Özet
Hangi organizasyonel politikalar ve ilkeler çalışanlarınızın en iyi yönlerini ortaya çıkarır? Hangi çalışma ortamı en yüksek yaratıcı çıktıyı sağlar?
Creativity, Inc.: Gerçek İlhamın Önündeki Görünmez Engelleri Aşmak adlı eserde, Pixar'ın kurucu ortağı Ed Catmull, tarihin en yaratıcı şirketlerinden birinin başında geçirdiği onlarca yılın deneyimlerinden elde ettiği içgörüleri paylaşıyor.
Catmull, Pixar'ın küçük bir animasyon stüdyosundan Disney'e rakip olabilecek bir güce dönüşme sürecinin perde arkasını bizlere sunuyor. En önemlisi, onun için çalışan parlak ve yaratıcı zihinleri sağlıklı, mutlu ve verimli tutmak için attığı adımları paylaşıyor.
En İyi 20 İçgörü
- Yaratıcı bir çalışma ortamı tasarlamak için akademik bir ortamın ilkelerini benimseyin. Catmull, Utah Üniversitesi'nde bilgisayar bilimleri yüksek lisans öğrencisiyken, profesörlerinin öğretim ve ödevlerden çok mentorluk ve iş birliğine önem vermesinden dolayı bu ortamda başarılı oldu ve Pixar'da benzer bir ortam yaratmaya çalıştı.
- Sizden daha akıllı insanları işe alın ve korkunun doğru kararı vermenizin önüne geçebileceğini kabul edin. Bu kişilerin sizi ve şirketinizi olumlu yönde geliştireceğini göz önünde bulundurun.Catmull, kendi güvensizliğini bir kenara bırakarak kendisinden daha zeki ve deneyimli birini işe aldı ve bu hamleyi Pixar'ın başarısında kritik bir adım olarak görüyor.
- Yeni bir alan veya sektörde, cesur bir şeffaflık yaklaşımını değerlendirin. Catmull, bilgisayar grafikleri topluluğuyla etkileşime geçmeye, ekibin keşfettiği her şeyi yayımlamaya ve makaleleri inceleyen komitelerde yer almaya karar verdi. Pixar, yeni teknolojiden yararlanma çabalarına öncülük etmeye devam etti ve bu süreçte paha biçilmez "ilişkiler ve bağlantılar" kazandı.
- Yeni bir teknoloji veya sürecin uygulanmasındaki en büyük engel muhtemelen çalışanlarınız olacaktır. Çoğu lider, finansman sağlama veya yönetim kurulu onayı gibi engellere hazırlıklı olur. Ancak, George Lucas'ın film editörlerinin elektronik film düzenleme icat edildikten sonra bile gerçek film parçalarını jiletle kesmeyi tercih ettiğini unutmayın.
- Catmull, işler iyi giderken bile sorunların her zaman ortaya çıkabileceğini fark etti. "Oyuncak Hikayesi" üzerinde çalışılırken, sanatçılar ile prodüksiyon yöneticileri arasında bir çatlak oluştu. Süreç çoğunlukla sorunsuz ilerlediği için, insanlar sorunları dile getirmekte isteksizdi. İşler yolunda giderken ekstra dikkatli olun.
- Hiyerarşiler faydalı olabilir, ancak onları akıllıca kullanmaya özen gösterin. Catmull, "Oyuncak Hikayesi"nden sonra ekibin organizasyon yapısını bir iletişim hiyerarşisi olarak kullandığını ve bunun inanılmaz derecede verimsiz hale geldiğini keşfetti. Alt kademe çalışanlar, üstlerine doğrudan hitap edemeyeceklerini, her sorunu komuta zinciri boyunca iletmeleri gerektiğini hissettiler.
- İyi bir ekibe sahip olmak, iyi fikirlere sahip olmaktan daha güvenlidir. Catmull şöyle diyor: "İyi bir fikri vasat bir ekibe verirseniz, onu berbat ederler. Vasat bir fikri parlak bir ekibe verirseniz, ya düzeltirler ya da onu bir kenara bırakıp daha iyisini bulurlar."
- Birisi sizden sürece güvenmenizi isterse dikkatli olun. Yıllar içinde Catmull, sürece olan güvenin sağlıklı eleştirileri engellediğini ve "koltuk değneği" haline gelerek özensiz çalışmayı desteklediğini keşfetti. Süreç sorunları çözmez; yalnızca akıllı ve ilgili insanlar çözebilir.
