یک منطقه دیگر مقابله می کند. اگر این به یک بازار جانبی متوجه شود، می توان آن را به عنوان یک هشدار کم اهمیت خواند، در حالی که اگر به بازار اصلی شرکت متوجه شود، باید آن را به عنوان یک هشدار شدیدتر تفسیر کرد. حفظ یک موقعیت کوچک در بازارهای متقابل یک راه مفید برای ارسال سیگنال ها از طریق پاره کردن متقابل است.

6. باند مبارزه

یک برند مبارزه معمولا یک محصول کلون است که برای تهدید یا مجازات یک رقیب معرفی شده است. یک مثال کلاسیک زمانی است که کوکاکولا در دهه 1970 محصول Mr.Pibb را برای مقابله با Dr. Pepper معرفی کرد.

حرکات رقابتی

هدف اصلی یک حرکت رقابتی بیشینه کردن نتایج در حالی که از یک جنگ سرکوب کننده اجتناب می کند است. رویکرد نیرومند ناکافی است زیرا به برتری واضح، منابع بیش از حد و یک جنگ سرکوب نیاز دارد.

حرکات همکارانه یا غیر تهدید کننده

شرکت ها می توانند بدون تهدید اهداف رقیب موقعیت خود را بهبود بخشند. اینها می توانند باشند:

1. حرکاتی که موقعیت هر دو شرکت و رقبای آن را افزایش می دهد حتی اگر آنها پیروی نکنند. اینها نادر هستند.
2. حرکاتی که موقعیت شرکت و رقبای آن را اگر تعداد قابل توجهی پیروی کنند بهبود می بخشد. یک مثال می تواند تقاضای تنظیم قیمت باشد.
3. حرکاتی که موقعیت را بهبود می بخشد زیرا رقبا آنها را تطابق نمی دهند. این می تواند به این دلیل باشد که بازار یا استراتژی به عنوان بی اهمیت برای اهداف استراتژیک آنها درک می شود. سازندگان ساعت های لوکس سوئیسی به ورود Timex به بازار ساعت با قیمت پایین پاسخ ندادند زیرا آنها آن را به عنوان رقابت نمی دیدند.

همه سه دسته ممکن است به عنوان تهاجمی تفسیر شوند.بنابراین، نیاز است تا از طریق اعلامیه های عمومی، ارسال سیگنال فعال در بازار انجام شود.

حرکات تهدیدآمیز

کلید مدیریت حرکات تهدیدآمیز، توانایی پیش بینی و تأثیرگذاری بر انتقام است. تحلیل رقبا کمک می کند تا احتمال، سرعت و بزرگی واکنش را پیش بینی کند. شرکت انتخاب می کند تا حرکاتی انجام دهد که به آن حداکثر زمان را قبل از واکنش رقیب بدهد. تاخیر در پاسخ می تواند به دلایل زیر رخ دهد:

• یک حرکت پایین تر می تواند زمان خریداری کند تا به عنوان یک تهدید دیده شود
• انتقام به برخی از انواع حرکات ممکن است زمان ببرد. یک پیشرفت در R&D ممکن است چندین سال طول بکشد تا رقبا بتوانند آن را تقلید کنند
• انتقام ممکن است به دلیل تعارض با سایر اهداف رقیب تاخیر کند. وقتی شرکت های ساعت سوئیسی شروع به دیدن تیمکس به عنوان یک تهدید کردند، نتوانستند واکنش نشان دهند زیرا رقابت با یک برند بودجه ای تصویر آنها را به عنوان یک محصول برتر زیر سوال می برد.

حرکات دفاعی

بهترین دفاع این است که رقبا متوجه شوند که قطعاً انتقام گران قیمت و موثری خواهد بود. انواع حرکات دفاعی عبارتند از:

1. تنبیه: اگر یک شرکت به صورت جدی و خاص به حرکت یک رقیب واکنش نشان دهد، این عمل تنبیهی انتظار می رود که همیشه انتقام بگیرد. عمل تنبیه موثر است وقتی انتقام خاص است و ارسال سیگنال به عنوان پاسخ به تجاوز رقیب صریح است. واکنش های عمومی گران قیمت، ناکارآمد هستند و خطر شروع جنگ های خرد را به همراه دارند.
2. انکار پایگاه: حرکاتی مانند کاهش قیمت و کمپین های بازاریابی تندرو مطمئن می شوند که رقبا به هدف های تعیین شده برای حرکت تهاجمی نرسند. در حالی که این ممکن است هزینه های کوتاه مدت قابل توجهی داشته باشد، اما می تواند باعث شود رقیب کاهش یابد.
3. ارتباط تعهد: این یک روش رها کردن است که با کردن نیت های یک شرکت به رقبای خود، رقبا قبل از اجرای آن را در نظر می گیرند. اعتبار یک تعهد بستگی به منابع برای انجام تعهد به طور موثر، تاریخچه تعهدات قابل اعتماد و توانایی نشان دادن رعایت تعهد از طریق متریک ها دارد.

تجزیه و تحلیل ساختاری همچنین می تواند توضیح دهد چرا برخی از شرکت ها به طور مداوم از دیگران در صنعت عملکرد بهتری دارند و چارچوبی برای هدایت استراتژی رقابتی ارائه می دهد. یک گروه استراتژیک مجموعه ای از شرکت ها است که استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند، سهم بازار مشابهی دارند و به رویدادهای استراتژیک به طور مشابه واکنش نشان می دهند. پنج نیروی رقابتی تأثیرات نامساوی بر گروه های استراتژیک مختلف خواهند داشت. تدوین استراتژی رقابتی به انتخاب گروه استراتژیک برای رقابت یا ایجاد یک گروه استراتژیک کاملاً جدید کاهش می یابد.