Att undvika Build Trap: Hur effektiv produktledning skapar verkligt värde

Synopsis

Halkar ditt företag efter konkurrenterna, oavsett hur många nya produktiterationer ni lanserar? Tänker du ibland: "Den här nya funktionen är värdelös, men jag måste leverera den för att få bonus"? Om så är fallet kan ni ha fastnat i build trap genom att fokusera på att leverera funktioner och utveckla idéer istället för att skapa verkligt värde för kunderna.

Att undvika Build Trap: Hur effektiv produktledning skapar verkligt värde visar hur du kan omvandla en reaktiv projektfabrik som riskerar att bli omsprungen till en framgångsrik produktfokuserad organisation som skapar produkter som kunderna älskar.

Topp 20 insikter

1. Företag som fastnat i build trap mäter sin framgång i termer av output snarare än outcome. De slutar skapa verkligt värde för sina användare, förlorar marknadsandelar och blir sårbara för konkurrens. Detta drabbade Kodak, som svarade på utmaningen från digital fotografering genom att fortsätta på samma sätt som tidigare.
2. En produktdriven organisation måste: skapa en produktchefsroll med rätt ansvar och struktur; ha en strategi som möjliggör för produktchefer att fatta välgrundade beslut; utveckla en experimentell process för att avgöra vilken produkt som ska byggas; samt etablera organisatoriska riktlinjer, kultur och belöningssystem som stödjer detta arbetssätt.
3. Produkter och tjänster har inget inneboende värde – det är vad de gör för kunden som skapar värde. Företag hamnar i build trap när de kopplar värde till mängden saker de producerar – såsom produkter, funktioner och lanseringar – istället för de resultat de vill uppnå för sina kunder.
4. Blanda inte ihop projekt med att vara produktdriven. Ett projekt är ett avgränsat arbete med en deadline och specifika leveranser. Projekt är en viktig del av produktutvecklingen, men att endast tänka i projekt leder till build trap.
5. En produktchef är varken en mini-vd som ger order eller en servitör som tar beställningar utan att ha ett verkligt mål eller beslutsmandat.Snarare är produktchefen en strategisk tänkare som ansvarar för varför: varför bygger vi detta? Hur hjälper det till att lösa kundens problem? Hur bidrar det till att uppfylla företagets mål?
6. Ett säkert sätt att fastna i en build trap är att koppla belöningar och incitament till att leverera produkter. Istället bör incitamenten fokusera på att lösa kundernas problem och att testa nya idéer, även om de misslyckas.
7. Kommunikation är det första steget mot att skapa en produktdriven kultur. Frågor måste diskuteras regelbundet, med fokus och tidpunkt anpassade efter varje grupp—kvartalsvisa avstämningsmöten för ledningsgruppen med fokus på strategiska intentioner; produktgranskningar för VDar som justerar strategin vid behov; och månatliga releasegranskningar för teamen.
8. En effektiv produktchef måste axla många roller för att förstå marknaden, hur verksamheten fungerar, företagets vision och kundernas behov.He or she takes input from customer and market research, experiment results, and data analysis, and uses all that information to create a comprehensive product vision
9. En bra strategi är inte en plan – det är en ram som hjälper alla att fatta beslut och fokusera på övergripande mål och vision. Produktstrategin kopplar företagets vision och resultat tillbaka till produktportföljen och till enskilda produktinitiativ.
10. År 2007 avslutade Netflix ett tvåårigt projekt för att bygga en internetansluten enhet, efter att ha insett att hårdvaruproduktion inte var en del av deras kärnvision att erbjuda filmer och TV-program på det mest bekväma och enkla sättet för kunderna. "Att genomföra kärnstrategin bättre är vägen till framgång," sade VD Reed Hastings.
11. En bra företagsstrategi har två delar: 1) det operativa ramverket som håller igång de dagliga aktiviteterna, och 2) det strategiska ramverket som vägleder hur företaget förverkligar sin vision på marknaden.
12. Spotify omfamnar konceptet med experimentering.Istället för att bestämma vad som ska byggas uppifrån har företaget skapat en miljö där det är tryggt att prova nya saker och att misslyckas. Genom att omfamna experimenterande och innovation kan Spotify snabbt korrigera kursen när det behövs.
13. För att skapa den strategiska ramen, börja med företagets vision—vart vill ni nå? Identifiera sedan de hinder som står i vägen och experimentera med olika sätt att övervinna dem.
14. Som en del av sin vision att bli den bästa globala distributionsplattformen för underhållning hade Netflix en tydlig strategisk avsikt—att leda streamingmarknaden. När detta mål uppnåddes behöll företaget sin position genom att skifta till en ny strategisk avsikt—att skapa eget innehåll.
15. Lärande måste vara kärnan i en produktdriven organisation. Det är bättre att misslyckas tidigt, i liten skala, och därigenom lära sig vad som krävs för att lyckas. Genom att experimentera tidigt kan du undvika större och mer kostsamma misslyckanden längre fram.
16. Företag som Netflix, Amazon och Google bygger inte reaktivt allt som kunderna efterfrågar.De utvecklar produkter med avsikten att leverera värde till kunderna innan deras behov ens har uttryckts.
17. Skapa framgångsindikatorer för att avgöra om ni närmar er målet med produktinitiativet. En av de första åtgärderna för alla företag bör vara att implementera en plattform för mätvärden (såsom Amplitude, Mixpanel eller Google Analytics), något som har verktyg för att ge tillräckligt med data för att kunna agera.
18. Dataanalys berättar inte hela historien; du måste prata med dina kunder för att verkligen förstå deras problem. Detta innebär generativ forskning—observationer, enkäter, kundfeedback—som identifierar källan och sammanhanget till problemet. Annars är varje lösning du föreslår bara en gissning.
19. När riktningen för produktvisionen är fastställd, använd story mapping för att säkerställa att alla förstår sammanhanget och det arbete som behöver utföras.
20. Använd ett ramverk för att hjälpa till att prioritera arbetet; ett av de bästa är Cost of Delay.Vad är avvägningen mellan det värde du kan fånga med omfattningen av produktlanseringen och den tid det tar att producera?

