استراتژی خوب، استراتژی بد

خلاصه

چرا بسیاری از سازمان‌ها در استراتژی اشتباه می‌کنند؟ حتی برخی از بزرگترین سازمان‌های جهان نیز در استراتژی ضعیف عمل می‌کنند و به اشتباه موفقیت خود را به توانایی تصمیم‌گیری شخصی خود نسبت می‌دهند. رهبران اغلب کاری را انجام می‌دهند که باعث احساس خوبی در آن‌ها می‌شود، چه این کار به شرکت آن‌ها کمک کند یا نه.

ما کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد نوشته ریچارد روملت را خواندیم و بینزدیکترین بینایی‌های خوب و بد را شکسته خواهیم کرد. "هسته" استراتژی خوب شامل سه مؤلفه اصلی است: تشخیص مشکل؛ یک سیاست راهبردی مناسب؛ و مجموعه‌ای از اقدامات هماهنگ. اگر هر مرحله با دقت درمان نشود، استراتژی بد ناگزیر است.

20 بینایی برتر

1. در ساده‌ترین شکل خود، استراتژی خوب به سه سوال بسیار ساده پاسخ می‌دهد: 'چرا' (تشخیص مشکل)، 'چه' (سیاست راهبردی برای اقدام)، و 'چگونه' (اهداف قابل اقدام خود). روملت این را هسته استراتژی خوب می‌نامد.
2. یک سیاست راهبردی خوب موانع شناسایی شده در تشخیص یک مشکل را از طریق ایجاد مزیت یا جمع‌آوری از منابع مزیت می‌پیماید. مهم است که همه مزیت‌ها رقابتی نیستند (در مورد سازمان‌های غیرانتفاعی یا استراتژی سیاست عمومی).
3. نقاط عملی برای هر استراتژی خوب حیاتی است. شرکت‌ها اغلب از نقاط عملی کمبود دارند. با بوش در عراق، هدف حمله و تسخیر بود. اهداف آزادی، دموکراسی، و بازسازی بودند؛ اما استراتژی تا زمانی که ژنرال دیوید پترائوس چه باید انجام شود برای مقابله با شورش (چیزی که قبلاً در نظر گرفته نشده بود) را مشخص نکرد، اجرا نشد. تأثیر ژنرال پترائوس بزرگ بود. این مثال نشان می‌دهد که چرا اقدام هماهنگ باید در مرکز هر استراتژی باشد. "یک استراتژی خوب بیش از اینکه ما را به سمت یک هدف یا دیدگاه به جلو هل دهد،" روملت می‌نویسد. "یک استراتژی خوب به صراحت چالش‌هایی را که با آن‌ها روبرو هستیم، اعتراف می‌کند و رویکردی برای غلبه بر آن‌ها ارائه می‌دهد."
4. دو نوع اصلی اهداف استراتژیک بد وجود دارد: 1) اهداف شاملوچی، که اغلب شامل "یک هرج و مرج از چیزهایی است که باید انجام شود" و معمولاً از جلسات بزرگ می‌آیند؛ و 2) اهداف آسمانی. "یک هدف آسمانی معمولاً یک بیان ساده از وضعیت مطلوب یا چالش است،" روملت می‌نویسد. "این از واقعیت آزاردهنده می‌گذرد که هیچ کس راهی برای رسیدن به آنجا ندارد."
5. مثالی که یک دکتر بیمار را درمان می‌کند می‌تواند برای راهنمایی استراتژی خوب استفاده شود. این شامل سه مرحله است: تشخیص مشکل، به عنوان مثال نام بیماری یا بیماری؛ رویکرد درمانی که سپس تبدیل به سیاست راهبردی دکتر می‌شود؛ و در نهایت، نسخه‌های دکتر برای رژیم غذایی، درمان و دارو هستند اقدامات هماهنگی که باید انجام شود.
6. "ساده ترین استراتژی کسب و کار استفاده از دانش به دست آمده توسط متخصصان فروش و بازاریابی برای تصمیم گیری در مورد گسترش ظرفیت یا طراحی محصول است - هماهنگی در سراسر وظایف و پایگاه های دانش" - ریچارد روملت
7. عملیات طوفان صحرا در سال 1991 حمله مقابله ای ایالات متحده به حمله عراق به کویت بود. ژنرال شوارتسکوف برای استراتژی خود برای انحراف توجه صدام حسین در حالی که نیروهای خود را با یک 'چپ چاک' می زد، تحسین گرفت. با این حال، روملت نشان می دهد که این استراتژی در دستورالعمل های خودی ارتش ایالات متحده با عنوان 'عملیات' پیش بینی شده است. آنچه توسط بسیاری از رسانه ها و جمعیت عمومی ایالات متحده به عنوان یک استراتژی برجسته دیده شد، عمل ساده و مبتنی بر دستورالعمل های خود ایالات متحده بود. اغلب این جوهر استراتژی خوب است: ساده در مفهوم، متمرکز بر اجرا.