- Sağlıklı geri bildirim kültürünü teşvik etmek için insanlardan dürüst olmalarını istemeyin, onlardan "açık sözlülük" isteyin." The word "honesty" has heavy associations with morality and a black-and-white fallacy, while "candor" has a positive, almost humorous connotation that will help people open up.
- Geri bildirimi kültürünüzün ayrılmaz bir parçası haline getirmek ve iş kalitenizi artırmak için Pixar'ın "Braintrust"u gibi bir grup oluşturun. Bu grup, yönetmenle birlikte taslak filmleri gözden geçirip tartışıyordu. "Braintrust"un her üyesi film veya hikaye anlatımı konusunda derin deneyime sahipti, ancak hiçbiri yönetmen üzerinde otoriteye sahip değildi.
- İş yerinizde başarısızlık korkusunu ortadan kaldırın ve bunun sonucunda yaratıcılığı artırın. Catmull, bir hatanın keşfinden sonra yaşananları analiz etmenizi öneriyor. Eğer ekibiniz suçlama ve utandırmaya odaklanıyorsa, iş birliğine dayalı çözümler yerine başarısızlığa olumsuz bir bakış açısı hakim olur.
- Yaratıcılığı bir bilimsel deney gibi ele alın, böylece fikirleriniz gelişebilir. Bilimsel araştırmalarda başarı ya da başarısızlık yoktur, yalnızca yeni bilgiler vardır. Sürekli plan yapmak yerine bir şeyler denemek daha iyidir.
- Birini ne zaman işten çıkarmanız gerektiğini anlamanın en kesin yolu, ekibinin desteğini ve güvenini kaybettiği zamandır.Kötü yönetmenlerle yaşadığı birkaç başarısızlıktan sonra, Catmull bu tür başarısızlıklarda tekrar eden bir desen olduğunu fark etti.
- Yönettiğiniz kişilerle ve sizi yönetenlerle şeffaf olmaktan korkmayın. Catmull'a göre, kimseyi şaşırtmamak için yapılan "toplantı öncesi toplantılar" zaman kaybıdır. Ayrıca, astlarınızdan bilgi saklamak bir güç gösterisidir ve çalışanların bağlılığını ve motivasyonunu azaltır.
- Şirketler büyüdükçe ve daha fazla başarı elde ettikçe, daha kârlı çıktılar elde etme baskısı kaliteyi düşürebilir ve yaratıcılığı azaltabilir. Pixar hızla büyürken, Catmull artan ticari talepleri, kısa filmler ve deneysel projeler gibi hafif, sanatsal girişimlere alan açarak dengeledi.
- "İnanılmaz Aile" ve "Ratatuy" filmlerinin yönetmeni Brad Bird, sağlıklı bir yaratıcı ortamı hava durumuna benzetiyor. Üretkenlik ve uyumun olduğu günler güneşli günlerdir, ancak fırtınalı günler de en az onlar kadar değerlidir. İş yerindeki fırtınalar – yapıcı çatışmalar, eleştiriler veya belirsizlikler – iyi sonuçlara yol açabilir.
- Büyük bir fikrin umut vaat edip etmediğini nasıl anlarsınız? Catmull, en iyi fikirlerin tam olarak şekillenmemiş olduğunu söylüyor. Bu fikirler küçük ve hassastır, büyümeleri için zamana ihtiyaç duyarlar.O, başından itibaren hikaye akışı ve karakterleri hazır olan fikirlere güven duymaz.
- Pixar büyürken, diğer Silikon Vadisi şirketleri önemli iş faktörlerini öngöremedikleri için başarısız oldu. Şimdi Catmull, "Gizli" olarak adlandırdığı unsurlara dikkat ediyor. Pixar'ın kaçınılmaz olarak tökezleyeceğini ve zorluklar yaşayacağını biliyor, ancak bu gizli sorunları ne kadar erken bulursa, o kadar çabuk çözebileceğini de biliyor.
- İş yerindeki çatışmaları, "ekleyici bakış açısı" yaklaşımını benimseyerek çözebilirsiniz. Anlaşmazlıklar ortaya çıktığında, başkalarına farklı bakış açılarına sahip olsalar da bunların rekabetçi olmak zorunda olmadığını, aksine birbirini tamamlayan görüşler olabileceğini anlatın.
- Birinci elden deneyim vazgeçilmezdir. Catmull, ekibini ilgili konulara daldırmak için araştırma gezilerine sağlıklı bir bütçe ayırır. Ekip, "Monsters University" filmini yazmaya hazırlanırken MIT, Princeton ve Harvard'ı ziyaret etti. Bir Pixar ekibi ayrıca Fransa'ya giderek üst düzey bir şefi gölgeleyerek "Ratatouille" filmini tasarladı.