Sammanfattning

Företag som fastnar i build trap mäter sin framgång i termer av leveranser snarare än resultat. De slutar skapa verkligt värde för sina användare, förlorar marknadsandelar och blir sårbara för konkurrens. För att ta sig ur build trap och bli en produktdriven organisation krävs fyra nyckelkomponenter. För det första, utveckla en effektiv produktchefsroll som förstår marknaden, hur verksamheten fungerar, företagets vision och kundernas behov. Nästa steg är att utveckla en företagsstrategi som gör det möjligt för produktchefer att fatta välgrundade beslut. Steg tre är att etablera en experimentprocess för att avgöra vilken produkt som ska byggas. Slutligen, skapa en produktdriven kultur som fokuserar på resultat snarare än leveranser, där lärande och måluppfyllelse belönas och närhet till kunder uppmuntras.

Vad är build trap?

Företag fastnar i build trap när de är så fokuserade på att lansera funktioner och utveckla spännande idéer att de inte reflekterar över resultatet av dessa funktioner och det faktiska värde de skapar. Build trap leder till att företag mäter sin framgång i termer av leveranser snarare än resultat. De slutar skapa verkligt värde för sina användare, tappar marknadsandelar och blir sårbara för konkurrens. Ett tydligt exempel på detta är Kodak, som höll fast vid sina gamla arbetssätt istället för att möta utmaningen från digital fotografering.

Men alla företag kan ta sig ur build trap genom att utveckla medvetna och robusta processer för produktledning och förändra företagskulturen från att fokusera på leveranser till att uppnå resultat.

Det finns fyra nyckelkomponenter för att vara en produktdriven organisation: att skapa en produktchefsroll med rätt ansvar och struktur; en strategi som gör det möjligt för produktchefer att fatta välgrundade beslut; att utveckla en process för experimentering och optimering för att avgöra vilken produkt som ska byggas; samt att etablera organisatoriska riktlinjer, kultur och belöningssystem som stödjer detta arbetssätt.

Missförstånd kring värde

Företag hamnar i build trap när de kopplar värde till mängden saker de producerar—såsom produkter, funktioner och lanseringar—istället för de resultat de vill skapa för sina kunder. För kunden uppstår värde först när ett problem löses eller ett behov tillfredsställs. Organisationen måste inse att produkter och tjänster inte är värdefulla i sig själva—det är vad de gör för kunden som skapar värde.