8. دو منبع اساسی و غالباً نادیده گرفته شده برای سازمان ها وجود دارد: 1) یک استراتژی هماهنگ - اهدافی که با یکدیگر در تعارض نیستند و نزدیک به یکدیگر هستند. "یک استراتژی خوب فقط بر قدرت موجود تکیه نمی کند؛ از طریق هماهنگی طراحی خود قدرت ایجاد می کند"، که مزیت ایجاد می کند؛ و 2) ایجاد قدرت های جدید از طریق تغییرات ظریف در دیدگاه: "بازنگری درخشان یک وضعیت رقابتی می تواند الگوهای کاملاً جدیدی از مزیت و ضعف ایجاد کند."
9. داستان داوود در مقابل جالوت می تواند نشان دهد که آنچه اغلب در ابتدا ضعف به نظر می رسد، در واقع ممکن است در برخی از موقعیت ها قدرت باشد. از طریق فهرست قدرت ها و ضعف های داوود، ممکن است فرض کنیم که اندازه کوچک او نسبت به جالوت بسیار قوی تر و بزرگ تر، ضعفی است، اما حرکت سریع داوود و مهارت با سنگ پران، که به قسمتی از بدن جالوت که پوشیده نبود، هدف گرفت، پیروزی او را تضمین کرد. استراتژی خوب اغلب در توانایی یک رهبر برای دیدن آنچه دیگران نمی توانند می باشد. وقتی چنین بینشی محقق می شود، بازنگری یک وضعیت می تواند راه های تازه ای برای فکر کردن را فراهم کند که منجر به رویکردهای منحصر به فرد می شود.
10. اهداف نزدیک به هر استراتژی مرکزی هستند. هدف جان اف. کندی برای قرار دادن یک مرد روی ماه تا پایان دهه 1960، در حالی که اغلب به عنوان یک هدف بلند پروازانه و جسورانه تحسین می شود، در واقع یک هدف نزدیک به دقت انتخاب شده بود - یعنی یکی که اداره کل احساس می کرد در دسترس است. هر چه وضعیت پیچیده تر و پویاتر باشد، اهداف نزدیک تر باید باشد، زیرا علیرغم آنچه بسیاری از نویسندگان استراتژی می گویند، بینش شما با افزایش پیچیدگی یک وضعیت بدتر می شود.
11. چهار نشانه اصلی استراتژی بد وجود دارد: 1) پرز، به عبارتی "یک نوع ابهام که به عنوان مفاهیم یا استدلال های استراتژیک مخفی می شود"؛ 2) شکست در مواجهه با چالش؛ 3) اشتباه گرفتن اهداف برای استراتژی، و 4) اهداف استراتژیک بد.
12. سیستم های زنجیره ای، مراقب باشید: عملکرد محدود به زنجیره ضعیف ترین است. وقتی یک زنجیره ضعیف وجود دارد، زنجیره با تقویت سایر زنجیره ها قوی تر نمی شود.جنرال موتورز از مشکلات زنجیره ای بین سال‌های 1980 تا 2008 رنج می‌برد. اگر دسته‌ها هنوز از داشبورد خودروها بیرون می‌افتند و درب‌ها همچنان تکان می‌خوردند، بهبود انتقال قدرت چندان کمکی نمی‌کند. بهبود سازگاری و پایان کار هم تا زمانی که طراحان طرح‌های زیر استاندارد ایجاد می‌کنند، چندان مفید نیست. این‌ها نمونه‌هایی از سیستم‌های زنجیره‌ای هستند: در بسیاری از موقعیت‌های تجاری، کل فقط به اندازه ضعیف‌ترین لینک خود خوب است. برای رهبران مهم است که بدترین مشکلاتی را که یک شرکت را درگیر می‌کند، شناسایی و رفع کنند.
13. سیستم‌های زنجیره‌ای، شاد باشید: برعکس، "عالی بودنی که توسط یک سیستم زنجیره‌ای خوب مدیریت می‌شود، دشوار است تقلید شود"، همانطور که در مورد ایکیا مشهود است. منبع برتری ایکیا در هماهنگی یکپارچه سیاست‌های آن است، از جمله فروشگاه‌های بزرگ خرده فروشی در محله‌های حومه (با پارکینگ رایگان)، کاتالوگ‌هایی که به طور موثری نیروی فروش را جایگزین می‌کنند، طراحی مبلمان بسته‌بندی شده که هزینه‌های حمل و نقل و انبارداری را کاهش می‌دهد و غیره. برای رقابت با ایکیا، یک شرکت باید هر مرحله از فرآیند را پیاده سازی کند، زیرا هر لینک بعدی را تکمیل می‌کند.
14. "انجام استراتژی بیشتر شبیه طراحی یک هواپیمای عملکرد بالا است تا تصمیم گیری در مورد خرید یک لیفتراک یا اینکه چقدر باید یک کارخانه جدید را بزرگ کنیم. وقتی کسی می‌گوید، 'مدیران تصمیم‌گیرندگان هستند'، آن‌ها در مورد استراتژیست‌های برجسته صحبت نمی‌کنند، زیرا یک استراتژیست برجسته یک طراح است." روملت تاکید می‌کند بر اهمیت طراحی خلاقانه هنگام تنظیم یک استراتژی.