Özet
Pixar'ın yaratıcı kültürünün sağlığını ve dinamizmini nasıl koruduğunu öğrenin, böylece kendi şirketinizde de aynı başarıyı yakalayabilirsiniz.Pixar, mütevazı bir girişimden, yaratıcı denemelere milyonlarca dolar harcamayı bilinçli olarak tercih eden bir şirkete dönüştü. Catmull'un iş birliği, sağlıklı risk alma, geri bildirim ve yineleme değerleri, Pixar'da stüdyonun gelişmesini sağlayan mekanizmalarda açıkça görülüyor. İster "Braintrust –" yani Pixar'ın dahi grubunun toplantıları, ister her başarılı film sonrası yapılan "Postmortem" olsun, Catmull mükemmelliği Pixar'ın DNA'sına işlemiştir. Son olarak, Pixar'ın en parlak yönetmenlerinin liderlik anlayışını ve yaratıcılığın belirsiz sularında nasıl düşündüklerini yakından keşfedin.
Pixar'ın ilk yılları
Catmull, parlak bir bilgisayar bilimci ve animatördür. Hikaye anlatımında dahi olan John Lasseter ve diğer yetenekli isimlerle bir araya gelerek, ilk bilgisayar animasyonlu film olan "Toy Story"yi yaratarak sinemada yeni bir çığır açtılar. Catmull'un çocukluğundan beri hayali, bilgisayar animasyonlu bir film yapmaktı. Bu başarıya ulaştıktan ve Pixar sağlam bir zemine oturduktan sonra, huzursuzluk hissetmesine şaşırdı. "Yirmi yıl boyunca bir tren inşa edip raylarını döşemiştim. Şimdi ise sadece onu sürmek fikri bana çok daha az ilgi çekici geliyordu.""
Catmull, Utah Üniversitesi'ndeki zamanından büyük ölçüde etkilenmişti; ilham verici profesörler ve yenilikçi sınıf arkadaşlarıyla çevriliydi. Birbirlerini bilgisayar bilimlerinde yeni zirvelere taşımaya teşvik ediyor ve iş birliği ile dostluk kültürünü sürdürüyorlardı. "Oyuncak Hikayesi"nden sonra bir yıl geçmişti ki, bir sonraki profesyonel hedefinin ne olacağını fark etti. Büyüyen şirketi Pixar'da benzer bir kültür oluşturma hedefiyle motive oldu. Pixar, artan film taleplerini karşılarken nasıl sürekli birinci sınıf içerik üretebilirdi? Catmull, lider olarak, aşırı yüklenmiş personelini nasıl destekleyebilir ve aynı zamanda verimlilik, üretkenlik ve yaratıcılığı nasıl koruyabilirdi?
Yaratıcı bir kültür oluşturma ve sürdürme konusundaki bu yeni hedef, Catmull'un itici gücü haline geldi. Hikaye anlatımının ve bilgisayar animasyonunun heyecanının ötesine bakmaya ve Pixar'ın uzun vadeli sağlığı ile sürdürülebilirliğine odaklanmaya başladı. Bu rolü benimserken, kurumsal kültürünü geliştirmek isteyen herkesin uygulayabileceği çeşitli tekrarlanabilir ilkeleri ortaya koydu. Bu ilkeler, özellikle yaratıcı ortamlarda çalışanlar için son derece geçerlidir.
Kültürün Anahtarları
"Yöneticilerin kontrolü sıkılaştırmak yerine gevşetmeleri gerektiğine inanıyorum. Risk almayı kabul etmeliler; birlikte çalıştıkları insanlara güvenmeli ve onların önünü açmak için çaba göstermeliler; ve her zaman, korku yaratan her şeye dikkat etmeli ve onunla ilgilenmeliler," diye yazıyor Catmull.
Herkesi Dinleyin
İlerlemenin değerlendirilmesi için kültürün tüm açılardan ve seviyelerden ele alınması gerekir. Pixar'da, basit bir toplantı odası masası sorunları devam ettiriyor ve yaratıcılığı engelliyordu. Steve Jobs'un tercih ettiği bir tasarımcı, estetik açıdan güzel olan bu masayı seçmişti. Uzun, büyük ve dikdörtgen olan masa, sıkça kullanılan bir toplantı odasının büyük kısmını kaplıyordu. On üç yıl boyunca, bu masa yaratıcı içeriklerin tartışıldığı toplantılarda kullanıldı. O kadar büyüktü ki toplamda otuz kişiyi ağırlayabiliyordu ve çoğu kişi iki uzun sıra halinde birbirine karşı oturuyordu. Peki sorun neydi?