Produkter kontra projekt

Projektbaserade utvecklingscykler dominerar på många företag, vilket leder till att många antar att ett projektledningsramverk är detsamma som ett produktledningsramverk.Men ett projekt är ett avgränsat arbete, med en deadline och specifika leveranser. Projekt är en viktig del av produktutvecklingen, men att enbart tänka i projekt leder till build trap.

Ett säljdrivet företag kan släppa 30 funktioner som ingen vill ha. Ett visionärt företag kan vara en kraftfull organisation, men innovation måste vara en del av dess DNA, annars blir visionen beroende av en enda individ. Ett teknikdrivet företag saknar ofta en marknadsorienterad och värdebaserad strategi.

Produktdrivna företag optimerar däremot för resultat, anpassar sin produktstrategi till specifika mål och prioriterar de projekt som utvecklar dessa produkter.

Produktchefens roll

Produktchefer identifierar de funktioner och produkter som löser kundernas problem och samtidigt uppnår affärsmålen. De måste ha djup förståelse för både verksamheten och kunden för att kunna avgöra vilka produkter som skapar värde.

Felaktiga arketyper

Många produktchefer ser sig själva som små VD:ar, men i verkligheten måste produktchefen involvera teamet och lyssna på kunderna. Andra agerar som servitörer, tar emot beställningar utan att ha ett verkligt mål eller en vision och utan något egentligt beslutsfattande. Men servitören är reaktiv, när han eller hon istället borde vara en strategisk tänkare som verkligen förstår kundens problem.

En produktchef är inte detsamma som en projektledare. Projektledaren ansvarar för när: när blir det klart? När levereras det? Produktchefen ansvarar för varför: varför bygger vi detta? Hur hjälper det till att lösa kundens problem? Hur bidrar det till företagets mål? Att besvara varför kräver ett strategiskt tänkesätt.

Många roller

Många produktchefer arbetar i en Waterfall-miljö, där de pratar med interna intressenter såsom marknadschefer och säljteam, och sedan omvandlar deras krav till detaljerade specifikationer som lämnas vidare till designers.Den verkliga rollen för produktchefen är dock att koppla samman olika delar på ett meningsfullt sätt—att arbeta med teamet för att skapa rätt produkt och balansera affärsbehov med att lösa kundernas problem.

En effektiv produktchef måste axla många roller, förstå marknaden, hur verksamheten fungerar, företagets vision och kundernas behov. Han eller hon tar in synpunkter från kund- och marknadsundersökningar, experimentresultat och dataanalys, och använder all denna information för att skapa en produktvision.

Karriärväg

När en organisation växer måste även ansvarsområden, inklusive de för produktchefer, definieras tydligare. Balansen mellan arbetsuppgifter—kortfristigt taktiskt arbete, långsiktigt strategiskt arbete och operativt arbete som binder samman strategi och taktik—kommer också att förändras i takt med att organisationen växer.

Startpunkten i en typisk karriär inom produktledning är rollen som associate product manager. Detta är en roll som inte finns i många företag utanför Microsoft och Google, men att skapa en sådan roll är det bästa sättet att börja utveckla produktchefer i ditt företag.

Nästa steg är produktchef—en person som samarbetar med ett utvecklingsteam och UX-designers för att skapa kundlösningar. Utmaningen på denna nivå är att motstå frestelsen att bli helt operativ och enbart fokusera på leveransprocessen. En senior produktchef har ansvar för ett större område eller kanske en mer komplex produkt.

En produktdirektör är avgörande i större företag och ansvarar för en grupp produktchefer. Produktchefen (VP of Product) arbetar mer strategiskt och delegerar taktiska och operativa uppgifter till andra. Slutligen ansvarar Chief Product Officer (CPO) för företagets hela produktportfölj. Ett företag bör överväga att tillsätta en CPO när det börjar utveckla en andra produkt, expanderar till en ny marknad eller slås samman med ett annat företag. CPO-rollen är fortfarande under utveckling men är avgörande för företag som vill bli produktdrivna.

Oavsett organisationens storlek behöver produktchefer utrymme att arbeta mot mål som är inriktade på resultat. Det innebär att organisera teamen kring en produktstrategi som prioriterar några få nyckelmål.