15. استراتژی متمرکز: کراون کورک و سیل یک سازنده قوطی فلزی بود که علیرغم اندازه کوچکتر و هزینه‌های بالاتر نسبت به رقبا، پول بسیار بیشتری نسبت به همه آن‌ها درآمد می‌کرد. این بخاطر این بود که تمام سیاست‌های کراون هماهنگ بودند، متمرکز بر هدف حفظ قدرت مذاکره شرکت. در حالی که رقبای آن به تمام مشتریان عرضه می‌کردند (به این ترتیب رقابت بین تامین کنندگان را تشدید می‌کردند)، سیاست‌های کراون بر روی اجراهای کوتاه متمرکز بود و به مشتری ناپایدار قابل تطبیق بود. چون تغییر تولید گران است، بیشتر تامین کنندگان این کار را انجام نمی‌دهند. اما این چگونگی موفقیت کراون بود: آن جایی که دیگران نتوانستند، اعتبار خود را حفظ کرد.
16. تحسین بی‌مورد رشد: وقتی مدیرعامل جدید کراون کورک و سیل بر عهده شرکت گرفت، برنامه‌های بلندپروازانه برای رشد کسب و کار داشت. در ده سال قبل از اینکه آوری مدیرعامل شود (1980-1989)، درآمدها فقط با سرعت 3.1٪ در هر سال رشد کرد. اما مهم این است که بازده متوسط برای سهامداران 18.5٪ بود. پس از اینکه آوری بر عهده شد، افزایش درآمد فروش کراون همراه با افت شدید در بازده سرمایه (نسبت سود به سرمایه گذاری) - زیر 5٪ بود. قبل از اینکه او بر عهده شود این شماره 15.3٪ بود. عملکرد به این دلیل که مدیرعامل جدید برای رشد برای خود رشد تعقیب کرد، تضعیف شد.
17. تنبلی و تباهی: تنبلی شکست بلاک‌باستر در ترک کردن فروشگاه‌های خرده فروشی خود باعث شد که نتفلیکس آن را سرکوب کند و اکنون یک رهبر صنعت است. "درک تنبلی رقبا ممکن است همان اندازه حیاتی باشد که درک نقاط قوت خودتان است."… بزرگترین چالش یک سازمان ممکن است تهدیدات یا فرصت های خارجی نباشد، بلکه بیشتر اثرات انتروپی و اینرسی است. " اینرسی سازمانی معمولاً در یکی از سه دسته قرار می گیرد: 1) اینرسی روتین؛ 2) اینرسی فرهنگی، و 3) اینرسی توسط واسطه.
18. اولین راه حل مناسب برای مشکل را قبول نکنید: 1) هسته استراتژی خوب را در نظر بگیرید، همانطور که بالاتر بحث شد: تشخیص، سیاست راهنما، و عمل متناسب؛ 2) با دیدگاه 'مشکل-راه حل' به مشکلی نگاه کنید، فرآیند را با شناسایی مشکلی که سازمان امیدوار است حل کند، ساده کنید؛ و 3) از روش 'ایجاد-تخریب' استفاده کنید، که شامل تلاش برای تخریب ایده ها و راه حل های خود برای آزمایش می باشد. (راملت توصیه می کند مدیران تصور کنند که یک پنل از کارشناسان راه حل پیشنهادی شما را بررسی می کند.)
19. از زمانی که جن-هون هوانگ در سال 1999 مدیرعامل Nvidia شد، سهام شرکت 21 برابر افزایش یافت، که در دهه بعد از آن اپل را سرعت بیشتری داد. انفجار Nvidia نمونه ای از استراتژی عالی است، بر اساس رویکرد 'هسته' راملت: شرکت مشکل را تشخیص داد، به این معنی که کارت های گرافیکی 3D آینده هستند؛ سیاست راهنمای آن تغییر از رویکرد چندرسانه ای به تمرکز بر بهبود گرافیک برای کامپیوترها با توسعه GPU های برتر بود، و نقاط عمل آن متناسب و متمرکز بود. جزئیات بیشتر در مورد این مثال در زیر قابل یافتن است.
20. مدیران باید از ضریب استفاده کنند. راملت می گوید ضریب تمرکز توجه و منابع در لحظه مناسب به سمت یک هدف محوری است. سه نکته اصلی در فرآیند ضریب استراتژیک عبارتند از: 1) پیش بینی چالش ها و فرصت ها، که اغلب از تجزیه و تحلیل رفتار رقبا و نیروهای بازار می آید؛ 2) نقاط محوری که برای تمرکز استراتژیک اساسی هستند، مانند منابع قدرت برای یک سازمان نسبت به رویکردهای جایگزین؛ و 3) تمرکز منابع به سمت نقاط مذکور.