Masanın geometrisi, hiyerarşi algısını pekiştiriyor, yeni seslerin ortaya çıkmasını engelliyor ve yaratıcılığı kısıtlıyordu.Bir dönem, üst düzey yöneticilerin birlikte oturmasını sağlamak için isim kartları hazırlanmıştı, böylece ortada oturup mümkün olduğunca çok kişiyi dinleyebiliyorlardı. Ancak, bu uygulamanın verdiği mesaj, Catmull'un oluşturmak istediği iş birliğine dayalı ve yatay kültüre hiçbir fayda sağlamıyordu.
On üç yıl boyunca, bu masa düzeni Catmull ve diğer üst düzey Pixar liderleri açısından uygun görünüyordu. Ancak daha fazla kişiyle konuştuktan ve sorunları üzerine düşündükten sonra, masa düzeni gibi basit bir unsurun bile yaratıcı zihinleri engellediğini fark ettiler.
"Braintrust"u devreye alın
Pixar, farklı yönetmenlerden sürekli olarak üst düzey içerikler üretmektedir. Ancak bu güçlü konuma ulaşmak kolay olmamıştır. Bu süreçte, Pixar'ın nispeten başarısız olan filmleri de olmuştur. Yapım aşamasında yönetmenleri işten çıkardıkları zamanlar olmuştur. Bir filme milyonlarca dolar harcayıp projeyi sonradan iptal ettikleri de olmuştur. Ancak tüm bu zorluklara rağmen, ödüllü ve son derece popüler filmler üretmeye devam etmenin bir yolunu bulmuşlardır. "Braintrust" bu başarıda kritik bir anahtar olmuştur.
"Braintrust", Pixar'ın "sorunları olağanüstü bir şekilde birlikte çözen, başarısı kanıtlanmış bir grup problem çözücüsünden oluşuyordu ve düşen sahneleri analiz etmek için bir araya gelmişlerdi." Bu grup, Catmull tarafından tasarlanmış veya seçilmiş değildi. Aksine, üyelerinin birbirleriyle uyumlu çalışmaları, tamamlayıcı yetenekleri ve kişilikleri sayesinde filmleri geliştirmek için organik olarak bir araya gelmişlerdi.
Pixar, "Oyuncak Hikayesi 2"yi yönetmeleri için birkaç genç yönetmeni görevlendirmişti. Ne yazık ki, John Lasseter taslak filmi derinlemesine incelediğinde ciddi sorunlar olduğunu fark etti ve bir kriz ortaya çıktı. Bu sorunları çözmek için "Braintrust" kuruldu. Üyeleri, Pixar'ın son derece yetenekli ve kendini adamış kıdemli liderleriydi. Peki, birlikte nasıl çalışıyorlardı ve onları farklı kılan neydi? Bu diyagram, "Braintrust"un nasıl yapılandığını açıklamaktadır.
Başlangıçta, "Braintrust"un yalnızca beş üyesi vardı: John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich ve Joe Ranft. Bu kişiler, Pixar'ın hikaye anlatımı, kurgu, yönetmenlik, animasyon ve senaryo yazarlığı konularında en iyi ve en parlak isimlerindendi.Her biri, geliştirilmekte olan filmlerin temel sorunlarını çözme konusunda bireysel olarak yetenekliydi. Birlikte ise, her Pixar filminin mümkün olan en yüksek kalitede olmasını sağlayan durdurulamaz bir güç oluşturuyorlardı. Geliştirme aşamasındaki filmlerin yönetmenleri, geliştirme süreci boyunca her bir ila iki ayda bir "Braintrust" toplantıları planlardı. Bu toplantıların amacı, bir filmin temel eksikliklerini çözmede açık sözlülüğe alan yaratmaktı. Neler işe yarıyordu? Neler yetersiz kalıyordu? Hangi karakterler, replikler veya animasyonlar geliştirilebilirdi?