Om strategi

En bra strategi är inte en plan—det är snarare en ram som hjälper alla att fatta beslut. Den går bortom iterationer och fokuserar på övergripande mål och vision. Produktstrategi kopplar företagets vision och önskade resultat till produktportföljen och till enskilda produktinitiativ.

Netflix

År 2005 hade Netflix en tydlig vision: att erbjuda filmer och TV-program på det mest bekväma och enkla sättet för kunderna. I en intervju med Inc. magazine det året sade grundaren och VD:n Reed Hastings: "Vi vill vara redo när video-on-demand slår igenom." Företaget började utforska on-demand-marknaden och beslutade att utveckla en egen internetansluten enhet som kunde kopplas till TV-apparater. Detta var Project Griffin; men efter två års utveckling valde Hastings att avsluta projektet. Han insåg att det skulle föra Netflix in i hårdvarubranschen, vilket inte var en del av kärnvisionen. Project Griffin blev istället ett separat bolag (idag känt som Roku).Som Hastings berättade för The New York Times 2013, insåg företaget att "Att genomföra kärnstrategin bättre är vägen till framgång."

Företagets vision har utvecklats i takt med marknaden. Idag börjar kärnvisionen med "Att bli den bästa globala tjänsten för distribution av underhållning." Netflix är organiserat kring centrala resultat och strategier för att nå sina mål—detta hjälper företaget att fatta beslut om sina produkter, inklusive att avsluta något som är nära färdigställande.

Strategiskt ramverk

En bra företagsstrategi har två delar: det operativa ramverket som håller igång de dagliga aktiviteterna; och det strategiska ramverket som vägleder hur företaget förverkligar sin vision på marknaden. En del av detta ramverk måste vara en kontinuerlig utvärdering av var företaget befinner sig och var det behöver agera.

Spotify är ett exempel på detta tillvägagångssätt—istället för att bestämma vad som ska byggas uppifrån, har företaget skapat en miljö där det är säkert att prova nya saker och att misslyckas. Genom att omfamna experimenterande och innovation kan Spotify snabbt korrigera kursen vid behov.

En del av att bygga det strategiska ramverket är strategiimplementering—att kommunicera och samordna berättelser inom organisationen som förklarar målet och de önskade resultaten. För ledningsgruppen fokuserar berättelsen på en femårsperiod; för mellanchefer kan det handla om en årlig berättelse som vägleder teamen, vilka i sin tur fattar beslut på veckobasis.

För att skapa det strategiska ramverket, börja med företagets vision—vart vill ni nå? Identifiera sedan de hinder som står i vägen för att nå dit, och experimentera med olika sätt att hantera dem. Fortsätt med detta tills visionen är uppnådd. Ett uppdrag förklarar varför företaget existerar; en vision förklarar vart företaget är på väg, baserat på det uppdraget.

Även om visionen bör vara stabil över lång tid, kommer vägen till att uppnå visionen att förändras i takt med att företaget utvecklas. Strategiska intentioner kommunicerar de aktuella fokusområdena som hjälper till att förverkliga visionen. Till exempel, som en del av sin vision att bli den bästa globala tjänsten för distribution av underhållning, hade Netflix en tydlig strategisk intention—att leda streamingmarknaden.När detta syfte hade uppnåtts behöll företaget sin position genom att skifta till ett nytt strategiskt syfte, nämligen att skapa eget innehåll.

Om process

Produktchefer använder en process för att identifiera vilka användarproblem teamet kan lösa för att driva verksamheten framåt och uppnå strategin. Börja med det strategiska syftet och fråga dig vilket problem du kan lösa för att främja detta syfte. Detta blir din produktinitiativ. Skapa framgångsmått som kan mätas på kort sikt för att avgöra om du närmar dig att uppfylla produktinitiativet. Dessa mått ska ge återkoppling på om alternativet fungerar som avsett.

Produktmått

Produktmått visar hur välmående din produkt är – men det är lätt att bara fokusera på fåfängamått som ser imponerande ut men som inte faktiskt hjälper produktteamet att fatta beslut. Undvik också att bara ha ett enda mått – det är alltför lätt att manipulera ett ensidigt fokus.

En av de första sakerna ett företag bör göra är att implementera en plattform för mätvärden, såsom Amplitude, Mixpanel eller Google Analytics, något som har verktyg för att ge dig tillräckligt med data för att agera.