خلاصه

استراتژی 'بیهوده' روان سازمان های جهان را فرا گرفته است. چرا؟ چون استراتژی خوب کار سختی است. از ساخت بینش اضافی تا فکر کردن تنبلانه به قانون جذب، مردم کاری را انجام می دهند که آنها را خوشحال می کند، چه این کمکی به شرکت آنها کند یا نه. اعلام کردن آرزومندی آسان است؛ اما تهیه یک برنامه برای اطمینان از اجرای آرزوهای مدیران بسیار سخت تر است.

استراتژی خوب نمی تواند به طور تصادفی پیدا شود. حتی برخی از بزرگترین سازمان های جهان استراتژی را بد انجام می دهند، و به اشتباه موفقیت خود را به مهارت تصمیم گیری خود می بخشند. در مقابل، بسیاری از سازمان ها استراتژی را به طور کارشناسی انجام می دهند، که می توان از آنها بسیار چیز یاد گرفت. 'هسته' استراتژی خوب شامل سه مؤلفه اصلی است: تشخیص یک مشکل؛ یک سیاست راهنما مناسب؛ و یک مجموعه از اقدامات متناسب. اگر هر مرحله با دقت درمان نشود، استراتژی بد ناگزیر است.

ریچارد روملت، نمونه ای از استراتژی سازمانی، خوانندگان را در اطراف مین های بسیاری که در انتظار رهبران برای اشتباه است، پیاده می کند. در اصل، استراتژی شناسایی عوامل حیاتی در یک وضعیت، سپس طراحی ماهرانه اقدامات هماهنگ برای مقابله با این عوامل است. این نیازمند آگاهی از منابع و توانایی های خود و درک تیزبینانه از صنعت خود و فضای اطراف آن است. با اینکه بسیار چیزی برای یادگیری وجود دارد، در اصل استراتژی کار سخت و دشواری است که به سختی می توان آن را با ساخت ویژن سبک الگو یا هر نوع دیگری از استراتژی جعلی جایگزین کرد.

چند قاعده اولیه

روملت ابتدا آنچه برخی معتقدند استراتژی تشکیل می دهد را رد می کند. این موضوع کمترین ارتباطی با هدفمندی، رهبری، دیدگاه یا منطق اقتصادی رقابت دارد. هسته کار استراتژی "کشف عوامل حیاتی یک وضعیت و طراحی روشی برای هماهنگ کردن و متمرکز کردن اقدامات برای مقابله با این عوامل است."

استراتژی بد نه تنها فقدان استراتژی خوب است؛ استراتژی بد خود یک مخلوط از مفاهیم نادرست فهمیده شده یا اشتباه اعمال شده است. رهبران اغلب "به اشتباه کار استراتژی را تمرینی برای تعیین اهداف به جای حل مشکلات می دانند."

استیو جابز و اپل

وقتی استیو جابز برای اولین بار به اپل بازگشت، چیز زیادی انجام نداد که قابل توجه باشد. با توجه به سهم بازار کاهش یافته اپل (حدود 4٪ از بازار کامپیوتر هنگامی که او دوباره پیوست), او آنچه را که هر استراتژیست با فکر صحیح انجام می داد، بر اساس روملت: او یک سری از انتخاب های تجاری زیرک و ضروری که منطقی بودند، انجام داد.

جابز برش های (ضروری) در سراسر شرکت انجام داد، فرآیندهای شرکت را ساده و متمرکز کرد. جابز 'اقدام متمرکز' انجام داد - چیزی که بسیار نادر در تجارت است، روملت می نویسد. او ابتدا کشتی را ثابت کرد و سپس منتظر فرصت کامل برای انفجار دوباره شرکت بود.

تکنولوژی های بسیاری در آستانه راه اندازی بودند و جابز این را می دانست. با وجود پیشتازی بازار به نظر ناپدید شدن ویندوز-اینتل، جابز می دانست که اگر در زمان مناسب تصمیم درستی بگیرد، فرصتی برای ارتقای اپل به بالاترین سطح را دارد. بنابراین او کشتی را ثابت کرد، انتخاب محصول را ساده کرد، تصمیمات سخت اما ضروری گرفت، و منتظر ماند.

استراتژی جابز متمرکز، خودآگاه، و طی کل فرآیند متمایل به اقدام بود. "استراتژی خوب خود بی انتظار است," روملت می نویسد.

فرمول جابز

جابز رویکردی خنده دار و بسیار ساده به تجارت دارد، که روملت، یکی از برجسته ترین دانشمندان استراتژی سازمانی، عاشق آن است.این چهار مرحله دارد:

1. تصور کنید محصولی است که "به شدت عالی" است
2. تیم کوچکی از بهترین مهندسین و طراحان جهان را جمع کنید
3. محصول را بسیار زیبا و آسان برای استفاده کنید، نوآوری را در رابط کاربری بریزید
4. به جهان بگویید چقدر محصول شما مدرن و جدید است با تبلیغات نوآورانه.

معمولاً بزرگترین رهبران کسب و کار، مانند جابز یا الون ماسک، رویکردهای ساده ای به استراتژی دارند، حتی اگر از نظر فنی پیچیده باشند. "استراتژی های خوب معمولاً 'راه حل های گوشه' هستند"، روملت می نویسد. "یعنی آنها تاکید بیشتری بر روی تمرکز دارند تا بر روی سازش."