"Braintrust" üyeleri, yönetmenlerle yüz yüze görüşür, sözlü geri bildirimde bulunur ve yönetmen ile ekibi bolca not alırdı. Ancak, "Braintrust"'ın görevi sorunları çözmek değil, yalnızca geri bildirim sağlamaktı. Teşhis ederlerdi ama tedavi etmezlerdi. Catmull ve üst düzey ekibi, bu sınırın bir yönetmenin kendi problem çözme becerilerini geliştirdiğine güçlü şekilde inanıyordu. Daha da önemlisi, ekiplerinin yeteneğine güveniyorlar ve sorunun en iyi çözümünü bulacak kişinin yönetmen olduğuna inanıyorlardı.
Sık sık yineleyin ve daima öğrenmeye açık olun
Çalışmaların hızlıca yinelemelerinin yapılması, kitap boyunca öne çıkan temel bir ilkedir. Yaratıcı çalışanlar, üzerlerinde büyük bir baskı hissedebilir ve kendilerinden ya "yazar tıkanıklığı" ya da "akış" durumunda olmalarını bekleyebilirler. Oysa yaratıcı çalışma, birçok başka üretkenlik ve ilerleme türüne benzer. İlk versiyon daima dağınık ve kusurlu olacaktır. Prototipler ve pilot çalışmalar gereklidir çünkü sizi başlamaya teşvik eder ve kararsızlık içinde kaybolmanızı engeller. İlk deneme her zaman size bir şeyler öğretir ve sürekli büyüme ve öğrenme zihniyeti son derece değerlidir. İlk taslak ne kadar erken tamamlanırsa, başkaları o kadar çabuk geri bildirim verebilir ve siz de hem kendiniz hem de işiniz hakkında daha fazla şey öğrenirsiniz. Bu döngüler ne kadar çok tekrarlanırsa, nihai sonuç o kadar iyi olur. Yinelemenin, sürekli büyümenin ve geri bildirimin önemi yeni bir kavram değildir. Ancak Catmull, bu ilkeleri Pixar'ın kültürüne yerleştirmek için çeşitli mekanizmalar kurmuştur. Bunların hepsi, belki de en verimli geri bildirim mekanizması olan "Braintrust"un yanı sıra uygulanmıştır."
"Braintrust" toplantılarına ek olarak, Pixar'da yineleme ve öğrenmenin merkezinde yer alan üç temel uygulama "Günlükler", "kısa deneyler" ve "Son Değerlendirmeler" idi. "Günlükler" bir filmin geliştirilme aşamasında gerçekleşirken, kısa deneyler bir film geliştirilmeden önce, son değerlendirmeler ise film yayımlandıktan sonra yapılırdı. Bu üç uygulamanın tamamı, öğrenme kültürüne katkı sağladı.
Günlükler, deneyimsiz animatörlerin ve genç yönetmenlerin, kıdemli yönetmenler ve diğer Pixar liderlerinden günlük ve titiz geri bildirim aldığı bir platformdu. Animatörler, üzerinde çalıştıkları sahnelerin taslaklarını veya eskizlerini hazırlar ve filmin yönetmenine ve ekipteki diğer kişilere sunardı. Bu uygulama sayesinde, Pixar'da herkesin tamamlanmamış işleri paylaşmasının normal ve beklenen bir durum olduğu öğrenildi. Bu, ilerlemenin sürdüğünü garanti altına alırken, animatörlere yaratıcı sahiplik duygusu kazandırdı ve zamanında geri bildirim almalarını sağladı. "Günlükler", tamamlanmamış işleri göstermenin yarattığı olumsuz algıyı ortadan kaldırmaya yardımcı oldu.
Kısa deneyler, esas olarak Pixar'ın ünlü kısa filmlerini ifade eder ve genellikle iki ila altı dakika uzunluğundadır.Bu filmler genellikle sinemalarda uzun metrajlı filmlerden önce gösterilir ve çoğunlukla sevimli bulunur. Bu sayede, Pixar hayranları bu kısa filmleri tanımış, bekler ve takdir eder hale gelmiştir. Yüzeyde bakıldığında, "Kısalar" neredeyse haklı gösterilemez; her biri iki milyon dolara kadar mal olur ve hiçbir gelir getirmez. Ancak Pixar, bunları değerli kılmanın bir yolunu buldu. Başlangıçta, "Kısalar"ın genç ve deneyimsiz yönetmenleri geliştirmeye ve sıradışı yaratıcılık kültürünü sürdürmeye yardımcı olacağını umuyorlardı. İzleyicilerin bunları sevdiğini zaten biliyorlardı, bu da bir avantajdı. Ancak, "Kısalar"ın asıl değerinin "kısa deneyler" olarak hizmet etme yeteneklerinde yattığını keşfettiler. Unutmayın, Pixar bilgisayar animasyonlu filmde öncüdür. Lider olarak, hem başarılı filmler üretiyor hem de aynı anda animasyon teknolojisini ilerletmeye çalışıyorlardı.