Förstå problemet

Dataanalys är viktigt, men det ger inte hela bilden. För att verkligen förstå dina kunders problem måste du prata med dem. Det innebär användarundersökningar, observationer, enkäter och kundfeedback. Detta är inte detsamma som användbarhetstester; det handlar snarare om generativ forskning—att gå till källan av kundens problem och förstå sammanhanget kring det. Förrän du förstår det sammanhanget och de bakomliggande orsakerna till problemet, är varje lösning du föreslår bara en gissning.

En viktig taktik är experimentering—att bygga lösningsexperiment för att lära sig. Förklara för ett begränsat antal kunder varför du testar något, hur experimentet kommer att avslutas och vad du planerar att göra härnäst. Det kan vara en ny process som du testar manuellt med några kunder; en prototyp; ett koncepttest; etc. Börja med en liten, representativ grupp, lär dig av dem och expandera sedan till fler personer.

Story mapping

När riktningen för produktvisionen är satt, använd story mapping för att säkerställa att alla förstår sammanhanget och det arbete som behöver utföras.Detta kan exempelvis vara i form av ett North Star-dokument, något som distribueras till alla i teamet eller företaget, som förklarar det problem som ska lösas, den föreslagna lösningen, de faktorer som är avgörande för framgång samt de resultat som förväntas.

Detta dokument är ingen handlingsplan; det innehåller inget "hur man gör". För det behöver vi story mapping: teamet identifierar alla faktorer som krävs för att leverera en framgångsrik lösning, bryter ner arbetet och samordnar det kring målen.

Det finns många ramverk som kan hjälpa dig att prioritera arbetet; ett av de bästa är Cost of Delay. Vilken påverkan har tiden på de resultat du vill uppnå? Överväg avvägningen mellan det värde du kan fånga med omfattningen av produktlanseringen och tiden det tar att få ut den på marknaden. Om en funktion eller komponent är mycket brådskande, är varje ögonblick du inte lanserar en förlorad möjlighet att nå ditt mål; om funktionen eller komponenten har högt värde, är det ett särskilt starkt problem eller önskemål för kunden.

Den produktdrivna organisationen

Kulturen i ett produktdrivet företag organiserar sig kring resultat snarare än leveranser.Att lära sig och uppnå mål belönas och närhet till kunder uppmuntras.

Kommunikation

Att skapa en produktdriven kultur börjar med kommunikation uppåt och nedåt i företaget, anpassad till varje specifik målgrupp. Kvartalsvisa affärsgenomgångar med ledningsgruppen bör användas för att diskutera framsteg mot de strategiska målen och finansiella resultat. Växelvis med dessa bör kvartalsvisa produktinitiativgranskningar för CPO, produktchefer och designledare utvärdera framsteg för olika alternativ mot initiativ, inklusive resultat från experiment och forskning; introducera nya produktinitiativ; och justera strategin därefter. Månatliga releasegranskningar ger teamen möjlighet att visa vad de har åstadkommit och diskutera framgångsmått.

Incitament och lärande

Ett säkert sätt att fastna i build trap är att koppla belöningar och incitament till att leverera produkter. Istället bör incitament fokusera på att lösa kundproblem och att testa nya idéer, även om de misslyckas.

Lärande måste vara kärnan i en produktdriven organisation.Det är bättre att misslyckas tidigt, i liten skala, och därigenom lära sig vad som krävs för att lyckas. Genom att experimentera tidigt kan du undvika större och mer kostsamma misslyckanden längre fram.

Detta hänger samman med budgetprocessen. De flesta företag har en stel årlig finansieringscykel, men ett produktdrivet företag bör närma sig finansieringen av produktutveckling som en riskkapitalist: investera och budgetera för arbete baserat på portföljfördelning och arbetsfas. Fördela medel över produktlinjer för sådant som är redo att byggas; avsätt pengar för att upptäcka nya möjligheter; och tilldela mer resurser för att växa dessa möjligheter när de har validerats.

Kundfokus

Det produktdrivna företaget måste ha ett starkt kundfokus och ständigt fråga sig: "Vad skulle göra kunden nöjd och samtidigt driva verksamheten framåt?" Företag som Netflix, Amazon och Google bygger inte reaktivt allt som kunderna efterfrågar. De utvecklar produkter med målet att leverera verkligt värde till sina kunder.