مورد عجیب و غریب والمارت

"نیمی از آنچه [دانشجویان MBA] هوشیار در یک تمرین استراتژی یاد می گیرند این است که رقابت را در نظر بگیرند حتی وقتی کسی به شما نگفته است که این کار را از قبل انجام دهید"، روملت می نویسد در حالی که جزئیات مورد والمارت در سال 1986 را توضیح می دهد. دانشجویان روملت تئوری می زدند که چرا والمارت به خوبی عمل کرد (انبارداری و سیستم حمل و نقل کامپیوتری، غیر اتحادیه ای، هزینه های اداری کم و غیره)، اما هیچ کس به این فکر نمی کرد که چرا، اگر این موضوع به این سادگی بود، رقبا فرمول را کپی نکردند. "وقتی فقط به اقدامات یک شرکت برنده نگاه می کنید، فقط بخشی از تصویر را می بینید."

Kmart شکست توجه برانگیزترین بود. در نهایت در سال 2002 ورشکستگی اعلام کرد، آنها در طول دهه های 70 و 80 بر روی گسترش بین المللی تمرکز کردند، "نوآوری های والمارت در زمینه لجستیک و حاکمیت رو به افزایش آن در تخفیف دهی شهرهای کوچک را نادیده گرفت."

در کل، هماهنگی ساختار، سیاست و اقدامات باعث شد والمارت با رقابت بسیار سختی روبرو شود. موارد جداگانه، مانند معرفی اسکنرهای بارکد در صندوق فروش، کافی نیست؛ Kmart نیز در اوایل دهه 80 اسکنر بارکد داشت. تفاوت بین آن و والمارت، هماهنگی است، یک استراتژی کلی در مقابل "بهترین شکل تصور شده". … شبکه، نه فروشگاه، واحد اصلی مدیریت والمارت شد."

رقبا باید طراحی کلی استراتژی والمارت را برای تقلید از موفقیت آن ادغام کنند. هماهنگی استراتژی آن است که مزیت آن را تقویت می کند.

استراتژی بد

تفاوتی بین آنچه روملت در سال 2007 'استراتژی بد' نامید و عدم وجود استراتژی وجود دارد. چهار نشانه اصلی استراتژی بد وجود دارد:

پرزه "یک نوع ابهام است که به عنوان مفاهیم یا استدلال های استراتژیک متنفر می شود. از ... کلماتی استفاده می کند که منتفخ و غیر ضروری غامض و به نظر می رسد مفاهیم مرموز برای ایجاد توهم تفکر در سطح بالا."

مثال خنده داری از پرزه در کسب و کار، که باید به هر قیمتی از آن دوری کرد: "استراتژی اصلی ما یکی از میانجی گری محور مشتری است" – یک بانک خرده فروشی بزرگ که روملت به عنوان مشاور با آن کار می کرد. به عبارت دیگر، استراتژی اصلی آن بود که بانک باشد.

عدم مواجهه با چالش

استراتژی بد، چالش را تشخیص نمی‌دهد یا تعریف نمی‌کند، که این باعث می‌شود غلبه بر آن تقریباً غیرممکن شود. DARPA، یک سازمان تحقیقاتی نظامی آمریکا، به صراحت مشخص می‌کند که چه چیزی عملیات آن را کنترل می‌کند (یک مثال خوب):

• "DARPA سرمایه‌گذاری‌های خود را بر روی این حوزه 'DARPA-hard' متمرکز می‌کند - مجموعه‌ای از چالش‌های فنی که اگر حل شوند، حتی اگر خطر شکست فنی بالا باشد، به امنیت ملی آمریکا منفعت بسیاری خواهد داشت"
• DARPA هر چهار تا شش سال یک بار مدیران برنامه خود را تغییر می‌دهد تا 'ساختن امپراطوری' را محدود کند و کارکنان چالش‌های قبلاً برگزار شده را به چالش بکشند

در این مورد، روملت می‌نویسد: "استراتژی DARPA بیش از یک جهت کلی است. شامل سیاست‌های خاصی است که عملیات روزانه آن را هدایت می‌کند." DARPA منجر به پیشرفت‌هایی در زمینه‌های مختلف شده است، از جمله فناوری پنهان، GPS، نانوتکنولوژی و بسیاری دیگر.

اهداف را با استراتژی اشتباه نگیرید

بیان اهداف استراتژی نیست؛ استراتژی بد اغلب شامل هیچ نقطه عملی نیست.

برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه 'قالب بندی شده' برای بیشتر 'استراتژی' شرکت‌ها حساب می‌شود: "به طور مهم، فرصت‌ها، چالش‌ها و تغییرات به صورت بسته‌های سالانه خوب به دست نمی‌آیند. نیاز به کار استراتژیک واقعی، گاه به گاه است، لزوماً سالانه نیست."