Kısalar, yeni teknolojileri ve animasyon yöntemlerini test etmek için bir araç haline geldi. Kanıtlanmamış bir teknolojinin kısa bir filmde kullanılması, tüm bir uzun metrajlı filmi etkisiz olabilecek bir yöntemle tasarlamaktan çok daha az riskliydi.Kurucu "Braintrust" üyesi Joe Ranft'ın dediği gibi, "Gerçek trenlerle kaza yapmaktansa, minyatür trenlerle kazalar yaşamak daha iyidir."
Ayrıca, "Kısa Filmler" genç çalışanların uzun metrajlı bir filmde çalışırken edinebileceklerinden daha geniş bir yetenek yelpazesi geliştirmelerine olanak tanıdı. "Kısa Filmler", küçük ekiplerin her bir üyesine daha geniş sorumluluklar verdiği için bir anlamda start-up'lara benziyordu. "Kısa Filmler" Pixar'ın kazanan teknolojisi ve yeteneği için bir eğitim alanı haline geldi.
Son olarak, "Postmortem" toplantıları, Pixar'ın film yapım sürecinin nasıl işlediğini değerlendirmek açısından çok önemliydi. Bir film yayınlandıktan sonra, başarının tadını çıkarmak ve bir sonraki projeye odaklanmak cazip geliyordu. Ancak Catmull, ekibin bir araya gelmesini, tartışmasını, analiz etmesini, düşünmesini ve film geliştirme sürecinde ortaya çıkan sorunları deneyim henüz tazeyken ortaya çıkarmasını ısrarla istedi. Pixar çalışanlarının bu uygulamadan hoşlanmadığını biliyordu, ancak öğrenme açısından değerli olduğu için bu uygulamada ısrar etti. "Postmortem" toplantıları, geleceğe yönelik öğrenimleri sistemleştiriyor ve çoğu zaman süreç boyunca yaşanan kişisel gerginlikleri de hafifletiyordu.
Yaratıcı yönetici için zihinsel modeller
Pixar'daki üst düzey yönetmenlerle yaptığı görüşmelerde Catmull, yaratıcı süreçlerin liderlerinin ekiplerini yönetmek için genellikle "zihinsel modeller" kullandığını öğrenmiştir. Bu modellerin ortak bir noktası vardır – yönetmenin rolünü, düşündüklerinden daha fazla rahatlaması gereken ve çoğunlukla başkalarını keşfedilmemiş bir alanda yönlendiren biri olarak hayal ederler.
"İnanılmaz Aile" filminin yönetmeni Brad Bird, yönetmenliği yokuş aşağı kayak yapmaya benzetiyor. Kayak yapmayı ilk öğrendiğinizde, fazla düşünürseniz düşersiniz (onun başına geldiği gibi). Bazen korkutucu olabilir, ancak sadece rahatlayıp keyif almaya çalışırsanız en büyük başarıyı elde edersiniz. O da bu şekilde yönetiyor ve liderlik ediyor.
"Karmakarışık" filminin yönetmeni Byron Howard ise yönetmenliği gitar çalmaya benzetiyor. O kadar rahatladığınızda ve düşünmeden hareket edebildiğinizde iyi olduğunuzu anlarsınız.
"Sevimli Canavarlar" filminin yönetmeni Peter Docter ise başkalarına yaratıcılıkta liderlik etmeyi uzun, karanlık bir tünelde koşmaya benzetiyor. Yönetmen olarak, tünelin sonunda çıkacağınızdan emin bir şekilde ilerlemelisiniz.Uzun bir yol olacak ve tam olarak nereye gittiğinizi bilmiyorsunuz, ancak ekibiniz tünelden sizi takip ediyor. Devam etmeniz gerekiyor ve sonunda ışığı göreceksiniz, diyor.
"Oyunbozan Ralph"ten Rich Moore, bir film yapmanın bir labirentten geçmek gibi olduğunu söylüyor. Yapabileceğiniz en kötü şey panikleyip daireler çizerek koşmak. Moore, "rastgele koşmak" yerine yavaşlamanızı tavsiye ediyor. Nerede olduğunuzu ve nereye gittiğinizi hatırlayın. Sadece ilerlemeye devam edin, böylece hangi dönüşleri ve yolları seçeceğinizi fark etmeye başlayacaksınız.