اهداف استراتژیک بد: اهداف استراتژیک باید به یک سازمان کمک کنند تا به پایان مورد نظر خود برسد. اهداف استراتژیک بد اغلب نمی‌توانند مسائل حیاتی را حل کنند یا عملی نیستند. روملت پیشنهاد می‌کند تا از تعاریف زیر استفاده کنید:

هدف: یک کلمه است که برای بیان ارزش‌ها و خواسته‌های کلی استفاده می‌شود. به عنوان مثال: اهداف سیاست خارجی آمریکا از آزادی، عدالت و دموکراسی

هدف: برای بیان اهداف عملیاتی خاص استفاده می‌شود. به عنوان مثال: شکست طالبان، بازسازی زیرساخت‌ها

برادران چن: اهداف خوب به همراه اهداف خوب

برادران چن، یک توزیع‌کننده مواد غذایی تخصصی، تحت تهدید رشد Whole Foods بود. Whole Foods فشار زیادی روی فروشگاه‌های کوچکتر که برادران چن تامین می‌کردند، اعمال می‌کرد.

اهداف بیان شده برادران چن 1) رشد سود؛ 2) محل خوبی برای کار بودن؛ 3) به عنوان توزیع‌کننده اصلی مواد غذایی ارگانیک شناخته شدن بود.

اهداف بیان شده برادران چن ابتدا مشتریان را به سه دسته تقسیم کردند؛ سپس، اهداف مهمترین برای هر دسته به شرح زیر بود: دسته بالا برای دستیابی به حاکمیت فضای قفسه، دسته میانی برابری تبلیغاتی یا بهتر، و دسته پایین برای افزایش نفوذ بازار بود.

اما برادران چن تهدید Whole Foods را تشخیص دادند و تطبیق دادند. این شرکت اهداف خود را حفظ کرد اما اهداف استراتژیک خود را تنظیم کرد.استراتژی آنها تبدیل شد به اتصال همه فروشگاه های کوچکتر که برادران چن به آنها تامین می کردند، تشکیل یک برند مشترک که از طریق Whole Foods فروخته می شد. آنها یک تیم مخصوص Whole Foods تشکیل دادند، تولید، بازاریابی، تبلیغات، مهارت های مالی و توزیع را تحت یک سقف جمع کردند.

برادران چن در تلاش های خود موفق بودند و درست فکر می کردند که Whole Foods در نهایت بازار مواد غذایی تخصصی را تسخیر خواهد کرد.

دو نکته کلیدی از این مثال:

• تمرکز بر روی یک یا دو هدف حیاتی است. در این مورد، هدف تغییر کرد؛ استراتژی اصلی توزیع مستقیم به تاجران دیگر قابل اجرا نبود با توجه به برتری Whole Foods. "مدیریت به طور ماهرانه یک 'راه به جلو' طراحی کرد که توجه شرکت را بر روی یک یا دو هدف مهم متمرکز می کرد،" روملت می نویسد.
• آگاهی از سطح صنعت ضروری است. برادران چن Whole Foods را به عنوان یک نیروی شایسته تغییر مسیر خود شناختند. Whole Foods باقی مانده است؛ برادران چن درست کرد که تغییر کنند. آگاهی از صنعت شما برای شناسایی فرصت ها و تهدیدات و تغییر استراتژی خود در مواجهه با آنها ضروری است.

راه های رایج به سوی استراتژی بد

سه راه رایج به سوی استراتژی بد با عدم توانایی یا عدم تمایل به انتخاب شروع می شود. به طور کلی، تصمیم گیری در مورد استراتژی سخت است. داشتن اعتقاد و بینش برای اتخاذ تصمیمات بزرگ و سخت گام ضروری است هنگام تشکیل یک استراتژی.

دوم، استراتژی سبک الگو که شامل ایده های الگوی پر کردن خالی مانند "دیدگاه"، "ماموریت"، "ارزش ها" و "استراتژی ها" است. این به تنهایی یک "استراتژی" واقعی نیست.

سوم، اکنون یک علاقه مبالغه آمیز به فکر نیمه دینی، قانون جذب در آمریکا وجود دارد که ریشه های آن در فردگرایی مسیحی پروتستان 19مین قرن است. این "فکر جدید" تاثیر مستقیمی بر استراتژی کسب و کار داشته است، که اغلب منجر به یک شعار انگیزشی سطحی به جای یک استراتژی برای موفقیت می شود.

هسته استراتژی خوب

روملت 'هسته' استراتژی خوب را به عنوان "یک ترکیب موثر از فکر و عمل با یک ساختار پایه ای زیرین" تعریف می کند. این شامل سه عنصر است: 1) تشخیص، 2) یک سیاست راهنما، و 3) اقدامات هماهنگ.

یک "سیاست راهنما" خوب صحنه را برای عمل متمرکز تنظیم می کند. به عنوان مثال، جورج کنان دیپلمات آمریکایی در اتحاد جماهیر شوروی برای بیش از یک دهه بود. او بسیاری از وحشت هایی را که اتحاد جماهیر شوروی مسئول بود، از نزدیک شاهد بود. در سال 1946، او تلگراف طولانی معروف را نوشت، که در آن طبیعت ایدئولوژی و قدرت شوروی را بررسی کرد.او نتیجه گرفت که شوروی ها خود را صریحاً علیه سرمایه داری قرار داده اند و به همین دلیل، پیشنهاد کنان این بود که ایدئولوژی شوروی را مانند یک ویروس در نظر بگیریم که باید تا زمانی که منقرض شود، محدود شود.

این یک لحظه مهم در سیاست خارجی بود. اگر چالش به روش دیگری تشخیص داده می شد - به عنوان مثال، اگر اتحاد شورویی با یک سیاست مشارکت به جای محدودیت به جامعه جهانی جذب می شد - جنگ ویتنام، برلین آیرلیفت، جنگ کره و بسیاری از رویدادهای وحشتناک دیگر شاید اتفاق نمی افتاد. چارچوب کنان برای مسئله، از اهداف قابل اجرا فاقد بود و به همین دلیل، رهبران آمریکایی آینده با تبدیل کردن سیاست راهبردی به عمل مشکل داشتند.

یک سیاست راهبردی می تواند خود به عنوان یک مزیت باشد اگر آن عملیات و واکنش های دیگران را پیش بینی کند، پیچیدگی و ابهام یک وضعیت را کاهش دهد، با استفاده از افزایش اثر، و با ایجاد سیاست ها و اقداماتی که سازگار هستند.

Nvidia: استراتژی A+

Nvidia، طراح چیپ های گرافیکی 3D، به سرعت به بالاترین سطح رسید، و در بازار گرافیک 3D، شرکت های قوی تری از جمله اینتل را پشت سر گذاشت. از زمانی که Jen-Hsun Huang در سال 1999 مدیرعامل شد، سهام شرکت 21 برابر افزایش یافت، حتی در همان دوره از اپل هم پیشی گرفت.

تشخیص: شناخت اینکه چیپ های گرافیکی 3D آینده کامپیوتر هستند (با توجه به تقاضای تقریبا بی نهایت برای بهبود گرافیک که از بازی های کامپیوتری می آمد).

سیاست راهبردی: تغییر از یک رویکرد چندرسانه ای جامع به تمرکز شدید بر روی بهبود گرافیک برای کامپیوترها از طریق توسعه واحدهای پردازش گرافیکی (GPU) برتر.

نقاط عمل: 1) ایجاد سه تیم توسعه جداگانه؛ 2) کاهش احتمال تاخیر در تولید / طراحی با سرمایه گذاری سنگین در فرآیندهای شبیه سازی طراحی خاص؛ 3) کاهش تاخیرهای فرآیند مربوط به عدم کنترل بر تولید درایور، با توسعه یک معماری درایور یکپارچه (UDA). تمام چیپ های Nvidia از همان نرم افزار درایور قابل دانلود استفاده می کردند، که باعث می شد همه چیز در تمام مراحل (برای هر دو Nvidia و مشتریان آن) به طور یکنواخت تری اجرا شود.

Nvidia با نرخ حدود 67٪ در سال از سال 2001 تا 2007 رشد کرد و مشکلات طراحی و تولید را که شرکت هایی مانند اینتل با آنها مواجه بودند، دور زد. با وجود رشد مشابه با Nvidia در آن دوره، افزایش عملکرد اینتل توسط مشکلات فرآیند کاهش یافت. در عین حال، Nvidia با GPU های برتر بیشتر و متداول تر، مصرف کنندگان را به سمت خود جذب کرد.

جایی که رقبا مانند Silicon Graphics خود را بیش از حد پخش کردند، استراتژی Nvidia در آن زمان شهودی، متمرکز و خوب اجرا شد.

اهداف نزدیک

اداره کندی دقت کرد که ادعا نکند آمریکا قبل از اتحاد شوروی موفق به راه اندازی یک ایستگاه فضایی با سرنشین یا یک وسیله بدون سرنشین روی ماه خواهد شد؛ این دستاوردها، آمریکا نتیجه گرفت، قبل از اینکه اتحاد شوروی این کار را انجام دهد، به دست نخواهد آمد زیرا اتحاد شوروی در موشک‌های سنگین برتری داشت. کندی هدف خود را از قرار دادن یک خدمه روی ماه با دقت انتخاب کرد، زیرا می‌دانست که نه تنها این امکان‌پذیر است بلکه احتمال دارد که آنها اتحاد شوروی را شکست دهند: "... فرود بر ماه نیازمند موشک‌های بزرگتری نسبت به آنچه هر دو کشور در اختیار داشت، بود و این به آمریکا مزیت می‌داد زیرا منابع بیشتری داشت."

برای مدیران اجرایی انتخاب اهداف نزدیک حیاتی است.

طراحی استراتژی نو

هنگام طراحی یک استراتژی، رهبران کسب و کار باید سه مرحله کلیدی را در نظر بگیرند:

1. پیش‌بینی
2. پیش‌بینی رفتار دیگران
3. طراحی هدفمند اقدامات هماهنگ.

بسیاری از استراتژی‌های بزرگ بیشتر شبیه به طراحی‌های خاص هستند تا تصمیمات. دیدن استراتژی به عنوان یک 'انتخاب' یا یک 'تصمیم' ممکن است در واقع بازتاب ضعیفی از طبیعت واقعی آن باشد؛ اغلب رهبران با چالش‌های منحصر به فرد روبرو هستند که مجبورند به آنها پاسخ نو ارائه دهند.

گاهی اوقات یک مزیت اولیه، مانند اختراع کپی برگه ساده Xerox، می‌تواند منجر به بی‌حرکتی شود. چنین سربازی بزرگی در بازار می‌تواند منجر به خودبسندی شود وقتی مدیریت باور ندارد که نیاز به دنبال کردن توسعه‌های جدید دارد.

تمرکز

در استراتژی، 'تمرکز' دو معنی دارد: اولاً، این به هماهنگی سیاست‌ها اشاره دارد که قدرت اضافی را از طریق تعاملات و اثرات همپوشانی ایجاد می‌کند. دوم، همانطور که مایکل پورتر در استراتژی رقابتی معرفی کرد، این به کاربرد این قدرت در هدف درست اشاره دارد.

استفاده از پویایی‌ها

پویایی تغییرات مهم است برای در نظر گرفتن هنگام تدوین استراتژی. حس کردن موج‌های تغییر در جامعه، یا در یک صنعت خاص، حیاتی است.

همانطور که فناوری کامپیوتر در قرن 20 پیشرفت کرد، تمرکز از سیستم‌های کامپیوتری فردی متصل شده - که توسط شرکت‌هایی مانند IBM و DEC ساخته و نگهداری می‌شد که در سیستم‌های یکپارچه تخصص داشتند - به یک سری قطعات محرک شد که توسط میکروپروسسور رانده می‌شد. حالا هر قسمت 'هوشمندتر' بود، و نیازی به تخصص در یکپارچه‌سازی کلی نداشت. صنعت تغییر کرد، و IBM مجبور شد تنظیم مجدد کند.

در اینجا پنج 'نشانه راهنما' برای خواندن دینامیک تغییرات یک صنعت وجود دارد:

• افزایش هزینه های ثابت: ساده ترین شکل از انتقال با یک افزایش قابل توجه در هزینه های ثابت ایجاد می شود، مانند زمانی که پیستون های سنتی توسط موتورهای جت پیشرفته تر جایگزین شدند، که تنها چند رقیب را باقی می گذارد که قادر به پرداخت هزینه اضافی باشند
• درگ سازی: این می تواند رقبای قبلاً محدود شده را قادر سازد تا بیشتر در سودآوری مشارکت کنند
• سوگیری های قابل پیش بینی: سوگیری ها شامل عدم توانایی در پیش بینی کاهش فروش پس از افزایش مداوم رکوردهای همیشگی؛ اغراق آمیز برآورد شرکت های فعلی و مدل های کسب و کار؛ و مشاوره از مشاوران و تحلیلگران که کسب و کارها باید هر کاری را که بازیکن بزرگ فعلی انجام می دهد، کپی کنند
• پاسخ های حاکم: از مقاومت شرکت های حاکم وقتی دینامیک شروع به تغییر می کند انتظار داشته باشید
• حالت های جاذبه: این یک حس جهت برای تکامل آینده یک صنعت را فراهم می کند، اما چنین حالت های جاذبه ای ممکن است به وجود نیایند.

افتادگی و انرژی

افتادگی و انرژی، که توسط روملت به عنوان مقاومت در برابر تغییر تعریف شده اند، برای بسیاری از استراتژی های بد مسئول هستند. افتادگی بلاکباستر هنگامی که نتوانست فروشگاه های خرده فروشی خود را ترک کند، باعث شد نتفلیکس آن را سرنگون کند و اکنون یک رهبر صنعت است. افتادگی رقبا را درک کنید، زیرا این مهم است به عنوان درک نقاط قوت خودتان. همانطور که روملت نوشت، "بزرگترین چالش یک سازمان ممکن است تهدیدات یا فرصت های خارجی نباشد، بلکه به جای آن اثرات انرژی و افتادگی باشد."

افتادگی سازمانی معمولاً در یکی از سه دسته قرار می گیرد: 1) افتادگی روتین؛ 2) افتادگی فرهنگی، و 3) افتادگی توسط نماینده.

سر خود را حفظ کنید

اگر می توانید خویشتنداری کنید و 'سر خود را حفظ کنید'، حتی در حالی که دیگران در اطراف شما از دست می روند، شما در موقعیت بزرگی هستید، روملت می نویسد، که هشدار می دهد تا اعتقاد نابینا در بازار سهام را نداشته باشید. او مثال صنعت ارتباطات را می آورد و یک زمان را در اطراف ابتدای قرن 21 توضیح می دهد که همه دیگران اعتقاد نابینا در شرکت Global Crossing داشتند، که سهام آن بر اساس دینامیک صنعت خود بیش از حد ارزش گذاری شده بود. این شامل آسانی ورود برای رقبا بود، زیرا برای دیگران انجام دادن آنچه Global Crossing انجام می داد، به سختی نبود. در سال 2001، شرکت در میان عدم توانایی برای پیگیری ظرفیت پهنای باند - چیزی که برای هر کسی که نگاه نزدیکی داشته باشد، واضح بود - ورشکستگی اعلام کرد. با وجود آنچه همه دیگران فکر می کنند، تحلیل های خود را انجام دهید، و توسط گله اجتماعی متحرک نشوید. سر خود را حفظ کنید.